导语：如何才能写好一篇水吧工作经验总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
怎样发表数学论文？
1.1创新性
作为发表研究结果的一种文体，应反映作者本人所提供的新的事实，新的方法，新的见解。论文选题不新颖，实验没有值的报道的成果，即使有高超写作技巧，也不可能妙笔生花，硬写出新东西来。基础性研究最忌低水平重复，如受试对象，处理因素，观测指标，结果与前人雷同，毫无新意，这样论文不值得发表。
1.2科学性
科技论文的生命在于它的科学性。没有科学性论文毫无价值，而且可能把别人引入歧途，造成有害结果。撰写论文应具备：(1)反映事实的真实性；(2)选题材料的客观性；(3)分析判定的合理性；(4)语言表达的准确性。
1.3规范性
规范性是论文在表现形式上的重要特点。科技论文已形成一种相对固定的论文格式，大体上由文题，一般不超过20字；摘要(应用的方法，得到的结果，具有意义等)；索引关键词；引言；研究方法，讨论，结果等部分组成。这种规范化的程序是无数科学家经验总结。它的优越性在于：(1)符合认识规律；(2)简洁明快，较少篇幅容纳较多信息；(3)方便读者阅读。
2撰写数学论文忌讳
2.1大题小作
论文不是书，如论文题目选的过大，那么泛论，浅论就在所难免。数学教育论文基本特征：有数学内容，讲数学教育问题，具有论文形态，不贪大，不求空，具有新见解。这样作者应将课题选的小一些，写出特色。
2.2关门写稿
一本学术杂志中的论文，单独拿出来看自然是独立完整的。就杂志的整个体系来看就会有一些联系，它们或是构成一个小专题或是使讨论不断深入。这样作者就要对你准备投稿刊物有所了解，以免无的放矢。不能缺乏事实凭空捏造，夸大结论。首先应该知道别人做了些什么，写了些什么，避免在自己的论文中重复。同时可以借鉴别人成果，在他人研究成果基础上进一步研究，避免做无用功。
2.3形式思维混乱
科学发展到今天，科技论文的基本格式在世界范围内已趋向统一。论文要求规范化，标准化。有的论文东拼西抄，前后矛盾，这样的论文很难教人读懂。所以撰写论文应遵守形式逻辑基本规律，正确使用逻辑推理方法尤为重要。
3关于数学论文选题
(1)需要性选题应从社会需要和科学发展的需要出发。
(2)创新性选题应是国内外还没有人研究过或是没有充分研究过的问题。
(3)科学性选题应有最基本的科学事实作依据。
(4)可行性选题应充分考虑从事研究的主客观条件，研究方案切实可行。
4关于数学论文文风
4.1语言表达确切
从选词，造句，段落，篇章，标点符号都应正确无误。
4.2语言表达清晰简洁
培训也是个产品，要满足企业的需求，要让学员满意，当然也要做课前调研了，那些不做课前调研的培训，讲师和培训经理，都很危险。我记得2011年中，有一次应邀去邯郸上课，前一天晚上去布置教室，培训经理跟我说，他们公司是直销的，可能渠道管理的课程不适合。我大惊，问他，既然你觉得不适合，那你为什么选这个课程？他说，老总有分销的意思，如此等等。我急了，你这不是让我去死吗？最后讨论，决定上管理课程，连夜做讲义，蒙混过关。培训经理不做调研，就采购课程，真是害死人呀，害人害己，天诛地灭！
培训的课前调研，一定是在采购课程之前，比如在课前三个月，培训经理做了一个课前调研，发现学员在管理技能上有问题，而公司在不断壮大，需要造就很多合格的管理者出来，因此准备采购《中层管理者管理技能训练：MTP》，或郝志强讲师的《管理者的三维领导力》之类的课程。或调研后，发现问题不是靠请外部讲师，上课能解决的，而是要内部探讨交流来解决，甚至靠改变公司管理制度来解决，于是通过行动学习之类的方法，或提出专业管理方案，来解决问题。
各位培训经理们，你们懂了吗？课前调研一定是发生在采购课程以前，而不是采购课程以后。但凡职业讲师，他们的课程都是成熟的，不可能根据培训经理的所谓“需求”，来随意调整。培训经理和职业讲师，谁懂培训？当然是职业讲师。培训经理和职业讲师，谁了解学员的需求，当然是职业讲师。人家是靠上课挣钱养家的，人家有多年的实践经验，而你这个培训经理，只不过是毕业两年的小家伙，你懂什么？你什么都不懂！你还满足于调研之类的，你不是害人吗？你们这些不专业的培训经理，折磨培训公司，培训公司折磨讲师。最后一些讲师打着调研的旗号，给你们拼凑出一些乱七八糟的课程来，你不是害了学员吗？
诸葛善军出生的友起村是地方戏“柳琴”的发源地，生于贫苦之家的诸葛善军从小爱听戏，他说最初的人生道理都是从戏文里得来的，比如“冻死迎风站，饿死不低头”，比如“一条大道要走正当中”，比如“井淘三遍吃甜水，人受教调武艺高”，等等。
中文系毕业的诸葛善军资历可谓丰富。考进检察院之前，他当过中学老师、团委书记和计生委主任。1995年，他考进检察院，在反贪和反渎两个部门一干就是19年。从普通侦查人员到反渎局局长，诸葛善军亲手查办的案子不计其数。诸葛善军平时不善言谈，但一分析起案情就立刻变得眉飞色舞，说得头头是道。他的脑子出了名的好用，再复杂的线索和案情经他梳理一番就清清楚楚，院里的人都打趣地叫他“小诸葛”。
贪渎不分家，一案可双查
《方圆》：你在反贪和反渎两个部门干了19年，能说说这两个部门的工作有什么不同吗？
还有类似土地污染的案例，同样存在一个取证难的问题，比如：造成的污染到底有多大？有什么样的后果？有没有直接原因？都不好界定，同样是被污染的一块土地，几天前与几天后就有不小的差别，有时一场大雨之后就鉴定不出来了。
《方圆》：反渎案件突破起来岂不是很难？
诸葛善军：最难的是寻找切入口，经常办案的人都知道渎职的证据不好找。有时候我们只能捋着线索找证据，不放过任何蛛丝马迹。比如在查办原国营苍山县（现兰陵县）农场场长兼县农垦实业总公司董事长赵某涉嫌一案时，赵某不仅拒不交代问题，还认为自己是农场发展的“功臣”，态度极为抵触，后来干脆来了个徐庶进曹营，一言不发。
《方圆》：这样下去，岂不僵持了？
诸葛善军：最后我们及时转移了工作重点，通过多次做其妻子的思想工作，得到她的配合，从赵某平时不去居住的老房子里起获了分别藏在四个屋角瓦底下的4张存折。顺着这条线索，我们挖出了赵某利用担任县农场场长兼县农垦实业总公司董事长职务便利，多次非法收受他人所送钱、卡、物价值共计112万余元，贪污公款44万余元的事实。
涉农无小事，一抓一大串
《方圆》：听说你们近几年查办了好几个系统的涉农系列渎职案？
诸葛善军：兰陵县是一个120多万人口的农业大县，近几年随着国家惠农政策不断出台，上级拨付惠农资金逐年增加，涉农渎职案自然也就多了起来。
《方圆》：国家拨付的涉农专项资金都有哪些？
诸葛善军：补贴名目简直太多了，我一时还真数不过来。例如，2011年专款指标有81大项415个小项共5.8亿元；2012年专款指标有85大项445个小项共6.7亿元。
《方圆》：补贴名目这么多，都有哪些口负责拨付和监管？
《方圆》：你们去查这类案子，自己先要理清头绪才行吧？
《方圆》：你们查过的都有哪些？
诸葛善军：我们查办的范围涉及畜牧、农机、农业等系统和领域，内容涉及县级动物基础防疫建设、秸秆还田、小麦直补综补、阳光工程培训等10余个项目，涉及国家惠农资金近2亿元；查办窝案串案24件28人，仅在县农业局1个部门就查办12人，涉案总金额达450余万元。窝串案占所办案件的比例达到75%。
拓宽三条线，主动找案源
《方圆》：你们的办案线索都从哪里来？
诸葛善军：我们开展了一系列专项活动，主动去发现线索。例如，今年年初，我们在参加最高人民检察院组织的反渎职侵权部门推进专项工作网络视频侦查经验交流专题讲座时，得知河南省周口市检察院从“万村千乡”市场工程项目中查办了一系列职务犯罪案件。我们从中受到启发，参照他们的经验做法，对我县这一项目实施情况进行了调查，发现该项目的加盟农家店全部不符合市场工程建设要求。
《方圆》：是不是一条线扯下来，就能带出好多？
诸葛善军：是的。渎职案往往是窝案、串案，好多案子往往都是在破案过程中带出来的，像一条绳上的蚂蚱，一根藤上的瓜，抓住一个，其他的都跑不了。如在查办县农业局窝案中，先是查出原植保站站长鲁某贪污国家现代农业项目专项资金，接着拓宽视野，根据农业局其他部门均有管控国家专项项目资金的情况，遂对农业局所有实施的专项项目逐一调查，一举查出了农业局下属的土肥站、种植管理科和能源办及原局长邢某在内的12人贪污、挪用国家专项资金窝案。
《方圆》：从发案区域看，是不是也有其特点？
诸葛善军：问题重点聚集在新型农村合作医疗、农村最低生活保障、能繁母猪补贴、小麦良种补贴、农机补贴资金等项目上。这些项目一旦出了问题，受害的都是老百姓，所以我们联合预防和反贪等部门对这些项目层层筛查，发现问题就一查到底，绝不手软。
利用逆向推断法，查办渎职大案
《方圆》：听说你根据多年反渎工作经验总结出一套“逆向推断法”？能介绍下吗？
诸葛善军：简单地说，就是变传统的“以人立案”为“以事立案”。以往的“以人立案”即先找到犯罪嫌疑人取得口供，固定证据后再立案侦查，实际上形成了“先破后立，不破不立”的思维定式，容易束缚办案人员的手脚，贻误侦查时机。而“以事立案”，只要有证据证明存在犯罪事实，但犯罪嫌疑人尚未确定的也会立案侦查。除了变被动为主动，侦查技巧上也是一种灵活运用。
《方圆》：你能举一个运用逆向推断法查办渎职犯罪的案例吗？
诸葛善军：最典型的就是运用逆向推断法成功查办了兰陵县农机系统渎职系列窝案。
有人弄虚作假，就会有人虚报冒领补贴款，最后所有疑点都集中在某农机合作社法人代表孟某某身上，办案人捋着线索逐一调查核实，在证据面前，孟某某终于承认其与推广站站长赵某某、副站长刘某某共谋成立了建军合作社套取玉米秸秆还田补贴款后分肥的犯罪事实。
1率先垂范，求真务实
班主任的自身素质、道德修养、客观上就是学生的楷模。好的教师榜样，给学生留下公正、正义、理智、热情、坚强、果断的印象；而差的教师“榜样”会给学生留下心理上的阴影，甚至导致行为上的缺陷。因此，在教育教学中，我时刻注重身教，为人师表，以良好的形象率先垂范，潜移默化地影响和激励学生良好习惯的养成和道德素质的提高。工作中，要求学生做到的，自己首先做到。比如：要求学生不迟到，不缺课，我就每天早到校，提前到班里看看，而且坚持出满勤；要求学生衣着整洁，我首先注重自己的着装仪表；要求学生礼貌待人，我与别人交谈时，会尽量讲究文明方式；要求学生讲究卫生，保护周围环境，就从我做起……身教重于言教，我的言谈举止起到了示范作用，给学生以榜样的力量，学生们也能自觉地遵守校规校纪了。正所谓，“其身正，不令则行”。
2建立健全班级组织，充分发挥班干部的带头作用
3用爱心去播种希望，用情感去收获果实
爱是教育的基础，是通向学生心灵深处的金钥匙。一个有爱心的教师，一定善于精心呵护儿童那颗稚嫩、易碎而又敏感的心，一定善于触摸到孩子的情绪温度，也一定会耐心倾听孩子们的心声，发现廖误中蕴函的新奇，琐碎中寄予的真切，荒诞中包裹着合理，更会听到孩子思想抽穗、情感裂变、知识拔节的声音。
爱之于教育，犹如土壤之于种子。我在工作中像爱护最宝贵的财富一样爱护儿童这朵娇嫩的花儿，我从来不给学生打不及格的分数，如果学生有什么地方做得不好或不对，我总是这样鼓励他们：“你试一试重做一遍，只要下点功夫，你就一定能做好，加油吧！”“你再努点力，就一定能得到好分数，奋进吧！”在工作中，我总是和学生一起思考，一起探讨，随时拨正他们的思路航向，帮助他们发现真理，让他们始终能看到自己在进步，和他们一起享受成功的欢乐。所以，我认为只有以心灵感受心灵，以感情赢得感情，才能够触动儿童的灵魂，引起儿童的共鸣，才能采撷到一朵朵娇嫩的花儿。
我认为爱是一种宽容，一种理解。我曾经遇到这样一个学生，他因为学习不太好，胆子很小，对老师的提问常常不能回答。在课堂上他总是不敢举手，怕同学们说他“笨”，往往举了手却回答不出问题。他为此感到压抑和自卑。当我了解了他的心情后，便和他秘密地约定：“以后回答问题，要是你不能回答就举左手，能回答就高高地举起你的右手，而且可以把身子向前倾一下，怎么样？”因为师生间有了朋友般的约定，这个学生的心里有了底，信心大增，慢慢的，他举起右手的时候越来越多。学习也赶了上来。是我用一颗阳光、春雨般的爱心滋润了他的心田，点燃了他的希望之火。我觉得爱是可以制造奇迹的。把学生看做一座火山，用爱去激发它，就能爆发出巨大的能量。因此我将教师生涯成功的真谛归结为“童心母爱”。我认为热爱学生，就应该永远以平和、愉快、友好和鼓励的方式对待学生。正所谓：教育是爱的事业，没有真爱就没有教育。教育，应该从爱开始。
4提升“底线”，确保良好班级体的形成
一条锁链最脆弱的一环决定其程度，一个木桶最短的一截决定其容量，一个良好的班集体的形成从某种角度上说取决于那些处于“底线”的“差生”，所以，转化“差生”工作尤为重要，我的具体做法是：教师要有诚心，学生要有信心，师生要共有恒心。
4．1诚心：转化“差生”的关键。我在工作中，不带任何私心杂念，诚心诚意帮助“差生”转化，我认为“差生”并不是自甘落后，他们的内心深处也想改变现状，主要缺乏改的动力和毅力。我能牢牢地抓住这种想改的愿望。用真心打动他们，不仅仅是在学习和生活上，更重要的是在思想上让他们真正感受到自己的人格受到了尊重，自尊心受到了保护。同时为他们的进步创造机会，加油鼓劲，我真实与自然的表现，赢得“差生”的信任和信赖，是使“差生”改变现状的动力。
4．2信心：转化“差生”的根本。教师要帮助“差生”树立自信心，“差生”能不能重新树立起信心，是“差生”转变的根本。因此，在“差生”的转化工作中我不仅为自己加油鼓劲、树立信心，而且还要激活“差生”的学习动机，帮助“差生”树立信心，这种信心建立的切入点不单纯是学生成绩的提高，而是要善于抓住“差生”细小的，不被别人重视的优点，利用这些微不足道的闪光之处，逐步扩大影响，帮助他们形成积极的开放的心态，直到确立“差生”的信心。而“差生”也往往是借助我对他的信心来建立自己的信心，两种信心相辅相承。
4．3恒心：转化“差生”的保证。冰冻三尺非一日之寒，同样，“差生”的形成也不是与生俱来的，“差生”的转化实质上是“差生”否定过去的自我，重新开始新的自我的过程，这种否定是痛苦的，艰难的。所以我做“差生”的转化工作时有充分的心理准备，不仅是允许“差生”“旧病复发”，而且要留意周围环境对“差生”转化过程的干扰，要通过不同的方法和形式，多激励、少批评、不指责、不体罚，尽可能延长“差生”“旧病复发”的周期，减少回潮的次数，使“差生”逐步过渡到彻底摆脱“旧况”的目的。
总之，我能以宽厚、博爱、敏锐之心去理解、信任、关心、支持、鼓励、帮助“差生”，给他们创造一个良好的教育环境，尽量给他们锻炼的机会，鼓励他们树立自信心和自尊心。根据学生具体情况，因人而异、因材施教，有的放矢的帮助他们找到反复的原因及解决方法，让他们看到成功的希望，光明的前途，这样“差生”就一定能与其他同学并驾齐驱，为明天的成功去努力追求拼博。
5团结协作，齐抓共管，实行人文管理
班级成员由班主任、科任教师和学生组成，每个人的工作对班级都有直接影响。作为班主任要管理好班级，不但自己要尽职尽责，而且要发动科任教师和班级其他成员共同参与，为班级的发展创造一个良好的教育环境，以整体的力量去影响促进班级的发展。
5．1科任教师参与管理。作为班级的管理者，要有明确的管理目标，要制定切实可行的教育制度和教育措施。在实施过程中，我努力争取科任老师积极参与班级管理，平时，我做到及时与科任教师沟通反映学生对教学的要求，配合科任教师搞好教学活动，开展班级活动时，还主动邀请科任教师参与，使科任教师有更多的机会接触和了解学生。在做班级重大决策前，主动争求科任教师的意见，一起商讨决定，为科任教师参与班级管理创造了条件，使科任教师真正成为班级的一员。
5．2让学生人人参与管理。在平时工作中，我重视有意识的培养学生的主体参与意识。如班组计划、决策等尽可能的发动学生讨论，最终形成制度。班级活动尽量让学生自己组织，以提高学生对班级工作的责任心，激励学生为班集体多做贡献。从而使学生意识到班级的事就是他们个人的事，主动为班级献策献力。
5．3邀请学生家长参与管理。家长是教育合力中不可忽视的一股重要力量，班级管理离不开家长的工作。为了取得家长的理解支持和配合，我通过召开家长会和进行家访等形式，主动地与家长保持经常性的联系。向家长介绍现代教育理念及可行的教育方法，提高家长的教育素养；与家长交流学生情况，汇报学生在校的表现；听取家长对学生的意见和建议；请家长协助学校做好学生的思想转化工作。
自从接触街头疾走极限运动跑酷之后，这个在外企做过培训师、开着酒吧、经营着户外运动俱乐部的女孩子俨然变身为城市街头的一只灵猿，带领跑酷爱好者们在城市中攀爬飞跃，她说自己自由的灵魂也在运动中无限伸展开来――
180°的性格大转弯
很难想象，大学时的陈亦雯性格非常自闭。1982年出生在南京的她，其实小时候特别活泼好动，高中时，她不顾家人和老师的反对，跑去学体育。理由就是，不愿意做教室里的林黛玉。
陈亦雯从不曾后悔自己这个选择，甚至庆幸当初选择学体育，才让自己有了玩极限运动的身体基础。不过，上了大学后，陈亦雯却突然患上了“大一综合症”。以前在高中时，文化学习之外是辛苦的体育训练，一天都排得满满的，所以感觉十分充实，可是上了大学之后，大家各忙各的，而且课程稀疏，陈亦雯感觉自己突然找不到生活的方向了。
有一段日子，陈亦雯天天沉迷于网络，现实生活里没有几个可以一起疯玩的朋友，她就化身为网络游戏里一个跟人结盟四处拼杀的人物，整天在网吧里玩得昏天暗地，回到宿舍，就一个人蒙上被子睡觉。陈亦雯开始变得越来越自闭，几乎都不跟同学们交流。
不过，自从玩上户外运动之后，亦雯的性格来了个180°的大转弯。2005年大学毕业后，亦雯阴差阳错地进了一家德国商务公司的南京分公司做培训师。公司里面有几个外国朋友特别喜欢玩户外运动，一次，他们周末又安排活动，亦雯突然心血来潮地问，能不能带上我几个高大的男子看看娇小瘦弱的亦雯，耸耸肩，他们怕亦雯吃不了苦。不过，内心倔强的亦雯脖子一梗，说什么也要跟上。
那个周末，亦雯死皮赖脸地跟着他们去浙江玩探洞，黑漆漆的山洞、滴滴答答坠落的水滴、用手电筒一照扑簌簌盘旋的蝙蝠……亦雯感觉简直酷毙了，就像置身于夺宝奇兵的游戏场景中。
从那以后，亦雯对户外运动的热爱也一发而不可收，每次出行都有数不清的或惊心动魄或奇趣无比的经历。她指着胳膊上、小腿上隐隐可辨的一道道伤痕说：“看，这是刚开始玩的时候挂的彩!”那是亦雯溯溪、探洞时不小心在尖石上面划的。伤口愈合后留下的疤痕，用再高级的修复霜也没用。她自嘲身上的这些伤疤是绝对经典的印象画。我问她有没有怕过，她说：“当然怕，是怕突然挂得很惨，以后再也没有机会玩了!”
整个城市就是一个游乐场
亦雯是从2007年开始玩跑酷的，“那时候跑酷在国内还是一片空白，并不像现在这么火”。其实亦雯与跑酷的邂逅十分偶然，2007年春天，她和公司里几个朋友一起到―位法国同事家里去作客，其他几个人在电脑前玩起了游戏，亦雯闲极无聊，把一盘带子往影碟机里面一塞，想―个人看看电影。没想到，那是一盘跑酷视频带。
酷爱户外运动的亦雯立即被视频带里的劲爆画面吸引了――几个年轻的小伙子，从攀爬几米的围墙到翻越数十米高的云梯，从狂跑于公路隧道到穿梭在屋顶之上，逐步升级的落地、翻滚、猫式平衡、精准跳跃……精彩炫酷的镜头，配上Hip-Hop的超劲爆音乐节奏，亦雯看得手脚直发痒，双手攥拳大声喝彩，恨不得立刻就从窗户跳出去，穿梭到城市森林里。朋友告诉她，这是起源于法国的跑酷运动，亦雯迫不及待地跟朋友借带子要带回去学习。“不过那位朋友说，他对跑酷也特别感兴趣，于是，从那以后我就跟着他一起训练!”
户外飞侠兼老板娘
2007年的冬天，玩户外运动已经两年多的亦雯看出了中国户外运动中存在的商机，于是构建出了一条龙的户外运动服务――提供户外运动装备的旗舰销售店、带领玩家们出玩的户外运动俱乐部、玩后归来一起狂欢的户外酒吧。从外企辞职的亦雯身兼数职，她戏称自己突然变成了“户外飞侠兼老板娘”。
亦雯不是《武林外传》里那个风情万种八面玲珑的老板娘佟湘玉，她也没有那么多的黑色幽默和冷笑话，每天的凌晨她都在开着的台灯下睡着，可是没几个小时，便又要带队出行。冬天的一个晚上，亦雯顺着酒吧的外墙一路攀到楼顶上，俯瞰着城市高耸的楼房，她静静地点了一支烟，突然就在明明灭灭的烟火里失声哭了出来。―个人要承担这么多的责任，亦雯感觉压力太大了。
不知什么时候，身后突然站了个男子，他没有安慰亦雯，只是拍拍她的肩膀说：“要跳楼的话，我绝对不拦你。但要是想在屋顶上狂欢的话，我奉陪到底！”这个名叫赵宇的小伙子是俱乐部的一名普通会员，在一家IT公司上班。他暗恋陈亦雯这个“女飞侠”很久了。
几天后，赵宇向公司提交了辞呈，带着几万块钱存款加入了亦雯的俱乐部。凭借着从事企业管理两年多的工作经验，赵宇帮亦雯把各项工作打点得风生水起，而亦雯与赵宇的爱情也渐入佳境。我问亦雯，给自己的女朋友打工，赵宇没有什么想法吗？结果亦雯晃晃拳头说：“现在可是女权至上！再者，你要是玩过跑酷，你的想法就不会那么狭隘了!”
2008年春天，跑酷运动突然在中国热了起来。各个城市都有自己的跑酷团队，彼此之间时常PK。亦雯也不甘示弱，带领自己的户外运动俱乐部成员组建了跑酷团队，还专门请了一位法国朋友担当教练。亦雯说：“很多人说跑酷运动危险，这完全是对跑酷运动的误解。无论在训练中还是在实战上，跑酷讲的都是健康第一，而且都有很好的防护措施，所以才有那么多的年轻人敢加入。要是动辄就出事，你想还有几个人敢玩”
今年2月份，亦雯带领自己的团队与从杭州赶来的“跑酷们”在南京城展开了角逐接力赛，起点是南京长江大桥，终点是山西路广场，亦雯负责南京队的最后一棒，结果等杭州队的朋友赶到山西路广场时，亦雯已经在广场上头手倒立地围着广场绕了两圈。
在中国地图上画两个点
奥运会前夕，亦雯不断接到其他户外运动俱乐部的活动邀请，希望她能组织队员参加“绿色骑行运动”，骑行到北京，宣传绿色环保理念。这一次，亦雯要“冲出南京，走向全国”。以前她是在南京城的地图上画两个点，从此端抵达彼端，这一次，她在中国地图上画了两个点，一个是南京，一个是北京。
而且她把跑酷运动也加进到绿色骑行里面。“我们通过绿色骑行的方式行进，但是每到一个城市之后，我们都会进行一次跑酷运动的宣传。从整体而言，中国的跑酷运动目前还算是一项比较小众的运动，你要知道，在国外连六七十岁的奶奶爷爷级人物都有玩跑酷的！”
如今，亦雯的户外装备销售店、酒吧和俱乐部的生意越来越好，她还要组建中国最大的跑酷团队和跑酷运动俱乐部。不过，亦雯却不希望大家把她当成女强人，她觉得自己只是用玩乐的态度在生活，用生活的态度去经营自己喜欢的事业!
公开信中，面对劲霸遭遇的有史以来最严重的市场下滑，洪忠信认为：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场打击。
这是一个令人警醒的信号，一个服饰行业再次到了“经营模式变革”的信号！击败企业的不是市场因素，而是“传统零售”下的一系列“旧有盈利模式”！该网络公开信是否100%真实不是最重要的，关键在于指出了行业普遍存在的管理问题。这种乱象一样存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司，甚至非服饰行业，这是具备“大时代”特征的管理焦点。
Attheendoflastyear，aletterfromHongZhongxin，CEOofK-BOXING，whichwaswrittentohisemployees，hadbeenspreadoninternet，andtheletterhadtriggeredaheateddebate.ItissaidthatSuShulin，theGovernorofFujianProvincehadmadethecommentsabouttheletterwhichwasstronglyrecommendedtoenterprises.
HongZhongxinsaidinthisletterthatK-BOXINGwhichhadbeensufferingtheworstofthemarketdownturn，existedinternalmanagementandworkstyleissues，whichwasmoreseriousthanthestrikesfrommarket.
公开信部分内容摘录如下：
再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。
我们为终端提供POP，由三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误？？不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作？？这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。
我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。
？？甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。
符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出？
以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作？？你不是劲霸一员，我会毫不客气地请你离开。若你以为工作就是天天混日子，你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开。
伪劣制度导致文化空心化
没有人能够否认价值观和企业文化的重要性。积极和消极的工作价值观，对结局的影响巨大。这就如同那个非洲卖鞋的经典故事：积极的人看到的是非洲人没有鞋子穿，市场一片大好，要大力优先占领；消极的人看到的则是非洲人不穿鞋，产品一定卖不出去，这个市场没啥好开拓的。
那么，好的价值观和企业文化是如何形成的？
如果不深究更深层的原因，认为是人的思想出了问题，就要从整顿思想下手，那我们就要问问，为什么今年3月份《青春的雷锋》上映，南京首映了9场零票房，太原首映了4场零票房？
雷锋的光辉典型大家都熟悉，从20世纪60年代学雷锋到现在，差不多50年了。为什么导演和演员煞费苦心，拍出自我评价还算是优秀的道德教化电影，居然成为“零票房”？这与此前不久上映的搞笑片《泰囧》获得了12亿的票房形成了鲜明的对比——这个堪称文化笑话的现实已经在告诉世人：今天纯粹的道德感化、道德教育是多么苍白无力。
如今，员工塑造、职业态度、企业文化的培训，做了一场又一场；名家讲师的录像碟片，机场书店播了一年又一年；态度决定一切的书籍，书店里一堆又一堆；企业自费购书群发给员工学习，一次又一次？？是不是管理层、员工上了课，看了书，心灵上认可了这种价值观，态度问题就迎刃而解了呢？
恐怕更为真实的是，培训课堂上充斥的是口头的应付，态度的无奈，心中的抗拒？？
为什么我们的企业倡导伟大文化，常常没有生根发芽，总是流于形式呢？
回顾20世纪90年代初期，很多国企转制为股份制甚至私营企业，设备没有很大的改变，产品没有很大的改变，员工还是原来的那一群人，仅仅公司机制改了，企业就重新焕发活力，扭亏为盈。说明人的行为更大程度上是受制度影响的。
众所周知，服装服饰是市场充分竞争的行业，谁都知道“顾客是上帝”。为了吸引顾客，留住顾客，企业无不绞尽脑汁。下面我们就来看看某著名男装上市公司的《VIP顾客的积分礼品兑换表》（表一），看看这家在终端培训时非常强调善待顾客、倡导“以人为本”的企业，是如何贯彻“顾客至上”的文化价值观的。
分析一下这个简单的《VIP顾客的积分兑换礼品表》，一股霸气迎面而来，整个表格没有丝毫的尊重之意。
什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！一家门店一个企业有多少VIP顾客？
积分兑换礼品是对顾客长期光顾品牌的一种感谢，表达的是“礼品虽轻情意重”的意思，是VIP客户忠诚度营销的重要手段。结果呢？
2.本来积分够了就能兑换，这里却要店长批示、区域主管批示。是什么意思？这些积分都是顾客买服装时真金白银换来的，难道我买衣服的时候也要你们管理层批？这哪里是在送礼，分明是一种高高在上的施舍！
3.兑换礼品出现质量问题，收到礼品的七天内退回时务必保留“原包装、内附说明书以及文件”，“过期不予受理”。如果说连少量的VIP客户礼品，企业都不能保证质量，那我们倒要问问这家著名的服装品牌：“你的产品比这礼品多得多，你又该如何确保质量？”
礼品出现质量问题，企业应该感到惭愧、歉意，而这里呢？理直气壮要求顾客遵守近乎苛刻的礼品退货方法。本来是企业购买礼品质量出了问题，不问责自己，反而给因质量要退货的顾客上设置千般障碍，这样的制度能让员工实施“顾客至上”的理念吗？我看到更多的是横眉冷对千夫指！
如是无端制造很多兑换礼品的障碍，更不要提还必须到指定店铺去兑换，快递还要扣掉积分等等。
这样的一个《VIP积分兑换礼品申请表》，看起来很严谨，看起来有制度，但如果终端服务人员照章办理，那么尊重顾客就连墙上的口号都不是。
因此，不要埋怨终端人员服务顾客的态度不好，不要指责员工没有优秀的价值观，请问，假如大量的管理制度都是这样的话，这样制度下的员工是什么样的员工？
有什么样的制度，就有什么样的行为；有什么样的行为，就造就什么样的文化，企业的制度，才是员工行为的第一准则！
伪劣“顾客至上”，导致顾客流失，员工懈怠
顾客至上的标语不是员工的精神食粮，也不是顾客的福音，它或许只是墙上的文字装饰品。
同样是高举“顾客至上”旗号，世界上最著名的零售公司沃尔玛，其每一家门店入门处都贴着这样顾客服务守则：
1.顾客永远是对的。
2.如有疑义，请参照第一条。
为了贯彻这条大多数员工入职时都“难以理解”的《顾客服务总则》，沃尔玛不仅在内部宣扬，最关键的是：公司很多管理制度都硬性规定，甚至严苛规定。
但是如果你得罪了顾客，被顾客投诉并查明属实，比如你敢说一句“我不怕你投诉，你去投诉吧”，沃尔玛最大的可能是立即开除，无论职位高低，无论你个人有多少理由。因为这是公司的高压线，公司制度就是要体现顾客永远是对的。既然顾客至上，你怎么可以不怕顾客投诉？
零售业中，消费者大量的不满，集中在退货过程中。为了让所有的门店在退货过程中降低顾客不满，加快处理速度，沃尔玛在十年前服务台员工的退货现金权限已经是500元，收银副总退货权限已经是2000元。可以说，除了贵重商品和大家电以外，几乎不需要店长事前签字，就可以按照国家规定和沃尔玛有关规则快速顺利退货，省略了诸多请示批准程序。
对比上面的案例，兑换一个小小的低价值的礼品还要两级管理层批准，是多么可笑。
为何我们的店长总是忙得不可开交？是不是每日都在干这些徒劳无功的所谓管理工作？这是一种累死员工的“表格化”管理！
如果询问服饰行业的企业家，他们肯定也认同“顾客是上帝”，但为什么在终端呈现出来却是另外一番景象呢？是我们的员工素质太差，“不劳而获、不负责任、不思进取”吗？难道500强企业选择员工时，没有例外全部是优秀员工？还是他们具备把普通员工变成优秀员工的能力？
姑且不论沃尔玛在其他方面做得好与坏，单就“顾客永远是对的”这一条，全体员工做到了坚决贯彻。因为不管员工理解与不理解，公司有一系列严格的制度来保证这一文化理念的实施。既然你服务于这家公司，就没有任何理由拒绝执行公司的管理制度！
伪劣流程，导致过多“协调会”
在管理培训中，关于“沟通”的课程是卖得最好的！
“为什么总是沟通不良？为什么如此简单的问题总是相互推诿，互相指责？”这绝对不是一个企业管理者的抱怨，而是太多老总的心声。
当我们按照管理惯例，把问题的解决都寄托在大量的“沟通协商”上时，为何不想一想：类似终端POP这样程序化的事情，有必要开会吗？
一件常规小事情要动用主力部门共同合作，甚至到达高管会议才能决策，那会议如海便天经地义了。美国人开会是为了表示民主，国人开会是为了啥？
有的事情必须开会，有的事情绝对不需要开会，比如类似终端POP之类的事情，根本不需要开会。
也许有人问，不开会怎么做？
开会才能解决问题，这是管理者固化的思维方式与习惯。古代中国汉人统治的朝代，没有不花费国家财力筑长城的，没有人质疑该不该修长城，只是讨论如何去修长城。而康熙皇帝则说，筑长城是为了防蒙古，大量的国力、物力、人力都耗在这堵墙上了，如果用在征服蒙古、开拓新疆、治理好上，那还需要长城吗？
因此，我们今天看到是明长城，而不是清长城。清王朝300年没为长城添过一砖一瓦，而是扩展疆域，这才使得长城今天成为中国的“国内”景观。
这就是同样的问题，不同的解决思路。
【案例】
2002年，当时我们在广州经营大型零售连锁店，每月要接收几百家供应商送货。由于收货单涉及到财务部对供应商的付款，是不能出错的。可是最初收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误，导致付款延迟与误会，供应商、采购部十分不满。
财务部为了解决这个问题，特地组建核单组，两个能干的专员，什么也不做，每月就是核对四家门店的进货单据。
自然，这种事情次次都在开会，营运部、采购部、门店、财务部、保安部等在会议上，一样相互推诿、互相指责，问题一直得不到解决。
为什么国际零售公司从来不会因为收货单据问题而开会？
所以，我们不能接受这些收货单据上的错误，因为一个门店正确地收货，单据正确，是最基本的要求，不应该出现失误，更不能月月因为这些错误，导致总部各个部门管理层不断开会协商。
本着“出了问题，永远先找流程上的问题，其次再找监督上的问题，最后才找人的能力与态度问题”的管理箴言，我们通过审查流程，发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程制定的。明明借用了先进收货流程，为什么频频出错？难道是保安没有按规检查吗？难道是员工的责任心不够吗？
于是结合现状，我们把收货流程改成了“ABC三区”收货，错单率大大下降，由20%下降到2%。流程经过三次大改造，三次小改动，错单率降到每家店每个月不超过2单。
运行6个月后，财务部撤销了核单组，各个部门再也不需要为收货错单开会，自然也就没了什么协商、配合、推诿、指责。
改造收货管理流程，彻底消灭了无用的会议、无益的争吵！
沃尔玛这样的公司，只有总裁山姆·沃尔顿先生一个人在大讲企业文化，全球有1200多人在世界各地门店不断巡查，工作内容是不断完善、修改沃尔玛那套管理着5000多家门店的运营制度。
没有制度，或者制度不完善，就会出现错误、漏洞，表现出来则是员工的工作失误。是首先用制度来消灭问题，还是首先用道德、责任感来消灭问题？
一些基础的、常规的、流程性的工作，都应依赖于制度来运营。好比终端POP这一类的小问题，就属于这个范畴，不应该通过开会，更涉及不到企业价值观、态度这个层面。
不要强调所谓的“有制度，只是团队执行不力”，80%以上不是执行不力，仍然是制度与流程的设计弊病！
因此，出现问题，第一是检讨流程，第二是检讨流程，第三还是检讨流程！属于流程的范畴，请在流程设计中解决，不属于部门开会协商的问题，就不能出现在会议的桌面上！
开会之前，先看看开会的议题是不是值得开会，不要什么萝卜青菜、山珍海味，都往会议桌上端。基层会议解决什么问题？中层会议解决什么问题？高层会议解决什么问题？有分工的！
皇帝不管村民偷盗，只会审核砍头死刑，否则，管理层只能不断投入没完没了、没有效益的会山议海！
“伪劣分工”，导致员工“沟通障碍”
如果不改变部门职责中的错误交叉，苛求各个部门之间的所谓的“合作、配合”，那么配合上出现一点点差异，协调会、沟通会就是不可避免的。
深圳某著名服装公司的部门职责，表二分析可见，市场、渠道、商品三大部门，对最重要的销售任务，都有分工。
1.零售是一个整体的目标和任务，市场部负责销售分析、市场分析、适时调整销售策略。销售策略中最重要的是价格和促销，但是这两点职责不在市场部，而在渠道和商品部门；
2.渠道部负责参加百货公司活动以及组织策划大型特卖活动。参加特卖活动就涉及价格和平均利润水平，但是定价管理的权力和职责在商品部门；
3.商品部门负责采购计划和定价管理，如果销售策略和促销活动都不利，则直接影响采购计划的数量。
统计一下，3个部门共计有9项重要的职责，但其中有6项是多部门共同负责，占比达到2/3。
于是，如果生意不理想，如上的部门职责划分，不吵架、不推卸责任、不大量地开会协调，才是怪事！
市场部埋怨价格和促销不到位，甚至埋怨采购品种和订货计划失误，导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖；
渠道为了制定和策划销售特卖活动，肯定要做大量的销售分析和市场分析，等于重复市场部的工作内容，同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理，自己却要与其他部门协商决定；
商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其采购的商品品种数量肯定不一样。同时，产品的质量问题，多涉及售后政策和百货公司的服务政策，商品部本身较少管理这一领域，由其负责，结果不得而知。
如此混乱成一锅粥的三大部门职责划分，你中有我，我中有你，你牵扯我，我牵扯你，你影响我，我影响你。如果出了问题，根本没办法分清楚责任，只有吵架、推脱，于是我们的领导才想到了，是否要强调所谓的沟通技巧和沟通态度？是否可以“勇于承担”？
事实上，因为不能完成工作，会议中的争论、职责、推脱、借口，更是自然而然的事！
“伪劣标准化”，导致“金牌店长”成为必需品
用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。
再看他们的终端店长职责，也是“全责”岗位的典型。
湖南某服饰品牌，管理层都抱怨店长执行力不够。而调研的结果显示，要做他家的店长，至少需要三个条件：一是三年以上的工作经验；二是至少大专以上文化；三是店长稳定工作不跳槽。
为什么呢？
因为管理层安排给店长的大量工作，是不应该由店长来做的，包括数据分析、商品分析、绩效分析、人员激励、陈列、工资、补货、订货会等等。这样的店长很难招聘，即使有这样的人才，他会在店长这个职位上长期服务吗？
不是店长的执行力不行，而是管理流程与制度出了问题。决胜终端，应该“解放店长”，不是把所有的店长都培训为“店总经理”式的人物。
如今好店长成了绝对的稀缺资源，公司开一家店不难，难的是没有好员工、好店长。福建某上市男装大牌，在全国风暴式实施“落地式培训”，每个培训讲师组成一个培训小组，下到门店，以15天为一个学习周期，就在店里对店长、店员进行现场操作式的培训。
这种“全责”岗位制，究竟还能走多远？
如果岗位有科学的分工，职责清楚，并与该岗位要求的能力素质配套，很多问题将迎刃而解。
如果职能线、经营线、终端零售管理线都划分得一清二楚，各自尽责，还需要这种全责的岗位吗？
既然分不清，还要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，压力如此之大，肯定要有理由为自己开脱，不然全部的责任担承，哪个承担得起？
“全责店长”的做法，在管理上出现缺陷，尤其在“终端标准化”上造成了“巨大的成本和浪费”。终端标准化的目的，不是为了把大量的工作移给店长，店长个个都必须是“全能精英”，而是“解放店长”——店长除了做好人员激励、商品销售以及陈列执行，做好顾客服务，不需要有更多的工作，实际中也难找到这样的“总经理式”的店长！大量“全能店长”的培训应产生的效益，早早被“快速离职”所稀释。
于是督导部、零售部、市场部，以及加盟商、商最头疼的事情是“怎样挽留优秀的导购员和店长”。为什么？因为你没有建设“科学零售的管理体制”！如果你有，你将大大减轻对人的依赖，“铜牌店长”一样甚至超过“金牌店长”的效益，你还用苦苦留人吗？
在四川的二线城市，一个月PU女鞋销售的工资提成9000多人民币，人家导购员照旧离职！什么意思，不是挣得多我就给你服务！终端店长是一个社会地位很低的工作，职业上升空间非常有限，还需要一点美貌，一点年轻，一点口才，甚至一点机灵，你能给这个群体的年轻人，提供哪些未来10年的幻想？一个导购员和店长就能满足她的人生期望？
企业最好不要发梦！想用几次激励课程来改变一代90后的人生择业选择，只能说是精卫填海！
店长目前做的大量的工作，应该由体系和管理系统来完成。因此“终端制胜”核心点不在终端，“终端标准化”的核心点也不在终端，而在总公司是否有一个标准化的流程和体系。没有这个体系，累死店长，也做不到标准化！
我常常把这个问题比喻成“农民种田”和“现代化农场”的区别。
要种出一样的标准化粮食，有两种方法：第一种就是建设一个现代化的农场，把所有的工作进行科学有效的分工，育种的专门育种，播种的专门播种，浇水的专门浇水，除草的专门除草和施药，收割的专门收割。在现代化农场中，也用1000个农民，但是他们每一个都被分到不同的步骤，被职业化，每个人负责相应的工作，之后农场1万亩地生产的粮食一定是标准化的粮食。
第二种做法，我们把1万亩地分给1000个农民，每个农民负责10亩地。之后把每个农民都培训成为“金牌农民”，“全能农民”，从育种到耕种、浇水、除虫、农药、灌溉最后到收获，这个农民什么都会，最后也是1万亩的产量。
究竟哪一种方式，才能产出标准化的粮食？
无疑是现代化的农场。
哪一种方式是最容易执行？
无疑是现代化农场。
哪一个方式成本最低？
无疑是现代化农产。
哪一种方式风险更大？
如果一个农民走了，意味着10亩地没了，如果走了100个农民，意味着我们1000亩地没了。
把1000个农民打造成“金牌农民”，通过1000个人，每个人种10亩地，完成1万亩地的标准化种植是非常难的。这样的标准化，我称其为“伪标准化”，因为它根本不能实现。我们服装行业多年来推行的标准化就是这种“伪标准化”、“假标准化”！只不过在当今服装的传统零售模式下的“金牌农民”就是“金牌店长”、“金牌督导”，“全能农民”就是“全能督导”、“全能经理”、“全能店长”罢了。
这就是为什么很多企业，这么多年一直推行“终端制胜、终端标准化”，制度写了一大堆，不断开会讲“标准化”多重要，却不能实现目标。因为是用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。
标准化本来是要“降低对大量基层人员的依赖”，因为零售业的从业人员终究是一个知识层面不高、收入有限、年轻为主、流动较快的群体，可在“传统初级零售”模式下诞生的“伪标准化”，恰恰是提高了对终端、店长、导购、销售人员的依赖，甚至是严重依赖。一旦人员流动迅速，店长等优秀人员被挖角，销售大幅下挫是常有的现象，企业前面所有的标准化工作都将石沉大海。结果，所谓的“标准化”就成了一个“鸡肋”——不做不行，做了难见产出，沦为一个死循环。
那些还继续鼓吹和向企业传授所谓的“全能督导”、“金牌店长”、“单店管理”、“多店管理”理念和绝招的培训大师们，的确应该歇歇了！多年经验总结就正确吗？实战贴近就正确吗？那要看针对什么目标和目的！
“农民种田”的方式一样实战，更是中国几千年农业的精华累积，难道对于今天中国要建设的“现代化农场”、“大规模产业化农业”而言还是正确的吗？同理，过去10年中国服装行业依赖单店个体、夫妻店、原始门店管理经验总结出来的这一套，对于建设“标准化连锁终端”就是正确的吗？！
如果今天的服装行业，目标是管理几十家门店，不是几百家、几千家；如果今天服装行业，还是三位数的增长、三位数的利润；如果今天的服装行业，还是商品开发错误也不怕，有大量的三、四线市场可以消化库存；如果今天的服装市场，还是一开店铺就拼命赚钱，那就可以继续“旧有模式”！
今天，包括皮具、鞋子、家纺、家具在内的服装服饰行业的企业家可以用心想一想，企业有多少利润，可以继续支撑你走一条“高成本”落伍模式的道路？
“制度伪标准”，导致“执行不力”
一个制度如果在员工正常执行过程中，没有出现企业所期望的结果，这个制度就是“伪制度”，这个流程就是“伪流程”，这个标准就是“伪标准”！
不少企业发出“管理制度很多，就是执行有问题”的感慨。
因为一个员工执行有问题，两个员工执行有问题，一个团队执行都有问题，就说明不单是人的问题，而更多是制度、流程、标准的问题！我们的思考方向是：为什么我们不能改造制度流程，让员工正常执行就能达到预期效果呢？
下面这两个案例（表四、表五）是服装领域的制度案例：
《进货的管理制度》是某童装企业的现行管理制度，进货时机、进货原则等一大堆的阐述，但是，10个人对进货管理有10种判断。什么叫适量？什么叫进货太多？什么叫进货太少？根据销售数据做进货判断，怎么判断？同样销售了50件，究竟进45件合适，还是进55件合适，还是进60件合适？
如果大量的企业制度都是这种“原始初级”的制度，这样的制度在执行中不走形、不变化多端，才是让人奇怪的。正因为员工各有不同的做法，不协调、不跟板也是常态，最后肯定是要走进会议室，开会讨论、争论不休的。
《商品销售预留流程》也是一个管理制度，这是“科学零售”体系下制定的流程。
制度表述非常清楚、完整，非减价期间和减价期间，这是非常明确的，公司的价格何时减价，有开始、有结束，任何员工都不会因为搞错期间而出现错误。
一般情况如何处理，特殊情况如何处理，甚至把顾客留钱的比例与预留天数的比例，都做了详细的规定，员工只要照着操作就好。
如此定量的流程，只要员工有一定的文化水平，稍加培训，都知道该怎么做。出现例外，则是：
1.员工没有被培训过，不知道公司给客人留货的流程；
2.他知道不做或不会做，那就是管理者培训和监督不到位；
3.管理者监督了，员工依然不做，即是抗拒公司制度。
流程清晰，操作明了，过程完整，正常与意外全部考虑在内，这就是留货方面的工作指南，行为指南。员工与管理者职责分明，出现问题，可上溯到人，谁有理由推脱、解释？只有一条路留给员工：执行好流程，管理者尽责！
科学的流程，“不需要”过多要求管理层做什么“勇于承担”的榜样，按公司规定“尽责”就好！所以科学零售不是不实战，而是更实战。
企业制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社会的法律，管理今天现代化的市场经济社会。因此，当制度流程执行不力的时候，我依然坚持自己的第一观点：改造制度优先，指责员工在后；改造法律在先，指责态度在后！
改造企业内部之法，就是改造员工的行为，任何受聘用员工都必须按照公司的制度做事，这是在聘用合同中规定的条款。口头上、精神上、文化价值观上的教育，永远没有法律意义上的强制效果，永远属于人的自愿行为范畴。
当然，我们不否认精神文化价值观的重要性，不否认态度对行动的重要性，“科学零售”的管理流程中，一样有对态度、配合、工作价值观的要求。但是，只有行动改变，才有绩效改变。因为企业需要行动才能产生价值。