文/熊康，华为公司企业架构委员会主任，变革项目管理办主任，企业架构与变革管理部部长
华为的发展除了文化、价值观和组织活力，还有一条主线就是整个管理体系的构建。
01
华为持续的变革和管理体系建设
支撑了过去二十多年的高速发展
（一）马利克曲线：商业管理者面临的挑战
我以马利克曲线作为今天演讲的一个开场。马利克是欧洲的管理大师，几年前到华为给管理层做了一次演讲。当时他讲了我在PPT上展示的这样一张图。
我理解这张图其实讲的是“商业管理者面临的挑战”。这张图有三条线：
第一条线是灰色的曲线。这是指企业当前正在开展的业务。每一个产业都有它的萌芽期、发展期，最终都会走向平稳，甚至会走向衰退。
第二条线是绿色的曲线。这是指企业在发展过程中，会看到一些新的技术，一些新的产业机会出现。虽然绿色曲线的增长并没有我们存量业务这么快、这么好，但它的发展空间其实更大。
如果一个企业能够抓住新的机会，把绿色曲线和灰色曲线做一个拟合，就能够得到图中这条始终上升的白色曲线。这条白色曲线意味着，企业实现了在座各位企业家，包括华为的管理者等所有人所梦寐以求的基业常青，就是能够跨越产业的周期，打造一个百年老店。
（二）华为对马利克曲线的三点解读
马利克给我们讲这条曲线的时候，华为也做了一些解读。我们认为，这张图至少有三点值得思考。
第一点，如果一个企业在灰色的曲线上固步自封，只看到当前大好的形势而不愿变革，没有抓住新的产业机会，它就会随着产业本身的平稳和衰退走向平庸，这实际上是企业所面临的一个危机。
第二点，如果你看到了这样一个新的机会，而正处于图中的树叶形区域时，你要做什么样的事情？作为企业家，作为一个企业的领路人、精神领袖，所需要做的事情，是做出关键的决策，把战略资源转移到新的产业，并构建与这个新产业相匹配的管理体系。通过这一系列的动作，才能够让企业构建起面向新产业也能够成功的基本要素。
（三）华为的历史发展证明了企业开展变革的必要性
我尝试从另外一个角度来诠释企业通过变革来构建管理体系的必要性。
华为30年的发展过程中，我们看到了非常多的企业，包括很多竞争对手，逐渐走向了没落。它们曾经与华为同样级别甚至比华为更加领先，但是慢慢地随着产业的变化和行业的衰退，就变成了一个平庸的公司。
华为这么多年可以持续不断地往前走，即使今天在外部环境恶劣的情况下，我们还是对未来充满了信心，实际上就是因为我们在一定程度上跨越了产业的周期。从固网到无线，从国内市场到海外市场，从运营商业务到消费者业务、企业业务和今天的云业务，我们在这些不同的产业取得一定成功，依赖于公司有一套不断进化的管理体系。彭剑锋教授的团队参与了《华为基本法》的编写，这是华为管理体系的一个起点，而华为真正开始下功夫去构建和优化公司的管理体系，则始于1998年。
从1998年至今，外部环境快速变化，新技术、新产业风起云涌，华为通过持续的变革和管理体系的构建，应对全球环境下商业与技术的挑战，支撑了公司从10亿美金到2020年1367亿美金的快速增长。
1.从单一产品到多个产品
华为公司开始做的是单一产品，C&C08数字交换机的成功获取了大量的市场份额，可以说是华为取得的规模化第一桶金。但是从1995、1996年以后，公司开始同时开发多个产品。这时候我们发现，这些产品有的很成功，有的失败了，还有很多项目没等投放市场就发现思路是错的。研发的产品是不是能成功，很大程度上取决于产品经理的个人能力。公司提出一个想法，能不能让一个产品的偶然成功，变成多个产品持续的必然成功？我们开始引入IBM来做咨询，帮助华为建立先进的制度。
我们请IBM来帮我们提升研发能力，但IBM帮我们做的第一个项目，却首先是ITS&P（IT策略与规划）。ITS&P对华为是一个非常关键的里程碑式的界定。《华为基本法》在文化层面奠定了基础，ITS&P在管理体系上，为华为公司未来十几年的发展指引了一个正确的方向。
但是跟IBM的顾问交流以后，IBM说你们不是一个创新型公司，你们的市场竞争定位应该是规模化量产，核心是构建可复制的批量生产制造产品的能力。为了这么一件事情，任总带着公司管理团队跟IBM顾问闭门讨论了两天，最后我们被说服了。
IBM帮助华为规划出了8个变革项目和5个IT项目，但华为在这个阶段只启动了两个关键的变革项目，就是IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链），提升研发能力和供应能力。为什么？因为那时候国内市场主要还是卖方市场，我们的主要矛盾是研发和供应，只要能做出好产品，华为的销售人员一定能把它卖出去。
2.从国内单一市场走向全球市场
华为如何建立起一个匹配全球化业务的管理体系，能够让海外的销售业务规范起来，让每一个项目从销售时的概算，到最后的经营核算，都能准确和有序？我们后来所做的一系列项目，包括如何构建起一套管理财经的流程（IFS，集成财经服务），如何构建一套面向客户的，管理好客户关系，管理好销售项目，到最后管理好从线索到回款的体系（CRM<C）。从单一市场走向全球化市场，我们必须要构建这样的能力。
3.从单一产业走向多个产业
华为公司在ToB领域，通过CRM（客户关系管理）、ISD（集成服务和交付）、ITR（问题到解决）建立了我们的铁三角，打造了强大的贴近客户的能力。每一个海外的运营商客户，都有这样对应的系统部，少则十几、二十几个人，大的系统部有几百号人，就围绕着一个客户的需求，为他做贴身的解决方案。但是，ToC完全不是这个玩法。我们的管理体系，就像前面讲的马利克曲线一样，到了华为公司做关键决策的时候。我怎么去让当前已经习惯于运营商业务流程的这些人和组织，转向新的管理模式？公司面临非常大的挑战，所以启动了面向ToC业务的变革项目，去构建企业面向消费者业务的能力。举个例子，现在我们对中国区每天的不同型号的终端销售都能实现当天出报告，不论你是从直营店、渠道店，甚至是一些县里的夫妻零售店购买的产品，这就是我们构建的零售管理的能力。
02
企业数字化转型的诉求
我今天演讲的主题是数字化转型，却讲了华为历史上这么多变革项目，这是因为在华为，我们从来没有把数字化转型单独看待，数字化转型就是华为当前正在开展的变革，与我前面所说的这些变革的历程一脉相承。
（一）华为数字化转型的背景
华为真正提出数字化转型，是在2016年。当时华为处于什么状态？华为基本完成了公司的流程管理体系和信息化建设，有一句话足以说明这点：公司没有流程不覆盖的地方。你买一个电脑笔记本，下一个订单，接收一个客户PO，做一个业务的战略规划……你干任何一件事情都有相匹配的流程，都有IT系统来支撑。在这个时候，我们发现公司面临着一个新的问题——如何去打破自己历史上建立的一个一个IT系统所形成的数据孤岛，如何引入数字化的技术来真正提升企业的竞争力？这就是2016年华为提出数字化转型的内因或者背景。
（二）数字化转型面临的产业趋势
数字化转型也有外因，就是我们在16年就看到了即将到来的数字化大潮。业界对数字化转型有很多说法，有人说是第四次工业革命，也有人说是第一场数字革命，以前有农业经济，有工业经济，现在是数字经济，所以这是第一次数字革命。我觉得这些说法都有一定道理。
农业经济时代，生产资料是土地，用的工具是铁锹、锄头，生产力是人力或者畜力，这些让人类文明从以前的游牧业逐渐走向了农业经济，是人类历史的一个分水岭。工业革命通过蒸汽机、发电机，消耗煤和石油资源，用热力和电力来生产大量的工业产品，让整个社会形态发生了翻天覆地的变化。那么数字经济又是什么？生产资料、生产工具、生产力这三个要素都变了。
国家在今年上半年发布了一个文件，把数据定义成跟土地、石油一样的生产要素。数据本身是有价值的，产生价值的过程也很像开采和加工石油。我们通过网络来感知和获取数据，通过算力来对数据进行加工发掘价值，网络和算力就是数字时代的生产力。生产工具就是各种各样的云计算、人工智能。
回顾过去二十年，互联网已经极大改变了我们的生活，特别是衣食住行各个方面，都可以在网上解决。但这些都是商品的流通环节，比如让交易的链条变短了，交易的过程更加便捷，交易可以随时随地发生，更加碎片化。在座很多企业家是做实业的，如果我们看看实业的研发、制造、工程，就会发现目前的变化其实没那么大。比如，我们现在讲的工业4.0是大规模定制，但如果大家去参观一下奥迪宝马十几年前的产线，那时候它们已经实现了围绕着一个用户的订单直接做定制。
我们认为数字化不止是改变价值流通环节，也必将深刻地改变我们的价值创造环节，他的颠覆是一点点来的，先改变最容易改变的，再往后，它会对国家社会的科研科教工业产生全方位的影响，现在正是时机。
不仅是通信行业，以前我们很难想象的展会、教育甚至医疗等行业都开始线上化，疫情极大地加速了数字化的发展。
（三）企业数字化转型的本质是获取竞争优势
我们观察了多个行业，认为企业数字化转型本质就是通过数字技术在竞争中获取优势。电商提升了客户的购物体验，传统门店的生意就受到很大影响；餐馆通过中央厨房、扫码点菜实现了效率成本和客户连接的突破，同类型的餐馆不转变就挣不到钱。数字化转型需要行业实践和数字化技术融合，因此实业企业在获取数字化能力，互联网企业在获取产业能力，这就仿佛一场竞赛。谁能够快速地完成转型，就可以获取极大的竞争优势。相反，谁如果在数字化转型中掉队了，无论是成本、客户体验，还是产品的竞争力，都将无法跟对手去比拼。
03
数字化转型到底“转什么”
（一）数字化转型的概念
什么是数字化转型？学界、业界对此的定义略有些差异，我们提炼下大家的概念，大概有以下四点共性：
第一，引入数字技术。数字化转型本身还是一场技术革命，必须要引入先进的数字技术。
第二，优化流程或创建新的业务模式。数字化转型要么是优化企业当前的业务流程，要么是创造一个新的机会或者商业模式。
第三，改善客户体验。数字化转型是体验驱动的。过去我们很少强调体验，更多强调的是功能，数字化转型特别强调客户的体验，客户的体验是第一生产力。
第四，提升运营效率和绩效。数字化转型还要提升企业的运营效率，提升组织的绩效。
（二）企业数字化转型的价值目标
很多企业都在问，花了很多钱做数字化转型，到底能带来什么价值？做数字化转型是不是一定要去做一个平台，搞个中台，或者成立一个科技公司？结合我们接触的企业和华为自身的实践，做数字化转型无非是三个价值目标：
过去我们强调产品的质量、性能，但现在很强调体验。客户体验对一个企业的竞争力至关重要。仅仅是交易的体验，就让淘宝、京东这些电商成为千亿级规模的公司。
举个例子，过去华为是一个以产品为中心的公司，我们把产品卖给客户，由客户来运营整个网络。3G卖给客户了，我们去开发下一代，去研究4G。所以我们经常内部开玩笑说我们就是个卖“盒子”的公司。
数字化转型之后我们可以做什么呢？我们将更理解客户，不断丰富与客户的联接，帮助客户进行再一次的价值创造。运营商买了华为的设备建基站和网络，是为了给最终用户去用的，他必然要考虑投资回报。那么就面临一个问题：在这个地方建基站以后，到底能不能挣钱？过去没有数据来支撑，只能靠猜，经常建好了以后发现利用率很低。现在通过网络数据、客户群信息、还有各种流量预测的模型，我们基本上可以判断，你在这个地方建一个基站，未来三年的投资回报如何。这对客户的决策和网络建设会起到非常好的指引作用。
任何一个产品，通过数字化可以极大地提升客户体验，而客户体验将是企业和企业之间差异化竞争的关键。
拿华为每年交付几十万个站点的通信设备来举例，通过数字化我们实现了远程勘察、AI质量检查、自动生成文档，在过去几年降低了几个点的交付成本率，这是什么概念？我们运营商业务收入一年大概是400多亿美金，一个点的交付成本就是4亿美金。而且这十几亿美金的节约，是纯利。如果我们想通过新产品得到这样规模的纯利，至少需要做出一个百亿美金规模的新赛道。
所以我们认为对于一个公司而言，效率当然是数字化转型的目标之一，因为它也是一项关键的竞争优势。但只有找到业务中海量、高成本的作业环节，通过数字化来改造它、提升它，才能取得预期的规模收益。
3.模式创新：开放、创新、生态
在数字化转型的过程中，能不能培育出一个数字化的平台，打造出一个数字化的产品，为企业找到一条新的赛道？大家都知道的亚马逊，原来是卖书的，后来变成了全球最大的电商，再后来变成全球最大的云服务提供商。亚马逊之所以能够成为美国市值第一的公司，不是因为它做电商，更不是因为它卖书，实际上是因为它的云服务。
我们认为模式创新，主要是商业模式的创新和运营模式的创新。前者帮助企业形成数字产品与服务，找到新的增长赛道，后者帮助企业提升认知水平、构建生态，让企业更敏捷、更准确地应对未来的变化。
（三）数字化与信息化的四点差异
我们认为，数字化转型改变了企业的生产力和生产关系，是一场真正的变革。具体与传统信息化有以下四点差异：
1.功能优先VS体验优先
信息化很大程度上是为了提升企业的管理水平。我们上一个ERP系统，是为了让企业的业务活动可记录、可管理，能够出准确的财报，能够有序的运营。这其中强调更多的是功能的完备性。
2.IT固化流程VS技术驱动创新
信息化建设中，我们常常说流程是业务最佳实践的总结，IT是为了固化业务流程。这里流程跟着业务跑，IT又跟着流程跑，因此永远赶不上业务的变化。而数字化转型除了固化最佳实践，更重要的是技术驱动、数据驱动。我们先有海量的数据，再反过来思考这些数据对客户、对企业的运营管理能够发挥什么样的价值。技术一方面承接业务的诉求，一方面又在反向驱动业务创新。
3.“烟囱式”数据割裂VS“云化”数据底座
华为30年的历史上，有3000多个应用系统模块，每一个IT系统模块都会割裂形成一个数据的烟囱。想围绕着你的用户做一个画像，围绕着你的产品做一个分析，你会发现拿不到数据。数据全在系统里分散着，而这些系统背后可能是各个业务部门和权力。数字化时代，我们希望应用是“服务化”的，平台是“云化”的，更重要的是，企业应该有统一的数据底座来承载所有的数据，并将数据变成企业的“战略资产”。
4.层层汇报VS“察打一体”
（四）数字化转型的五个“转”
数字化转型是两个词，其中数字化是手段，转型才是目的。那转型具体是转什么？这里重点说下我们的理解，我们认为主要有“五个转变”。
1.转意识
大多数企业谈数字化转型讲得最多的是人工智能、大数据、云平台，就是下图右侧的“ABC”。
但是我们认为这些都只是技术手段，一个企业真正做数字化转型，首先要转的还是大家的意识，也就是左侧的“CBA”。
第一是以客户为中心，由外而内思考到底能为客户创造什么价值，能为客户带来什么样的体验？
第二是业务主导，业务主官必须理解转型是自己的事。比如企业现在要做一个IT系统，是因为IT部门的人想做，还是因为业务的战略必须要做？
第三是架构牵引。几十亿规模的企业，底下都有各个部门，而数字化转型是系统性工程，你很难完全分部门去开展。比如在华为，我们做了一个项目叫产品数字化。为什么要做产品数字化？产品的长宽高，产品3D模型，产品配置等，研发、采购、供应、交付各领域甚至客户都需要用到，能提升效率和客户体验。构建这样的产品数字孪生，要花很多钱。这个钱谁投？如果研发投，投了以后自己收益有限，大量的收益实际上在后端。这样的工作必须业务主导，架构牵引，才能成功。
2.转模式
转模式是数字化转型变现的最重要的手段。我们在商业模式的变化上还在探索中，但我们在运营模式和作业模式上已经有了一些改变。
举个例子，华为提出未来的运营模式是“大平台支持下的精兵作战”。什么意思呢？就是过去，我们在全球每个国家的项目组都是一个独立的全功能团队，麻雀虽小，五脏俱全，成功与否很大程度上取决于项目经理和团队的能力。未来我们认为在客户界面的竞争也是管理的竞争，应该是两个组织的较量。一组就是精兵，他们贴近客户满足需求，保证客户满意度；另一组则在平台，平台通过集中化、数字化、智能化，建设专业能力，为一线提供高质量、低成本的服务，帮助一线打赢项目。过去，因为沟通问题、数据不准、业务理解不一致，这样的模式设计是很难实现的，但今天随着数字化技术的落地，我们已经在销售、服务等多个领域初步实现了这样的转变，让项目成功率更高、成本更低。
3.转组织
企业的数字化转型，要有既懂数字化又懂业务的人才，也要有一个组织来承接。数字化组织有两种方式（如上图）。
我们采用的方式是，把业务人员和IT人员组成一个混编团队，IT专家和真正懂业务的专家，共同做业务设计、数据分析和IT开发。这样，这支队伍中既有业务的专家，也有技术的专家，大家互相学习，逐步融合，共同成为企业数字化转型的中坚力量。
4.转文化
数字化转型强调平台和共享，文化的转变是关键。华为是一个非常强的成就导向的公司，每一个组织、个人都强调自身的价值创造，想把自己做强。在数字化时代则反过来了，如果每一个个体都强调这是我的、这不是你的，就很难去沉淀出平台的能力。
大家参观华为园区，可能会发现很多地方都张贴了三句话：你从别人那里获得了什么样的帮助？你做了什么来创造价值？你为平台的其他人贡献了什么？这是任总要求的，强调的就是数字化转型的文化转变。转文化非常不容易，需要很多手段和方法的配合。
另外，还有个文化也很重要，那就是“用数据来说话”，实事求是。
5.转方法
华为的合同管理，最多的时候有6个IT系统在支撑。有的IT系统负责管理合同的评审，有的IT负责管合同的内容，有的IT做历史数据分析。进入EL清单之后，影响了一些我们给客户的承诺，轮值董事长让我们分析，有多少合同把制裁作为不可抗力，签订了免责条款。结果我们发现六个系统都找不到这个数据。因为信息化，是把签好的合同里面关键的字段录进去，而之前我们从来不认为这是一个高风险的条款，就没有把这个信息记录下来。
痛定思痛，我们就想合同是什么？合同就是这么一本，我们能不能把合同信息全量全要素地记录下来？合同完整地数字化之后就可以产生非常多的价值，可以支持答复标书，可以给交付，可以给研发改进配置，还可以对客户的交易习惯、商务情况做持续分析。这样一个系统就把以前6个系统的活给干了。
所以转方法，就是从过去围绕着流程建烟囱式IT，变为对象、过程、规则的全量全要素的数字化，通过服务化的IT来快速响应业务变化。
04
从华为实践看如何开展数字化转型
（一）华为数字化转型的四个举措
华为开展数字化转型有一张架构蓝图，这里的这张图是架构蓝图的简化版。
架构蓝图展示了在公司复杂的组织里面，如何把数字化转型的系统工程拆成一个个具体的举措和任务，并明确由不同的责任部门来完成。当时定了四个主要举措：提升客户体验、提高作业效率、重构运营模式、打造数字平台。围绕这四点，我讲几个具体的案例。
1.提升客户体验
围绕着运营商、企业、消费者这三类客户，怎么去提升客户的体验？怎么让客户跟华为做生意的旅程更加顺畅、简单、高效？
【案例1】云上展厅，为运营商客户打造随时随地、身临其境的方案体验
通信业最大的一个展会是巴塞罗那展，华为每年是最大的一个参展商，会把部分展厅整个包下来，投入非常巨大。去年疫情时，巴塞罗那展会方直到开幕前五天，才通知所有的参展商说今年取消了。那时华为很多准备工作都做了，客户也约了，怎么办？当时公司提出来，我们要在10天之内，做一个线上巴展。
为什么当时我们能做成这个事情？因为之前我们的产品数字化已经把产品的外形、特性等都做了数字化，我们的营销数字化也早已经把展会的流程、展台做了数字化，有了这些数字化模型，我们很快就可以拼出来一个巴塞罗那展，当然也可以拼出来一个北京通信展，新加坡展……其实没有什么区别。
2.提高作业效率
围绕着内部海量、高成本的这些作业场景，我们的供应、制造、交付等业务，怎么去提高作业效率？
【案例2】供应链：智慧供应，全程可视，高效流转
华为有非常复杂的供应链网络，因为我们既要做TOB，也要做TOC的生意，而且我们的产品并不是标准化的。拿通讯设备举例，每个客户的需求不一样，因此每台设备配置的机框、单板和配件也不一样，加载的软件更不一样，非常复杂。我们在全球有几千个仓库和中转站点，过去几年做了一个很重要的项目，就是供应链的数字化转型。
3.重构运营模式
怎么能够把金字塔型的复杂组织，通过数字化进行重构，改变运营模式，提升对异常问题的响应能力？
【案例3】智能运营中心：风险实时感知，快速应对各类突发情况
大家知道去年疫情会导致一些城市被“封城”，对华为最直接的影响就是在那个城市的工厂、港口突然不能用了，直接影响我们的供应。过去如果出现这样的“灾害”，我们首先要找订单、物流、交付等各个部门收集数据，然后整理分析判断影响，再召集总部、一线、供应中心等各个组织的人开会讨论方案，最后再传递给各个区域、职能部门的人去分头执行，所有人加班加点，也至少需要一两天才能处理完。
4.打造数字平台
第一，摆脱对云的绑定。传统软件厂商停止服务，已经部署好的软件包功能还能继续使用。而云服务提供商一旦停止服务，那就是业务立即中断。企业要管理好云服务断服存在的风险。
第二，怎么能够更好地提升资源的利用率。
第三，有一个可信的开发运行环境，帮助每一个业务的数字化转型更加高效开展。
第四，一定要思考怎么去保护自己核心资产的安全。上云以后，企业也要有自己的数据边界，防外攻防内盗，保护数据主权。
05
数字化转型的四个难点
刚才有同学问数字化转型最困难的地方在哪里，这是个很好的问题，从我们的经历看主要有“四难”。
对于一个非数字原生企业，先别谈有没有大数据，有没有数据分析和AI能力，先自问，你现在有没有数据？数据可不可信？如果没有清洁、可信、完整的数据，所有的算法和应用都是镜花水月。要提升数据质量就要做数据治理，数据治理是彻头彻尾的苦活、脏活、累活，但没有捷径，必须得做。
第二难，变革意愿。一个成功的公司，业务主导者想改变是很难的。华为做变革的时候，最痛苦的是销售领域，其次就是研发，但是华为公司最成功的就是销售和研发。销售的人一直认为我们最贴近客户，我们的销售艺术是华为的核心竞争力，是非常不愿意变的。而研发人员水平特别高，认为你们现在干的这些东西都很差，远远比不上我自己开发的。因此，只有业务主官真正有了变革的意愿和决心，认为数字化转型是他自己的事情了，变革才有成功的可能。
第三难，数字化人才。数字化的人才从哪来？技术人才好找，了解企业自身业务的人才反而更难得。为什么呢？因为面临短期业务结果和长期能力构建的矛盾，很多公司舍不得把优秀的业务人员投入到数字化转型的工作上去。我本人从一线调回国内时，刚开始也是不愿意的，但公司不允许我讨价还价，要求限期回来报到。公司只有投入最优秀的业务人员，把他们和最优秀的技术人员打散揉到一起，才能组成数字化转型的人才队伍，这就看公司有没有这样的决心。