万科集团董事会主席郁亮在媒体交流会上答记者问。（人民网伍振国/摄）
清风卷起白白的云彩，像缓缓扔起一条白色的绸缎，绕过粗粝的山腰或是山尖。日光之城拉萨初秋的光景，清远又明亮。对于初来乍到者而言，必须要缓慢行动，才能适应缺氧的环境。
对已经就任万科集团董事局主席一年多的郁亮而言，高原并不陌生。他在前任董事局主席王石的鼓舞和激励下，也攀登上了珠穆朗玛峰顶端。他要告诉世人，万科人会将这种不断挑战自我的精神，传承下去。
西藏非物质文化遗产博物馆内部实拍图。（人民网伍振国/摄）
西藏非物质文化遗产博物馆外景。（人民网伍振国/摄）
在海拔3600多米的拉萨，万科集团与深圳市政府无偿援建的西藏非物质文化遗产博物馆依山而立，隔着城区与威严肃穆的布达拉宫遥遥相望。这座投资1.5亿元，当今世界上海拔最高的非物质文化遗产博物馆旁边，是拉萨著名的文艺节目“文成公主”的演出现场，一出见证1300年前史实的“网红”剧。
万科集团和郁亮将一年一度的北方区媒体发布会地址选在这里，媒体认为“煞费苦心”。
郁亮将现在的万科比喻成是在爬山头，现在正在从一个山头，去往下一个山头的路上。他明确告诉提问的记者，万科不是在走下坡路。不论是郁亮本人，还是他背后数万人的团队，都不可能容忍万科走下坡路。因此，郁亮在执掌万科后，一场轰轰烈烈的郁亮式万科变革拉开帷幕。
无独有偶，就在万科拉萨发布会的前一天，业内曝出了万科总部改革的消息：万科总部以前的部门全部撤销，新成立事业发展中心、管理中心、支持中心。三个中心分别承担不同的职能，并不再以传统的组织构架为基础，而是以万科式“事业合伙人”为基石的4个层级。
郁亮称这是庞大的万科开始摒弃过去，变成全新的，“扁平化”新万科的开始。
但万科的变化，并不是一时兴起，而像是一场蓄谋已久的战略大调整。“6年以来，万科从战略检讨开始，关于‘五位一体’的变革，在不断推进和演练之间。先变革，后管理；先一线后总部。”郁亮说，只有一线公司不乱，总部变起来才不会乱。
谈到这里，郁亮似乎松了一口气。“现在组织建设和重建基本完成，还有些细节需要补充。万科组织变革的重要方面，是基于战略的变革，不是为了组织变革而变革。”郁亮说，万科从城市配套服务商到城乡建设服务商角色的转变，是基于战略的变革。
万科北方区域首席执行官刘肖大力推行实业合伙人制度的实践与迭代。（人民网伍振国/摄）
发布会之前，万科北方区域首席执行官，被集团管理层分外器重的刘肖先向媒体详细讲解万科北方区域公司“事业合伙人的比方实践与组织变革”。这似乎也验证了郁亮的逻辑：一线公司先变革，总部再调整；一线公司不乱，总部就不乱。
在刘肖的实践中，万科的组织构建从原本的总经理、分管副总、部门经理、核心骨干员工、员工五级，变革为“合伙任务生态网络”，将组织从垂直的职级转变成为网状的，以任务为导向的，网络化、生态化、活性化、自主化的组织生态。刘肖再三重申的是，即使是现在的这个组织构建，也是会不断“迭代”的，会根据战略和发展的需要，进行动态的体系调整。
在万科集团内部，北方区域公司的这场调整，被称为“t（战团行动）g（公司战略）v（战队任务）k（关键战斗）”体系。这个体系在刘肖的讲解里，多次引用了“颠覆”、“重构”、“共生”这样颇具冲击力的形容。万科本次的变革信心，由此可见一斑。
而如何激发员工的自主性，成为了这个制度背后变革的终极目标。“共识、共创、共担、共享”这8个字，是万科从其2017年发布的超过3000字事业合伙人宣言中，高度提炼出来的精神要义。
在每一次“火光四射的痛苦碰撞”中，该制度实现了迭代。也有一些人从原本的高职级降级，但更多的能人获得升职的机会。降职的人并不是没有翻身的机会，升职的人也有可能再降级。“过去唯资历和职级论，现在能者居上”。
刘肖说，事业合伙人制度因为有团队决策作为背后的支撑后盾，从任务的产生到团队领导者的选择，都是一个团队和员工自发激励、决策的过程。“即使付出试错的成本，也是值得的，收获会大于付出。”
记者发现，万科集团负责公共关系的张庭芬在向众媒体记者介绍自己时，仍习惯性地用过去的职称。但她很快会纠正自己的新称呼是“万科集团媒体合伙人”。“合伙人”这三个字，已经是万科从上至下、从内到外转变的一个开始。
在万科集团内部，“合伙人”三个字被员工概括为“做事的人”，一切以任务为核心，团队也因为任务的开始而组建，更因为任务的终结而解散。这是一个不断循环往复的过程，自带生态链条，并因为刘肖口中的“迭代”而不断进化，最终达到具备解决问题的最高效率状态。
“总部要求变得更加扁平。”郁亮说，未来理想中的万科总部没有领导，也找不到比万科总部150多人配置更小的公司总部。扁平化、层级压低、没有领导是未来万科总部的特征，这么做的重要一点，就是“给员工复合增长的机会”。
员工如何成长？郁亮反问在场的记者，也更像在问自己。“希望做多种工作岗位，锻炼后可以和业务有更好的结合。部门撤掉成为3大中心，信息共享就不会有隔阂。”
“一线事业部在地方变革的基础上变化，是一个摸索的过程。总部的一线组织架构，各事业部和一线如何修正的问题，会不断进行下去。理论上会不断提高，继而有更高的版本出来。”但郁亮始终认为万科版的事业合伙人，不准备达到1.0的圆满状态。
郁亮推进万科本次的变革，并不是一朝一夕的考虑，而是万科过去5-6年的发展，“在推敲中往前走”的结果。
郁亮说，万科早年是商业发展商，提出减法后，万科实现了从非住宅到住宅的过度。“酒店、期货公司、万科早期商的业地产公司，后来减法做掉了。几年后发现万科还是要做回来，这是商业发展的变化。”
在此过程中，时任万科董事会主席的王石曾经发表过骇人言论：如果万科要做商业地产，自己就算是在棺材里，也要伸出手来阻止。
与业务战略同步调整的是，万科管理层对其自身组织机能的不断纠偏。郁亮解释说，所谓合伙人制度，是你要做成什么样，而不是企业要做成什么样。
“只有夕阳行业，没有夕阳企业。一个事情能做成，和主观能动性有关系。没有做成，只能说还不够努力。合伙人制度下的商业模式，要求每个合伙人在自己的业务中，做到最好，企业不做线性规划。”郁亮说，过去企业愿意制定如某年某月达到某一规模、利润、面积战略水平，其实还是过去工业时代的体现。“现在万科做的是三年事业规划书，一只脚踩在现在，一只脚看未来。”
郁亮笑称，万科是搞不懂何为消费升级的“农民”，只知道如何为客户好。“万科当好农民种好地，努力拥抱科技变革。”他透露称，房地产大企业的份额越来越大，其实跟互联网带来的变革有很大关系。他透露，万科现在旗下每个业务都有一个科技公司在背后做支撑，郁亮不认为这是创新。“只是用好的手段，做好事情而已。万科没有创新的说法，努力把事情做好，今天比昨天好，比同行好，比过去好。”
郁亮还表示，他治理下的万科过去和未来都要以“稳健”为主要发展基调：坚持现金为王。“没有现金企业活不下去。万科要跟华为学习，追求有利润的收入，有现金的利润。现金是有利润支持的，没有现金流的利润不是真实的利润。
就任万科集团董事会主席一年多以来，郁亮告诉人民网记者，他拒绝给自己打考核分，“太高太低都不合适”。郁亮说，万科合伙人制度的一项原则就是不打分。合伙人的关键问题是投入程度，不在乎过去的能力有多高。“以岗位责任的大小、难度高低、风险多少来评定。至于自己给自己打多少分，留给别人说好了。”
至于祝九胜（万科集团2018年初接替郁亮就任的集团总裁）的考核分，郁亮并不打算告诉媒体和公众，他认为这是一个“真话不全说”的管理哲学问题。
万科发布的上半年业绩报告显示，上半年万科实现销售金额3046.6亿元，实现营业收入1059.7亿元，同比增长51.8%；实现归属于上市公司股东的净利润91.2亿元，同比增长24.9%。即使这样的一份成绩单，郁亮仍然表示自己“充满焦虑”。
他说，房地产企业过去特别好赚钱的时代一去不复返。郁亮说，作为企业和管理层，都非常辛苦。他说，过去唯规模和速度论标准的衡量方式已经不成立了，但是企业新的考核标准仍然没有达成共识，未来的发展道路，也并没有明确的指引目标。
万科上半年的财报显示，其获取新项目117个，总规划建筑面积2049.1万平方米，按万科权益计算的规划建筑面积1143.9万平方米，权益地价总额约578.2亿元。这些关系到企业未来发展状态的基础数据，仍然传达出了万科无法摆脱对传统发展路径的依赖。
就在发布会当日一早，郁亮与一众人等绕着布达拉宫顺时针跑完了10公里，他说跑步时能缓解焦虑，是放松大脑的最佳方式。
郁亮说，不管是跑步也好，治理企业也罢，一些规矩不能乱。他明年准备受邀参加将举行的拉萨马拉松，对于从没跑过高原的“老跑手”而言，他提前准备是为了“不打无准备的仗”。
时钟拨回到一年多以前的2017年6月30日，王石辞任董事会主席，郁亮接任时曾表示：把万亿市值替换成万亿影响，野心当然越大越好，万科的万亿计划是要建立一个万亿规模的生态。
今年恰逢改革开放40周年，郁亮告诉人民网记者，万科作为从深圳成长起来的企业，更加懂得怎么感恩这个时代。万科也比其他企业更明白，习总书记所说的“幸福是奋斗出来的”背后的深刻含义。
从千亿总裁转变到万亿董事长的郁亮，在面临严调控、轻利润的房地产下半场，就已经转型为“城乡建设和城市运营服务商”的万科而言，等待他们的或许就是一场需要咬紧牙关，砥砺前行的马拉松。
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