十几年前的银行还是部门分工明确，员工精细化职能。
但在近十年的发展中，却形成了一种被大家诟病的全员营销，全品种综合营销的局面。
银行业作为一个行业首先是由一家一家的商业银行（含下属分支机构）组成的，每家商业银行都有自己的经营决策者、决策逻辑和经营策略，但是无论大银行、小银行，网点多、网点少，员工多、员工少；最终大家都选择“全员营销，全品种综合营销”作为一项工作安排是很有意思的。
之所以形成“全员营销且强调全品种综合营销”这样一种安排。主要原因是银行经营决策层认为“就算无效也无害，万一有效也挺好”的群体非理性选择。次要原因是各家银行产品和服务缺少差异化从而导致“内卷”化。
我们先来看一下什么是营销：
营销，指企业发现或发掘准消费者需求，让消费者了解该产品进而购买该产品的过程。
那么全员营销是什么呢？
就是指企业，也就是银行中的全体员工（实际是基层每一名员工）参与发现或发掘准消费者需求，让消费者了解该产品进而购买该产品的过程。
那么全品种综合营销是什么呢？
就是指企业，也就是银行要求员工无需发现或发掘准消费者需求，直接将所有产品通通推销给消费者购买产品的过程。在全品种综合营销中，对客户需求的发掘或发现不再重要，在该游戏条件中，能将客户不需要的产品更多的卖给客户才是胜利。
那么，这种全员营销全品种营销的方案，明明看着就不靠谱，为何会成为主流呢？
前几天一位同僚的树洞留言其实很有代表性。“现在的银行高层已经成仙的，不食人间烟火。”其实这是面对如此局面大多数银行基层员工的心声。
然而银行高层，经营决策者又怎会不知道”全员全品种营销”是一种短视的，饮鸩止渴的经营策略呢。
并且银行业近十年内卷加剧，互联网金融兴起，网点价值锐减。直接融资渠道畅通，市场占比下降。无可创新空间，同业竞争同质化，尤其是中小型银行，例外的是招商，新网等少数银行。经营日趋市场化，股东对盈利预期不减。
高层人浮于事，喊口号，加压力。
中层不拼能力，拼背景，推诿甩锅。
本该中高层解决的发展问题，以全员营销全品种营销的模式把责任甩给了基层。美其名曰：“穿透式管理”，直接给到基层压力，做不好是员工不努力，实则高层懒政。
现在的银行基本都在搞综合营销考核、平衡积分考核。说通俗点就是逼的每个人都必须全面发展，任何不全面的人都面临着考核扣分，到手绩效打折的地步。
但现实中每个人有自己的专长领域，可那些懒政者要求每个员工走出舒适区，说全面发展才有前途。这是一个极其错误的认知。
其实，躺在舒适区里做事情，才最容易出成绩。一个最简单的道理：
如果在你最熟悉最擅长最舒适的领域，都搞不出成绩来，凭什么你会觉得“走出去”就能有收获？
躺在自己的舒适区里“修炼长板”，很多时候要比折磨自己，逼自己走出去“盲目拓展舒适区”有用。
人的精力就像一条宽带，荷载能力是有限的。
带宽多分给A一些，必然B就得少分配一些。
精力都耗在补短板上，结果就是长板也没精力发挥了。
人要有管理自己“荷载”的意识，在精神层面“断舍离”。
业务发展最忌讳“摊大饼”。什么都尝试，什么都通，精力有限，不可能什么都精，最后发现啥都会干，但到了专业领域又完全不能打。
现在动不动要银行员工全面发展，搞得像学生时代不能偏科一样。这其实是一个极其错误的思维惯式。甚至以前有一个所谓的“木桶理论”：不管长板有多长，一个木桶能装多少水只取决于最短的那块板。
它试图证明一个道理：各方面综合发展的人更容易成功，而那些有“短板”的人很难有大成就。
能装多少水真的取决于短板？
但真的是这样吗？
有短板的木桶就不能多装水了？
其实未必:
换个姿势，一样很能“装”。
业务发展，关键还是看你玩儿的“竞争策略”。
如果仔细观察就会发现：社会上各个领域真正混的好的恰恰是那些有“一技之长”“在某些领域有天分”“长板足够长”的人。
各个领域的人尖，往往都是“一根长板打天下”，而“没有短板”的人真的是少之又少。
所以，业务指标不该是摊大饼式的一股脑儿全放进篮子派给每一个员工，而是应该给员工灵活选择的余地，让每一个人安心做擅长的，让总体利益最大化，然后决策层手握奖励机制在弱后项做引导。而现在搞得火热的全面营销考核，本质就是变着法少发你钱，你若不想被少发，就得再榨出点剩余劳动价值换。
在经济学上大卫李嘉图在两百年前《政治经济学及赋税原理》提出了比较优势原理，每个人做相对比较擅长的事，“两利取重，两害取轻”，最后大家都可以提升福利水平，做大蛋糕。
虽然道理是这个道理，但决策层选择无视。最后造成“全员营销，全品种综合营销”局面的是根源上的问题，就好像石头总会沉底一样，是一种必然。
银行只要不改变业绩导向，营销导向。管理层继续只顾眼前成绩利益，秉持自己任内挖坑，填坑反正是后任的事。