关键词：展览策划；合作；倡导者；行动步骤；
一个想法就像一场戏。即使它是一个杰作,也需好的制片人和导演,否则戏可能永远无法上演；或者它可能上演,但由于观众太少,一周后只能停演。同样,想法不会只是因为它很优秀就能从边缘发展到主流；在它真正转变人们的观念和行为前,必须经过巧妙的营销。
——大卫·博斯坦(DavidBornstein),《如何改变世界：社会企业家和新思想的威力》(HowtoChangetheWorld:SocialEntrepreneursandthePowerofNewIdeas)
设立倡导岗位：一种团队创新的策略
在本文中,我们将尝试去阐述展览团队最重要的任务,以便为观众、策展团队和机构提供最佳服务,并促使考虑展览参与者在这些任务中承担的角色。
团队应该问的问题
任何团队流程启动之初,参与人员应召开启动会议来讨论日程安排、预算和目标,但最重要的是初步了解团队如何合作。
应当为角色的问题召开这次会议：
●任何展览团队需要拥有哪些倡导岗位
●每个岗位分别需要什么技能
每个团队所需的五种倡导
当然,根据项目的规模、预算和背景,可能会有许多人参与展览的开发、设计和制作,但我们建议在团队成员中只有五大主要领域或五种倡导需要被体现：
1.展览机构的倡导
2.展览主题的倡导
3.访客体验的倡导
4.设计(实体和感官)的倡导
5.项目和团队的倡导
通常情况下,这些倡导中每一项都由团队中的一个人承担,但在较小的机构中,一个人可能需要承担不止一个角色,而在具有较大项目的大型机构中,可能会有许多人从特定倡导的角度出发来工作。
我们机构的目标和终点正是：我思我所爱,我言我所思。
——沃尔夫·福尔摩斯(OliverWendellHolmes)
以下是每种倡导者的定义,角色的职责以及其发挥作用所需的技能。
1.展览机构的倡导者
展览机构的倡导者提供了项目启动的方法,该倡导者清楚地知道项目如何能具有更广泛的适应性,知道为何机构这样做很重要。此人还应该为项目提供最终的审核——代表机构向公众做出它“足够好”或者“不够好”的判断——并且能在团队发展中出现任何无法解决的问题时扮演仲裁人的角色。换句话,此人代表机构,是策展方的客户,因此对机构负有最终责任。
在大中型机构中,客户角色通常由馆长、部门经理或者副理事长充当,他们在组织内部拥有足够的权利：(1)设想项目如何促进机构目标的实现,(2)整合项目实施所需资源,(3)将想法向理事会或其他高层汇报,(4)为项目寻找资金等。在较小的机构中,这个人可能仍然是馆长,但是在该角色中,他(她)也可能正在执行一些我们稍后将要描述的其他任务。无论何种情景,这个人可能不是最初提出项目想法的人,但是他或她将认识到这个想法的价值,并在机构内创造局面,使之顺利通过。
这一角色所需的技能包括战略思想、管理能力、说服力、批判性思维和清晰的思想及表达。这位倡导者不仅需要能够识别和鼓励有用的想法,组织有用的资源,通常还需要招揽更多的人参与到这项事业中。
有时,这个展览机构的倡导者被团队的其他成员视为一股无法摆脱的邪恶力量,因为团队必须向其报告,他还可能会要求其他人做一些团队中不容易实现的事。这种看法是短视的。此人与团队中其他任何成员一样必要,他们都为了成功而努力,随着项目推进,机构倡导者活跃在阶段性的审批体系内,保持他或她在圈内至关重要的位置。这样的人物还可能有助于吸收其他机构的资源服务于项目效益提升,例如筹款人、公关和营销人员。
有时,机构会把客户的权力交予某类“展览委员会”,而非单个人手中。这种决定通常有很好的理由,但它往往并非最佳方式,因为其分散了倡导者的权力,模糊了权威和责任边界。使用这种方式很难保证清晰度,但清晰度却是优秀客户的标志。
(一个好的博物馆给)人们的生活质量带来积极的改变。
——史蒂芬E.威尔(StephenE.Weil)《博物馆重要的事》(MakingMuseumsMatter),2002
2.展览主题的倡导者
当我们开始谈论主题的倡导者时,首先想到的是找到头衔为“策展人”的人,不过这并非考虑这件事的唯一方式。我们需要这样的人(或一群人)：他/她能够将对主题的热情带到过程中并且能够将热情传递给团队其他成员,因而最终传递给访客。该倡导者应该能够从学术角度确定主题最重要的方面,并帮助团队确定最重要的信息并删除无关紧要的内容。如果涉及有物件、文物、档案或者标本,该团队成员需要能够权威性地说出可用材料的质量、所需保存条件[1],其他所需材料、以及如何获得这些材料。
有些项目可能要求主题倡导者去做原创性研究,这些人可能在研究那个领域之初并非专家,但是他们具备高超的研究技能,并且也知道如何去寻找能够审核信息和提供建议的专家。最重要的是,主题倡导者必须能够确保所呈现内容的准确性。
“策展人”的具体概念,在历史上与图书馆、档案馆的管理人一职有关,并且由此产生出物件藏品“保管人”的概念。直到今天,该术语仍然在某些机构使用。保管人高水平的主题专业知识不但与他或她的教育和经历有关,还与其对藏品的熟悉程度有关。
当然,具备任一类别专业知识的员工不论其头衔,都将是策展团队的青睐人选。
然而,事实是在许多博物馆里,即使有收藏,也没有“策展人”这样的职位。
即使这样的职位确实存在,我们可能仍然希望从机构外部获得关于我们所选主题的意见。我们可以向学术界寻求那些“有关主题内容进行研究、教学和写作的人”,或者向专业领域寻求正在直接做着我们感兴趣的艺术或科学的从业者。我们也可能会寻求特定领域之外的学者、专家的深刻见解:历史学家对于印象派画家的文化和产生这一流派的社会经济环境可能有什么看法对涉及迷失或死亡主题的展览,心理学家可能会提供什么样的深刻见解
在我们寻求能够担任内容倡导者的团队成员时,另一个重要的潜在合作伙伴是社区成员和/或社会公众。当我们处理文化和/或地域方面的特定主题时,这一点尤其重要;当我们处理敏感或者可能存在争议的主题时,我们也希望社区成员能够参与。
3.访客体验的倡导者
对于项目的沟通和成功来说,观众和观众研究、学习理论和展览文化环境方面的知识,与主题方面的专业知识或精湛的设计技巧同等重要。因此,访客体验的倡导者被认作一个相对较新的想法,该倡导者会深入思考访客将会获得哪种体验,并为这种体验设定认知和情感目标。这类倡导者旨在提醒我们所有人:访客满意是展览奋斗的核心——最重要的是“展览是为了人,而不仅仅是有关物”。
当这种倡导者作为一个特定的角色时,通常被称作展览(或活动)开发者,也可能被叫做阐释规划者,亦或唤作教育者。(在一些大型博物馆,“访客倡导者”可能是一个独立的职衔,展览的开发则交给展览开发者)。访客倡导者这一概念的提出归功于20世纪60年代时任波士顿儿童博物馆馆长的迈克尔·斯波克(MichaelSpock)。他的想法是要真正实现项目的愿景,对于内容的热情和对访客的同等热情应当都体现出来。他为“火炬手”这一特定项目发明了“活动开发者”的头衔,“活动开发者”可以围绕该愿景组建团队并整合资源,以便不被其他的事所分散。在最早的访客体验形式的开发中,开发者要对展览项目有关的一切负责——包括想法、访客和内容研究、学校活动,包含展品元素的模型的“试用”、展览中出现的语气和声音、藏品资料——除了设计和制作外的所有东西,尽管这些也可能成为访客体验的形式。
别的博物馆创造出了观众体验的其他形式。同样在20世纪60年代,旧金山探索宫开发了原型模型,即在开放的作坊里致力于开发独特的展览创意之人,把东西放在地板上试用,然后根据需要在作坊反复完善,最后经馆长富兰克林·欧本海默(FrankOppenheimer)的批准,付诸使用。这些人是艺术家？科学家？设计师？教育者？还是制造者？是的,是的,是的,都是。
服务访客的团队工作法
20世纪80年代初卡罗琳·布莱特蒙(CarolynBlackmon)在菲尔德博物馆推出的“团队工作法”,要求展览团队中包含一位教育人员,该方法特意将一个关心受众的人引入传统自然历史博物馆由策展人与设计师所构成的团队中。
无论什么模式,基本理念仍然很重要:尽管所有展览确实“与物有关”,但最为重要的结果是它们对最终用户而言是有趣的、有意义的和有效用的,并且不允许任何东西妨碍这个最终愿望的达成。确保这一愿望达成的最直截了当的方法是用“人性化”的方法管理团队,通常以“展览开发者”的形式实施。
把你该做的做好,别人就会带上他们的朋友再次光临。
——华特·迪士尼(WaltDisney)
在我们的经营场所,顾客是最重要的访客。他们并不依赖我们——我们依赖他们。
——无名氏
4.设计的倡导者
设计所需技巧
这里所需技巧很多,可能一个人不能全都具备,这些技巧包括：
●空间规划和导向规则(要考虑ADA[2]要求和安全问题,如紧急出口或材料的防火等级)。
●定制展柜的设计、平面设计、室内设计(颜色和纹理系统,物件布置,照明和身体舒适度评估)。
●互动设计(尤其是可能用于解释或演示过程或现象的机械系统)。
●了解多媒体以及支持其运行的技术。
●通用设计(了解允许所有用户访问的准则,无论其体型大小、年龄、第一语言,或残疾与否)。
●具备绘制、测量、细化和记录,这些能力中的一些或全部,首先为了审核,然后为了制作。通常,这个角色还会代表团队去监督制作与安装。
在我们所描述的所有倡导岗位中,最有可能聘用外部人士的就是设计倡导者,这样做有好处也有坏处。人员外聘通常是因为该机构内部不具备能力,因为它根本没有设计功能,或者因为设计师无法处理分配给他/她的所有工作。有时,决策者聘请外部人员对内部重复性的解决方案进行优化,或提高“完成程度”,或将更高明的技术或更新颖的材料带到场内,而这似乎是机构内部设计师和制作人员不能胜任或者不感兴趣的。
无论是什么原因,机构必须非常清楚它们正在寻求的是什么,这一点很重要。一些公司已经做好准备,他们确实更愿意创建“交钥匙”的展示方案;也就是说,他们对整个产品负责,除了对方法和预算的总体批准外,对客户机构要求很少。
有些企业可能希望机构为展览带来关于观众和教学目标的深刻而清晰的阐明,并提供所有的内容研究作为支持。还有其他企业可能准备让机构提供所有内容和展览开发,而他们只是扮演二维和三维设计师的角色,并监督制作。显然,所有这些决定不仅对人员和成本产生影响,而且还涉及所有权问题,因此,彻底了解“谁在做什么”对双方合作的成功是必不可少的。
5.项目和团队的倡导者
项目和团队的倡导者是一种常被忽视的倡导者——这对项目危害很大,因为当没有对项目本身的倡导时,预算往往超支,进度表常常出错,友好的分歧可能陷入两极化的对峙,使每个人感到糟糕,项目停滞不前。这个角色最常被赋予“项目经理”的头衔,也可能被称为“项目管理员”“经纪人”,甚至是某类“助手”等。这里所需的技能包括：规划和推进,这两方面需要通过高度合作的方式来着手处理,以便取得成功。它们涉及日程表、预算,以及团队及其流程的整体健康状况。
规划任务包括：创建一份总体日程表；为审核和批准规划系统和进度；尤其对于大型项目,为特定的产品创建更为详细的日程表,该表会经过很多人的讨论并被执行。“标签副本”就是一个很好的例子：图形层次和格式必须商定；文本的撰写、审核、编辑和核准；图像的研究、选择、审核,并巧妙地将所有这些部分组合在一起,以便文本面版投入制作。内容专家不得在完成最后审核的那一周休假。显然,这样一份日程表的创建,必须有每个人的参与,并考虑到每个人的需求。
这项任务的第二部分——在推进过程中实际监督整个日程表——甚至更为棘手。一些团队成员可能不太遵守日程表,或者可能只是选择不被打扰,后来却辩解说自己不知情或“其他职责比这个更重要”。也有员工生病或其他紧急情况迫使计划发生改变。这个倡导者必须足够干练,能够让大家接受商定的任务；足够机敏,可以在失败时找出问题；足够熟练,可以让其他人一起来解决问题。
另一个重要的规划部分是预算。预算可能是事先定好的,只需要置于系统中并予以跟踪,也可能是易变的,需要不停地在评估和分配方面做工作。棘手的预算意外需要灵活、创新地加以解决,必要的削减和妥协需要有一位冷静的协调者。团队内部由此产生的失落情绪也需要富有同情心的倾听者。
功效评估
但是最重要的是,必须有人站在制高点把控全局,或者有效评估流程的健康状况。
●会议是否富有成效
●团队成员是否都了解情况
●是否有必备资料和项目决策在团队内外适当传播的流程
●高层领导是否感到他们在“圈内”
●团队成员是否都做好了本职工作,每个人,或多或少,相处融洽
项目倡导者必须是最终的推动者,促进每个人发挥自己的优势,温柔地将人们拉出他们的舒适区,以充分发挥所有团队成员的作用。他们必须知道如何召集、运行和记录一次会议。他们必须客观地分析过程中需要调整的内容。他们鼓励所有的队员表达他们不同的观点。他们还必须能够在本团队内无法解决问题时,把问题带到另一层面解决。
行动步骤
每个倡导者都需要了解其所有工作产品所依赖的一系列步骤。
1.研究
2.组织
数据和信息除非被组织成一种可用(可检索)的形式,否则它们用处不大。这种形式应该是所有团队成员都能轻松访问的。这可能意味着要使用诸如饼形图、大纲格式的图表、或者可能意味着创建某种矩阵。而在大型、复杂的项目中,它可能意味着使用专门用于保存和组织各种数据的程序。
3.分析、综合和可视化
一旦材料组织完毕,我们就能用材料来构建展览的意义,并想象在我们工作中可能使用它的方式。将研究成果和抽象概念转化为有形的体验,这需要我们能具备形象化思维和想象力。我们如何利用我们所学到的东西作为展览的元素访客如何观察、互动和投入其中
4.记录、管理和展示
我们在工作的各大领域通过这些行动步骤开展工作——无论是编制预算、内容开发、观众研究,还是从藏品中选择物件——我们需要意识到这些任务通常是重复的。换句话说,在展览整体框架、预算、互动和藏品清单等方面,每个阶段都是“更近一步”,直到每个环节都进入制作阶段。每个倡导者都有必要找到合适的、方便的方式,将下次重复的工作呈现给团队进行详细审查。重要的是,我们应坚持实施这些重复的审查工作,因为最初的预算会与施工后的结果有出入,我们的计划也将不断完善。
危险与陷阱
简单地命名五个人代表五种职能并不能保证项目的成功。首先,团队成员需要彼此信任,以便团队能够很好地合作；其次,在团队里实际掌权者与被认为的掌权者的一致与否往往是构建或者瓦解团队的关键。每种倡导者都应具备基本的素质,拥有基本权力：
●机构倡导者对整个项目拥有最终决定权。作为客户,他或她对各个方面都有批准或否定权,并最终掌管着资金。
●主题倡导者深入了解内容和展品,他们能充满热情地说出这些内容在展览中的重要性和准确性。
●访客体验倡导者的能力是基于其熟练的领导才能和热情的性格,能够实现吸引人的、为访客和社区服务的、满足用户目标的展览开发。
●设计倡导者的能力是基于这样一些技能：它能使展览变成生动、逼真的、三维的体验,而不仅仅是一系列由想法串联起来的物件。
●项目和团队倡导者的能力是基于对预算和日常流程的控制,以及他或她在团队中统管一切的能力,以便充当一位总经理。
项目的日常领导可能属于这些倡导者中任意一种,但此人通常与展览开发者一起负责用户体验；和设计师一起负责展出效果；或者有时和项目经理一起负责预算和日程流程。
但是无论团队成员是谁、组织方式如何、每个人合作意愿怎样,权力的问题一定会出现。这不仅仅是猜拳的游戏：在议题和热情上没有人能获得绝对胜利。虽然通过倡导者的眼光来检视决策有助于赢得权力,但是善意、信任和为访客创造典范产品的愿望,不仅是赢得今天的争论,还会是未来的目标。
数据可以帮助解决某种僵局。与公众一起来讨论各种想法、故事线和原型可能会引起另一场激烈的争论。对于更棘手的问题,可能必须由客户和其他更高层来作出决定。
这些倡导中的任何一项对于项目的成功至关重要：忘记任何一项倡导都可能造成灾难。
当然,无论如何,全部团队成员都应当是所有这些领域的倡导者,因为存在各种领域的重叠。在运作良好的合作团队中,这意味着人们互相支持,没有事情被忽略。在过分猜忌或四分五裂的团队中,当人们关于势力范围和“面子”起争执时,它会引起摩擦和分歧。
在较为小型的机构中,团队成员可能不得不采取一种“分裂的人格”,因为他们可能必须扮演不止一个角色,同时倡导不止一种观点。这并非不可能做到。从一开始就对各种倡导者及其各自扮演的角色进行概述,将会促使所有参与者做好每一项工作,并尊重他人正为之贡献力量的工作。
本文为《博物馆策展——展览规划、开发和创新体验设计上的合作》(CreatingExhibition:CollaborationinthePlanning,Development,andDesignofInnovativeExperiences)第二章“倡导者与行动步骤(AdvocaciesandActionSteps)”的内容
波利·麦肯纳-克雷斯，珍妮特A.卡曼著（美国宾夕法尼亚州费城艺术大学博物馆学系）
周婧景译（复旦大学文物与博物馆学系）
原文发表于《博物院》2018年05期
注释
[1]译者注：原文是“conservationneeds”,应当译为“保存需求”,这里的“需求”实际就是“条件”,因此译成“保存条件”。
[2]译者注：“ADA”是“AmericanswithDisabilitiesAct”缩写,是指美国残疾人法案。
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第二条
第三条
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第四条
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