家装行业：住房存量时代持续增长的万亿元级子赛道
我国家装行业市场空间广阔，我们预计未来仍将维持增长态势。2020年我国家装市场规模同比增长4%至2.6万亿元（2016-2020年CAGR为6.5%），其中存量房、二手房、毛坯新房和精装新房贡献的市场规模分别为0.2、0.5、1.4和0.4万亿元（2016-2020年CAGR分别为23.7%、4.7%、4.7%和9.6%）。往前看，伴随着我国新房市场步入下行通道（图表2），二手房交易仍有望维持双位数的复合增长（图表3，贝壳研究院估算），叠加存量住房逐步迈入更新周期，由其引致的装修需求未来将实现高速增长（2020-2025年我国存量房与二手房贡献的家装市场规模CAGR预计分别为20.4%和18.1%，灼识咨询估算），对应我国总体家装市场规模在2020-2025年将录得近10%的复合增长，到2025年总体市场规模有望达4万亿元（图表1）。
图表1：2020年我国家装市场规模达2.6万亿元，2016-2020年的复合增速为6.5%
注：上述市场规模数据为灼识咨询估算值
图表2：我国城镇居民新房合理需求中枢已步入下行通道
图表3：未来我国二手房交易额仍有望维持双位数增长
注：上述二手房交易数据为贝壳研究院估算值
图表4：与国际发达经济体相比，我国二手房交易规模占比仍有提升空间
注：根据贝壳研究院预测数据，未来5年我国二手房供给总量将从当前的年均约420万套上升至600万套左右
需求端：品质优先，对效率与个性化的追求日益凸显
图表5：总体来看，服务与产品的品质是我国家装消费者的第一考虑要素
图表8：2010-2020年，我国人口在逐步向一二线城市集中
供给端：非标且低复购率导致行业集中度偏低
此外，我国家装行业供给端的进入壁垒本身不高（核心生产要素为设计师、工长和工人等劳动力），而需求端消费者的认知壁垒不低，交易过程中信息的高度不对称、低频属性引致的“C端单次博弈”导致大量中小家装企业为追求短期经济效益而降低真实的交付品质（硬装环节多为隐蔽工程），消费者却又难以对其进行即期验证，长期“劣币驱逐良币”的机制下传统家装企业面临着非常大的突围难度。
图表9：2020年我国建筑装饰企业共10.6万家，但平均产值仅4000万元
图表10：我国传统家装企业以区域型公司为主
图表11：家装龙头东易日盛的市占率不足0.2%
图表12：建材、家居、家电行业龙头公司市占率远远高于家装行业
注：防水材料和外墙涂料龙头公司市占率以材料收入计算；定制家居和软体家居龙头公司市占率以公司收入计算；空调、冰箱和洗衣机龙头公司市占率以龙头公司内销出货量计算
图表13：我国家装行业痛点繁多
新时代下家装行业的格局变革与价值链重构
传统模式：传统家装公司作为业务集成商
家装生意本质上是对产品、劳力和服务的强整合，其漫长繁杂的成交链条和ToC端的业务属性决定了高度非标准化（需求异质性）的生意特征，低频、大宗的交易特征意味着不低的试错成本（且服务与产品的质量难以及时验证），这使得终态产品品质及服务保障（或称为交付能力）在一定程度上超越价格要素，成为决定交易成行的核心要素。家装生意的特征（非标、低频、大宗）与房屋中介行业存在类似之处，但又不尽相同。家装公司在交易中既承担着为业主和产品、劳务提供居间服务的角色（一定程度近似于房屋中介行业的交易撮合，图表14），还须深度参与包括方案设计、材料采购、施工监控、产品交付在内的全链条整合与管理工作，这决定了其在B端和C端的“双前台”属性（图表15）。
从业务流程视角看，家装业务通常包含装修前的量房与设计（由设计师负责），以及随后的硬装和软装两大装修阶段；其中硬装环节主要包括主辅材的选购以及水电、泥瓦、木工和油漆等一系列工程的施工与管理，软装阶段主要指定制家具的安装、软体家具和家用电器的进场（图表16）。
从业务模式视角看，根据家装公司在业务流程上负责的范围不同可将家装业务划分为清包、半包、全包和整装四种模式。在清包模式下家装公司仅负责硬装环节的工程施工与管理，其余环节均由消费者自理；整装模式下家装公司不仅需要负责装修方案的设计与硬装施工，还需要进一步参与到建材、家居和家电产品的选购过程中，为消费者提供一体化的采购方案与建议；半包和全包模式下家装公司的业务参与度则介于前两者之间。
图表14：房屋中介本质上是撮合买卖双方完成交易的居间服务
注：ACN的英文全称为AgentCorporationNetwork，即经纪人合作网络；MLS的英文全称为MultipleListingService，即多重上市服务
图表15：以家装公司为核心的传统家装业务模式（以整装模式为例）
图表16：家装业务流程及其模式划分
注：实心圆表示由家装公司负责的装修环节
图表17：家装业务价值链拆解（以整装模式为例）
注：家装支出费用及其拆分数据分别来自于艾瑞咨询和亿欧智库2020年的市场调研数据
新入局者：着重提升产品力与流量
家装赛道广阔的市场空间和高度分散的市场格局也在吸引着家装产业链上下游甚至其他行业的各类主体加入。我们总结当前典型的四类参与主体，发现其商业模式均一定程度上解决了传统家装公司模式下的部分痛点，但同时也面临着新的问题与挑战。
定制家居公司通过整装产品切入家装赛道
在实操过程中，定制家居公司主要通过零售整装、整装大家居和自营整装三类模式开展整装业务，各模式下定制家居公司的定位以及对家装产业链价值的捕获范围均有所不同（图表18）：
零售整装：以扣点与进场费换取家装公司的前端流量。定制家居公司（或其渠道商）可以在家装公司展厅设立店铺或通过家装公司设计师导流的方式获取客源，以业务收入的一定比例（通常为10%-20%）作为引流费支付给家装公司（部分情况下进驻展厅前还需要支付进场费），并负责定制家具的设计、生产、安装与售后服务（通常为自身的优势品类）。零售整装本质上仍然是以家装公司为核心的整装模式（图表15），定制家居公司通过新的流量端口获取业务，但并未对原有家装产业链的价值分配方式产生改变。
整装大家居：将家装公司吸纳为渠道商。定制家居公司总部直接与区域家装龙头企业开展总对总合作，由定制家居公司独家负责定制产品的生产制造与营销支持，定制产品的设计、安装以及售后服务则由家装公司负责。整装大家居模式下定制家居公司成为产业链的核心主导方，通过与家装公司合作的方式补足自身欠缺的硬装交付能力（产业链纵向一体化整合），并凭借自身全品类的设计与生产能力为消费者提供全屋定制服务。在整装大家居模式下，定制家居公司向前整合了传统模式下的家装公司，真正具备了为消费者提供一站式家装服务的能力。
自营整装：自建硬装设计与交付团队。定制家居公司在流量端整合消费者的硬装与软装需求，在供应链端整合主辅材、产品原材料以及各类配套家居产品，为消费者提供全流程、一站式的整体装修服务。自营整装模式下定制家居公司需要从零建立硬装交付团队（包括设计师、工长和工人），相较于整装大家居模式的难度更大，但公司对硬装交付质量的掌控力更强，也避免了公司在整合家装公司过程中产生的交易费用与不确定性。
产品差异化是定制家居公司开展整装业务的核心竞争力。定制家居公司通常以高价值量和高利润率的厨柜/衣柜产品起家，然后不断拓展品类布局，逐步形成全屋定制的产品格局（图表19）。全屋定制的生产能力使得定制家居公司能够为消费者实现全套定制产品的体系化设计与生产，提高生产与交付效率，并在设计风格和选材质量上形成差异化的竞争力，进而提升整装业务的产品附加值和品牌力。因此，定制家居公司主导下的整装模式能够解决传统整装模式下产品力差异度偏低的问题，但同时也面临着硬装交付能力的培养难题。在实践中，尽管欧派等龙头定制家居公司通过将家装公司吸纳为渠道商的方式快速建立起了硬装交付能力，但这一模式会对定制家居公司传统渠道商的利益产生冲击（客户分流），如何平衡好各方利益并推动业务向整装模式转型仍是定制家居公司需要重点解决的问题。
图表18：定制家居公司通过零售整装、整装大家居和自营整装三类模式切入家装赛道
图表19：定制家居公司不断从厨柜/衣柜产品向外延伸，逐步形成全屋定制
互联网公司通过交易平台切入家装赛道
图表20：互联网家装平台为消费者和家装服务供应商提供信息居间服务
图表21：齐屹科技的业务包括SaaS及延伸服务、室内设计建筑及创新业务两大板块
图表22：2020年齐屹科技各业务收入及毛利情况
家居建材卖场运营商通过整装产品切入家装赛道
红星美凯龙：2014年公司通过品牌家倍得拓展家装业务，自建团队并在家居卖场内开设自营家装门店；2016年家倍得与卖场品牌经销商合作推出整装业务；2019年公司成立装修产业集团（包含家装、公装和供应链业务，图表23），并进一步推出“家居家装一体化”战略。截至2020年末，公司已在全国开设了214家家装门店，加盟和平台合作家装企业106家。
居然之家：公司通过居然装饰开展自营家装业务，旗下有居然顶层设计中心、乐屋装饰、快屋装饰、章鱼买手主材平台四大品牌，分别定位于高端设计、个性化整装、套餐装修、主材包四大类服务。此外，公司还通过其他五大自营及IP业务，与居然装饰一同构建起家居家装一体化服务平台（图表24）。
家居建材卖场运营商强在供应商资源，但渠道流量变现和交付能力仍有待验证。家居建材卖场运营商的整装业务在形式上实现了对家装核心流程的全整合，但需要自行培养大量的设计师与施工团队（或依靠第三方家装公司的硬装队伍，但会降低公司对交付的品控能力），并且主要依靠线下门店的客流来为整装业务引流（与电商合作的线上零售模式主要用于家居产品销售）。站在消费者的角度看，家居建材卖场主要提供装修材料和各类家具产品，消费场景位于家装业务链条的后端。因此，家具建材卖场运营商短期内仍无法将线下的客流有效地转化为整装业务的消费者，这是其发展整装业务的重要掣肘。
图表23：红星美凯龙装修产业集团业务布局
图表24：居然之家打造了家装家居产业服务平台闭环
注：2020年居然之家装修服务收入为2.5亿元，占总收入的比例为2.8%
房屋中介公司通过自主建立家装服务业务切入家装赛道
贝壳通过自营模式为消费者提供整装产品。2020年4月，贝壳正式发布家居服务平台被窝家装（后文简称“被窝”），为消费者提供集设计、施工和选材的一站式服务；其中，消费者可通过被窝APP对接内外部设计师与主辅材供应商，施工环节则由被窝精工负责。从产业链的视角看，被窝捕获的价值与家装公司基本相同，不同之处在于被窝拥有开放的设计师平台（家装公司通常只有内部设计师），且其精力更加专注于提升施工交付环节的质量与满意度（自建产业工人团队，家装公司通常依靠工长监督外部工人进行施工）。回顾过往，贝壳对家装业务的探索由来已久：
万链家装：2015年8月，链家与万科一同成立了万科链家装饰有限公司（简称万链，链接与万科分别持股35%和50%），为消费者提供标准化的装修服务。得益于链家二手房交易客户的流量导入，万链在成立之初至2016年末累计完成5000单装修业务，销售额达5亿元，并于2017年定下15亿元的收入目标，计划服务1.5万个家庭。但伴随着公司业务规模的扩张，客户投诉率也随之增长。2017-2019年，万链的管理层出现变动，原总经理郭翀、副总经理郭景昌以及多名核心人员相继离职，万链的扩张步伐放缓。2020年6月，万科最终退出万链，后者相应并入贝壳的被窝家装平台。
南鱼家装：链家最初在与万科合作开展家装业务时，主要通过线下门店为万链导流，且万链由万科控股。2017年10月，时任链家董事长左晖及其秘书权明出资成立了北京全装美家装饰有限公司（简称全美家装，左晖与权明分别持股49%和51%），并推出南鱼家装品牌。2018年，左晖将所持南鱼家装的股权全部转让给权明之后，南鱼家装于2019年10月成为贝壳的全资子公司，正式并入被窝家装平台。
圣都家装：圣都家装始创于2002年，总部位于杭州。2011年圣都推出整装模式；2013-2017年圣都家装的业绩实现25倍增长，业务范围从杭州扩展至浙江全省；2017年后，圣都家装开启全国化布局，进军批量精装修领域。2021年7月，贝壳与圣都家装达成协议，计划以不超过80亿元的对价收购圣都家装100%股权，公司预计交易将于2022上半年完成。
贝壳拥有天然的流量优势，并通过一系列收购强化了自身的线下交付能力。贝壳依靠经纪业务能够取得大量的新房与二手房交易数据，在流量导入方面存在天然的优势（且购房人大多数有装修需求）。贝壳在交付端主要依赖被窝的自营团队（及其收购的附属家装公司，例如圣都家装），未来的业务扩张则取决于交付团队的规模大小。在实践中，家装行业的痛点主要集中在交付端，贝壳自建产业工人队伍的方式正是解决交付过程中各类弊病最直接且有效的手段。但随着家装业务规模的扩张（特别是异地扩张），如何保证交付质量的稳定性与队伍的专业性是贝壳需要解决的关键问题；尤其是在当下国内具备高职业素养的产业工人较为匮乏的背景下，如何推动家装行业实现施工人员的产业化、职业化是贝壳模式能否成功的关键。
图表25：被窝为消费者提供两款整装套餐，硬装施工由被窝精工负责
房企/物企入局家装赛道的“破与立”
图表26：家装业务流程长，需要对接大量的主辅材与家居产品供应商
房企/物企如何切入家装赛道？
强化流量端的捕捉度和触达性。房企/物企的业主是向家装客源转化率最高的群体，且相较于传统家装公司其业主信任度更高，叠加房企/物企拥有天然的消费场景（售楼处）和营销递推，其流量优势需要被充分利用和挖掘（例如在客户画像中加入装修偏好的刻画）。房企/物企可考虑在营销场景中实现对业主定制化家装需求的甄别与定位，以模块化、可视化乃至体验性样例呈现提升其对终态产品的感知度与认同度，实现需求的前期捕捉和有效转化。
提升房企与物企的联动效应。物企的属地特性为消费者提供了更便捷的沟通渠道和更值得信赖的交付保障（重点在于对消费者需求的及时响应，特别是售后服务阶段），这是其他家装行业参与主体所不具备的优势。无论家装业务作为房企的独立赛道布局还是作为其关联物企的增值服务，房企和物企的一体化品牌效应有利于解决家装行业的诸多传统痛点。与此同时，物企积极布局的房屋租售中介业务也可作为二手房翻新业务的引流渠道，亦可充分利用小区梯媒等展示空间挖掘存量房的局部改造需求和家居、家电产品的置换需求。