专访林杨林：医院收购往事和新里程的下一个十年
季敏华方澍晨
中国医院并购市场正在发生巨变。这一市场自2010年高调起步，在政策和市场的剧变之中几经起伏。十年很短，却很浓缩，宛如一个时代。
今天，环顾江湖，当年奋力杀入的各路英雄不少已渐次退场，形形色色、不同属性的医院还在谋求出售，新里程、华润、通用、国药、复星等大型医疗集团的身影正浮出水面。然而，巨头们的江湖并不太平，湖面之上政策风云变幻，湖面之下市场暗流湍急。
站在2021年的年头，新的十年又已开启。如何看待中国医院并购市场的现状？如何找到未来十年的方向？3月份的一天，新里程医院集团（以下简称“新里程”）CEO林杨林在北京接受了八点健闻的专访。
医院能不能挣钱？怎样才能挣钱？
中国公立医院自2010年起大规模向社会资本出售，至2016年大幅转向，高层强调公益属性，转制大门关闭。2017年，并购市场再次放开，这一回的主角是国企医院。在关门撤销、收回公立医院的同时，政府引导社会资本收购国企医院。
无论收购者是国有资本还是民营资本，无论被收购者是公立医院还是国企医院，医院收购的本质都是医疗资产的重组，“挣钱”是不变的市场逻辑。关键是，办医院怎么才能“挣钱”？
八点健闻：很多大医院年收入几十上百亿，外界都以为它们赚了很多钱，但院长们还在抱怨亏损。过去十年大批医药上市公司、社会资本收购了成百上千家医院，往往发现很难扭亏为盈，只能退出。为什么？
林杨林：医院是个慢行业，盈利或者说收支结余有其行业规律。医院能不能赚钱，其实和收入的直接关系不大，核心就抓住一点——精细化的成本控制。医院的成本，最大的是药耗，其次是人工，另外还有一大块是后勤，这在很多医院并无专人负责。其实，亏损原因没那么神秘，解决亏损也没那么复杂，但首先要有动力去控制成本。任何企业办医，都会考虑社会效益和经济效益的统一，肯定就有动力控成本。
八点健闻：你们是怎么控成本的？
林杨林：说到底要靠精细管理。这是一套综合的投后管理机制，单从一点突破是没有效果的。比如这个阶段单独抓供应链成本，下一阶段再单独去搞绩效管理，这不行——碎片化管理不等于精细化。
首先你要客观分析问题，新里程有专门的经营分析工作小组，每个月与各家医院召开经营分析会，找问题，想方法；其次你要研究运营结构也就是成本结构的合理性。成本控制不等于单纯地砍成本，而是看成本占比的合理性，比如药占比、耗占比，后勤成本占比，再到人员比例的合理性，关键是从合理性下功夫；最后要多管齐下，精细化管理是一个体系，无论是集中采购，还是绩效政策，还是结构调整，这些环节的治理必须协同进行，才能有效果。
八点健闻：能不能举个例子？
林杨林：就拿山东的兖矿新里程医院来说吧，我们是2018年4月签约收购的。之后4个月，我们在医院内同时成立了5个工作小组——院区重塑小组、供应链提升小组、信息化提升小组、人才促进小组和绩效改革小组。到了8月底正式交割，5个小组已经轰轰烈烈地干了4个月，很多问题都理顺了。结果交割后的第一个月，医院就扭亏为盈了。2018年9月-12月，连续4个月产生实现收支结余。2019年全年，有了千万元级别的收支结余。2020年尽管疫情严重，医院的经营情况较上年继续提升。
八点健闻：具体说说采取了哪些措施？
林杨林：先说员工关系和绩效改革吧。5个小组里的人才促进、绩效改革两个小组就是干这事的。大家都知道新里程收购医院，第一不裁员，第二不降薪。理顺员工关系，我们从中层入手。中层承上启下，是各个科室部门的直接管理人，直接关系到改革成败。
通过人才促进工作小组，以全院公开选聘的方式，迅速选出了几位踏实做事且有能力的年轻人，做到改革要推的重大事情，有人为结果负责。然后是绩效改革，首先从亏损最厉害、业务最匮乏、发展最没有希望的分院社区入手，推合伙人制，让他们觉得是在单位的地盘上做自己家的事情，把人的积极性调动起来，很快就止亏了。
八点健闻：碰到阻力怎么办？很多投资人进到医院后，都处理不好这些关系。
林杨林：一开始阻力很大。我们进去兖矿新里程总医院没多久，就碰上了医院的三甲复审。少数员工对改革有怨言，消极对待三甲复审的准备工作。我们首先派出首席医疗官到医院，重点负责三甲复审，同时提出，如果某个影响复审的指标不达标，首把这个科室部门的负责人就地免职，换上新的中层。
裁撤一部分刻意制造矛盾的中层是治标的好方法。毕竟，在一个大医院做到中层很不容易，有稳定的收入和社会地位，一般来说，不会有人愿意丢掉这样的位置。但这并非治本。治本还是要靠价值观和管理体系输出。新里程在整合医院过程中，一直强调医院的改革发展才是最大的政治，同时强调重点解决主要矛盾，不要面面俱到，不搞完美式整合。
无论是治标还是治本，从中层班子着手，先把人事、绩效捋顺了，再推动成本管理就容易很多了。
八点健闻：刚刚你说到院区重塑，这和成本控制又有什么关系？
兖矿新里程医院有一个总院、七个分院和14个社区医疗机构。我们把它看作一个整体，以总院为六大学科中心和管理中心，以分院为专科中心，以社区靠近附近居民需求做慢病管理和专科诊所，把基层医疗服务一直铺到社区去。比如总院的口腔科、中医科等，由总院的医生定期去分院和社区坐诊，能够连锁化的，就连锁化，将总院和分院、社区紧密连接起来。
在这个过程中，我们发现越往下走，员工改革的动力越强，为什么？总院的收入是最高的，医院效益和员工收入也是最高的。到了分院和社区，长期收入低迷，普通员工一个月就拿两三千，三四千，常年是被遗忘的角落。改革就要从这些被遗忘的角落着手，这些地方的员工愿望最大，最有动力改革。
为了促进改革，我们对分院、社区进行了人事改革，以公开选聘的方式选举分院院长或社区医疗机构负责人，选上谁就是谁，领导不能干涉。结果选上来的都是年轻、不甘平庸、具有经营意识的人，这些人积极做事，改革动力最大，也成为了改革的直接受益者。
收购前怎么选医院？收购后怎么定预算？
八点健闻：前期决定收哪个医院，会从哪几个角度来考虑？
林杨林：早期没什么经验，更多地看微观，这个医院的学科强不强，财务好不好，成本高不高，班子行不行？现在更多看的是宏观。比如当地的人口和经济状况——人口是净流入还是净流出？经济是增长还是衰退？营商环境行不行？医保资金宽裕不宽裕？还有医疗本身的宏观因素也很重要，就是这个地区的疾病谱是什么？哪些病种的市场需求最大？当地的竞争环境如何？
以上这些都是一家医院的外部宏观环境，必须先调查清楚，这是决定收购的最大前提。
八点健闻：一些医院集团收购医院，会和医院签对赌协议，要求什么时候打平，什么时候盈利，否则就不兑现投资承诺。很多时候，业绩对赌都无法按期实现，这也是很多投资人后来和医院闹掰了的最大原因。新里程是怎么做的？
林杨林：首先，在投资前我们不会签任何对赌条款，因为新里程是做产业，不是搞资本运作。说实话，对赌条款也不适合于控股型投资，除非你自己没有管理能力。特别是国企医院，本身就有一套严格的管理体系，不仅仅是靠管理团队。其次，完成投资后，新里程会输入大量的管理理念和管理体系，推动原有医院团队成为新里程团队的一部分。因此，对赌条款和做法在新里程内部从没推行过。
我们集团每年和下属医院定预算时，每家医院的班子至少要和集团高管经过两到三次的沟通，包括我本人在内。我们先不谈财务数字，先聚焦两个问题：医院的增长曲线在哪里？竞争壁垒在哪里？这两件事要先说清楚。
谈增长点和竞争力，说到底是要解决医院的战略定位问题。新里程收购的大多数国企医院，区域属性都比较强。这意味着必须根据周围一两百公里内的医疗机构的竞争格局，寻找自己的优势学科和特色学科，如此才能形成长期增长的竞争力。
什么是优势学科？第一是我们已经具有足够强的专家的学科，下一步要加大投入，进一步扩大优势；第二是可以通过设备投入迅速做大做强的偏设备依赖型的学科；第三是在这个区域里需求很大，但各家医院都不突出、竞争也不激烈的学科，对此，我们可以将其打造成服务依赖型的学科，通过引进人才迅速做大。
什么是特色学科？比如说这个区域老龄化很严重，那老年病学科就是特色学科，老年人都有些什么医疗问题？首先是高血压、糖尿病等各种慢病。接着是口腔科，老年人牙齿不好，影响饮食和健康；还有就是皮肤科，老年人卧床多，皮肤的毛病也多。围绕老年病，就可以发展出一个成体系的特色学科。
八点健闻：举例子说说？
林杨林：我们在晋城大医院，提出总院要针对区域特点做大学科中心，三个二甲医院，一个做老年病医院，一个做肿瘤医院，一个做康复医院。
在福建泉州，我们收购了一家妇幼医院。我们根据区域特点，迅速调整定位，做面向福建东南区域的女性健康中心，包括产后康复、月子中心、健康管理和医美。不像原来只偏重“生孩子”这一项基本医疗服务。
在兖矿新里程医院，我们发现日间手术在这个地区很有潜力，还能有效调节医保收入结构，就跟医院班子提出大力发展日间手术，结果在两年内就把日间手术量做到了全院总手术量的20%。
八点健闻：整个集团层面，对收购的20多家二级以上医院的定位是怎样的？
林杨林：新里程旗下的医院，有三甲、三级，二甲、二级，以及一级和社区医疗医疗。我们的定位策略，是三甲医院都要成为医教研中心，所有的三级医院都要往三甲方向升级；二甲和二级医院有三条路：一个是往三级综合走，一个是往专科三甲走，第三个是往老年病医院和康复医院走，三条路自己选一条。
至于一级医院和社区医疗机构，也有三条路：第一是做成上级医院的门诊部，专门承担医联体转诊的门诊功能；第二是做高血压、糖尿病等慢病管理；第三是做消费型医疗，如口腔、老年照护等等。
所有新里程收购的医院，都是先和医院一把手和院班子把几条发展道路摊开来分析清楚，自己选好一条路，以后才知道资源投入的方向。说到底，这就是从产业发展和企业管理的角度，去思考医院的方向。
怎么看待医保改革对医院发展的影响？
国家医保局2018年成立以来，政策实锤不断，药品耗材带量采购、医保目录调整、DRG/DIP医保支付改革等一系列举动，均旨在保障医保基金的可持续发展。
八点健闻：新里程最看重医保改革带来的哪些影响？
林杨林：我们每年和院长们做预算规划时，来自医保的收入是预算的重要组成部分。我们要分析当地的医保环境，这里面有两个指标和重要：一是在现有的医保额度不变的情况下，医院如何获得更多的有效医疗收入？二是如何推动非医保的医疗收入占比逐年提高？这个分析要特别具体特别到位，一定要跑在当地的公立医院的前面，并贯彻落实到每个科室，成为绩效的一部分，这样的预算收入才有竞争力。
八点健闻：这两年推行的DRG、DIP医保支付改革，对你们有什么影响？
林杨林：DRG、DIP都是根据病种的医保付费方式，考验的是各家医院在一个区域内的单病种的竞争力，背后是临床路径、质量控制、学科设置、成本管控和信息化的综合能力。一家医院单病种的诊疗能力越强，成本控制能力越强，在医保资金支付上就越有优势。说白了，这就是在考验医院的优势学科、特色学科在区域内是否具有定价权的竞争力。
八点健闻：业务定位确定了，预算怎么定？
林杨林：这就是水到渠成的事了。和各家医院的一把手和领导班子把定位讲清楚了，再把未来一年工作的具体打法讨论清楚。这个时候定预算，定财务指标，院长们就容易接受得多。
另外，我们还要讲清楚，我们收购了医院，做了大股东，确实要医院有收支结余。但我们追求的是合理、长期的回报。不是把挣的每分钱都拿走分红。医院结余中的很大一部分，还要给医院继续投入，盖新大楼，购买新设备，还要改善员工薪酬待遇，确保员工的待遇在本地市场有竞争力。比如2020年，我们从兖矿新里程总医院的收支结余中拿出一大部分，继续给医院大幅提升工资总额，给员工普涨工资。
新里程的下一步
中国医院并购市场，在过去十年历经公立医院转制、国企医院转制的两大阶段之后，现在已经进入第三阶段。
这一阶段，市场上已形成了几家2万张床位的医疗集团。在规模基础上，各大医疗集团围绕医院资产，开始布局上下游产业链，逐步形成各自的商业模式。
跻身巨头的新里程，怎么布局最关键的下一步？
八点健闻：到了第三阶段，公立医院和国企医院转制的大门都已经关上了，医疗集团继续寻求规模扩张的机会在哪里？
林杨林：粗放式跑马圈地的时代确实已经结束了，但行业整合力度也会越来越高，越来越频繁。现在1万张床位以下的中小型医疗集团，随着医保严控、人工成本提升，发展面临越来越大的困难，未来会持续出让之前收购的医院资产。因此，头部的几家医疗集团还有进一步整合市场的机会。
新里程现在的规模，三甲、三级加二级医院超过25家，总计超过两万张床位。我们的规划是，在未来三年内，将现有的2万多张床位，进一步扩到5万张。
在扩张方向上，北方以大的国企医院的整合为主，因为北方人的习惯，还是更青睐大医院。南方的医疗消费更加市场化，就以专科医院、基层医疗机构为主。
总体上讲，新里程就是抓住三个维度的延伸布局：一是区域布局，从一线城市到二线城市再到县域；二是产业链布局，围绕医院这块基础设施，在上下游产业链布局细分领域的优秀企业；三是线上布局，从线下到线上形成闭环，协同发展。
八点健闻：说到线上布局，新里程怎么做互联网医疗？
现在做互联网医疗是两个趋势，一是传统医院往互联网走，一是互联网企业往医疗走。相比政府举办的公立医院，集团化的国企医院有市场化运营的机制优势；相比互联网企业，我们有成规模的实体医院的线下优势。两个优势结合起来，新里程做互联网医疗是很有潜力的。
八点健闻：除了规模扩张，各家医疗集团都有哪些发展模式？
林杨林：在2万张床位的规模基础上，各家医疗集团都会重新考虑战略定位，包括如何推动上下游产业链布局，如何通过精细管理提升效益，如果通过学科建设推动医院高质量发展。
在商业模式的选择上，各家的资源禀赋不一样，对下属医院的管理方式和治理结构不一样，走的道路自然也不一样。有的是“以药带医”，在收购的医院体系内，打造药品供应的产业链优势；有的侧重设备租赁，依托集团内的医院体系建立设备优势。但无论商业模式如何，超过2万张床位的医疗集团，基本上都是产业经营者，都是在踏踏实实做产业。
八点健闻：今后发展到了5万张床位以后，战略上再怎么调整？
林杨林：战略上会始终坚持“医院+”战略，但具体实施战略的手段调整从现在就开始了。我们看好医院作为大健康流量入口的价值，有了更多的医院，有了更多的患者量，就可以在这个基础上发展上下游的大健康产业链。
举个例子，医疗信息化企业、检验检测企业、医疗AI企业，都可以和我们旗下的医院紧密合作。新里程的投资手段很灵活，成熟的项目，可以成立合资公司共同发展业务，新里程做大股东控股可以，做小股东参股也可以。另外，我们对外合作的决策也很快，这就是我们作为混合所有制的医疗集团的市场化机制优势。
八点健闻：你怎么看社会办医的未来？
林杨林：我对社会办医长期坚定看好：一是老龄化带来的未来几十年的医疗服务需求；二是中产阶级日常增长的多样化医疗需求；三是医保支付体系改革要求医疗机构有更强的成本控制优势和抗风险能力。这些长期的大趋势，对于大型医疗集团都是利好的因素。
尤其是，在老龄化的趋势中，养老、康复、保险、健康管理等方面都存在巨大的市场需求，这些需求之间更面临整合式的发展机遇，这正是大型综合医疗集团最能施展身手的领域。
当然，挑战也依然存在。最大的挑战是，医生作为医疗资源的核心要素，能否具备自由流动的制度基础和市场环境。