大家好，我是张老三，一个从事生鲜电商七年的合伙人，做过城市仓、便利购、办公货架、前置仓、网格仓等各种模式的合作与尝试。
不知道大家有没有发现，近年来生鲜电商发展得如火如荼，互联网巨头们纷纷涌入赛道，橙心优选、美团优选、每日优鲜、多多买菜等陆续推出。但生鲜电商真的好做吗？与生鲜类项目平台合作模式中的前置仓、网格仓都有哪些坑？
1.每日优鲜的前置仓合伙人复盘，在每日优鲜平台的操作中，如何搭建与运营前置仓，实现单店利润1～2W，稳定后开设五个仓完成城区区域覆盖的经历。
2.多多网格仓的合伙人复盘，经过半年的入局，从搭建仓库到亏损30W出局的经历。
3.通过对经营中遇到的问题进行复盘、对行业前景的思考，以及如何做好社区社群运营的一些思路与看法。
—Part1—
每日优鲜前置仓合伙人
与「每日优鲜」的合作比较久，从城市仓到极速达，尝试过办公货架、社交电商，其中错过了一些机会，也收获了一些经验，重点说一下其中的前置仓模式，这也是操作过的项目中为数不多的合伙人收入比较稳定的模式。前置仓就是将仓库前置，以3-5公里的区域将仓库设置到离客户更近的距离，以确保客户下单后能以极快的速度收到货品的模式。
一、前期准备
接到每日优鲜前置仓的政策后，初步感觉合作政策非常吸引人。首先是门店的租金、设备投入等全部由平台负责，合伙人只需要缴纳5W保证金，对个人来说投资小、风险低，只需要组织进行收货、配送就可以。加盟后的第一件事情就是租仓库选址，根据区域的划分居中选择合适的100平左右的房子。经过简单装修就开始营业了。
二、运营中遇到的问题
2、单量问题
1）单量不足，导致配送员流失
结合平台对区域做出的单量预估，是按照一个成熟的仓库来进行配置的，但市场的养成期至少需要3个月才会逐渐稳定，前期配置的5名配送员由于初期单量少无法保证收入，配送员是按照单量提成每单5元进行核算工资，前期每人有4000元保底。
第一个月单量平均每天只有100单，所以配送员都是拿基本工资，而只是配送员的底薪就把仓库当月所有的利润全吃掉了，算上配送员亏了1W左右。第一个月干完就跑了三个。第二个月开始单量上升的时候，运力又严重不足。
2）经历爆单
经过一个月的运营，单量基本稳定在100单左右，这时候剩余的两名骑手也能够保证日常配送，收入也在9000左右，高于同行标准2000，感觉好不容易稳定下来，可以做一些管理细化的工作了，结果突然有一天就开始爆单，持续了大约一个周左右。每天10点开始突然就会出单爆单，每个小时有100多单。
根据平台政策，超时配送是有处罚的，为了保证准时配送不得不雇佣大量的临时骑手，因为没有提前准备，只能高薪从别的平台找替班，每单平均亏损两元，一天下来要亏损四五百。
直到一周之后单量稳定才从客户口中得知是平台每天10点会进行满99元减80元的活动。而平台在活动之前没有任何消息给到仓库。
后续又经历了一些平台三方外包的推广，更是直接组织人员定点购买把仓库的正常运营直接打乱导致数据崩盘，也是在这第一次感觉到平台与仓库并不是一个整体，各个板块之间并没有多么统一的价值观，都是根据自己的结算政策操作。到后期越来越多的内卷也消耗了大量的精力。
3、货品滞销产生大量损耗
损耗居高不下，每日优鲜对于新鲜度的把控非常严格，这也是平台对仓库的重要考核指标之一，耗损率的控制排名会直接影响仓库的补贴。
平台补货是根据仓库的销量以及平台活动进行补货，而各个仓库之间的区域差异并没有考虑，这就会出现有一些货品并不适合仓库活动，从而因为滞销产生大量的耗损。比如蔬菜搞活动的时候，一个大学城附近每天200单的站点可能分到了1000份蔬菜，但大学生买菜的需求几乎为零，就会导致这1000份蔬菜大部分就烂在了仓库里。
因为补货系数的控制在从业的这几年里一直是仓库与平台之间的一个矛盾点，一直到两年后仓库才可以人为申请调整补货数量。可以人为干预后，仓库补货的合理性大幅升高，耗损也控制在一个比较合理的范围。
4、选了最高配的商铺，被动做了很多不必要的整改
开业还没来得及享受沿街商铺的便利性，先是迎来了工商局、卫生局、市场管理与城市综合执法等各个政府部门的检查整顿。
由于前置仓是一种全新的商业模式，在很多政策上与门店存在很大的差异，虽然站内有平台给予的各种资质，但很多当地部门并不认可，被动做了很多不必要的整改。
还有的站点选在居民楼下的底商，早晨5点接货的时候就被大量投诉扰民，小区物业禁止摩托车在小区内穿行等一系列问题，后期选址的时候重点就把这两个问题考虑了进来。
三、单店模式打通，进行复制
经过半年的运营，遇到各种问题解决问题，仓库的基本运营终于趋于稳定，日产单量稳定在200单，仓库内配置了2个打包员与4名骑手，在平台活动期间会组织兼职人员进行补充。
经过半年的运营，也积累了挺多同行资源，应急反应能力也能很好地应对各种状况。单店利润在1.5W～2W左右。配合平台的扩充需求，逐渐开了第二家、第三家……整个城区的运营都拿到了自己手里，每个仓库配备一个站长进行管理，自己只需要不定期地在各个仓库进行巡检，处理一下特殊情况即可，与平台的合作也进入了为期两年的蜜月期。
四、前置仓模式的优势与劣势
对于前置仓模式的合作，还算比较成功，对平台方来说也是一个相对不错的模式，个人认为前置仓模式存在如下优劣势。
1、劣势
1）SKU数量过低，品类不够丰富，很难解决客户一站式采购的需求，由于缩小仓储面积，单仓SKU基本在1000以内。品类增加会导致仓内区域混乱，品质受损。
2）区域运营成本高居不下，虽然单仓成本得到控制，但由于高密度覆盖以及即时性的需求，综合履单成本非常高，客单价高于50元才基本可以涵盖配送成本。
3）损耗过度，由于货品需要提前一天到店存储，受销售影响会产生大量滞销耗损，而中心控制补货又难以满足所有区域的要求，不够细分。
2、优势
1）成本缩小，前置仓通过每3公里一个小型的仓配一体的小仓，单店房租及装修控制在了8W左右。配送成本低，3公里的配送范围加上电动车配送，每单的成本控制在7元左右。
2）效率更快，通过高密度的覆盖以及自备物流配送，极大提高了效率，客户从手机下单最慢1小时会收到商品。
3）体验更好，前置仓本身拥有冷冻储藏功能，全程物流也是冷链运输，生鲜品质有保障，在客户体验中可谓又快又好。
—Part2—
多多买菜网格仓合伙人
由于每日优鲜要进行上市前的准备，对一些二线城市的市场进行收缩，将低利润的城市站点进行关闭，放缓了扩充覆盖的脚步，遗憾的退出了合作。但对于生鲜到家的平台模式还是非常认可。恰逢社区团购爆发，经过与几个平台的接触，与需要进行新区域开拓的「多多买菜」算是一拍即合，负责本城区的网格仓建设运营。
网格仓是连接社区团购平台和在线服务店的中转点，每天社区团长的订单汇总到平台后，平台会将货物运送到网格仓，由网格仓再针对区域内的团长进行配送，客户到团长的服务店进行货物自提。
一、社区团购比较吸引合伙人的5个点
由于有之前每日优鲜的合伙人经历，对于类似的平台模式入局会比较系统地看它的运营模式与合作政策，相比之前前置仓的模式，还是有几个点非常吸引人。
2、配送方式更加集中，充分利用运力
3、覆盖区域广，便于集中管理
网格仓一般来说30公里的一个覆盖区域基本上能够达成对城区的覆盖，不需要考虑逐个站点开设，集中管理有助于缩减管理成本。
4、单量保底的政策有利于降低合伙人风险
由于网格仓属于较重投资的政策，所以平台会对合伙人进行一个保底政策，这个保底政策尤其对初期市场开发时仓库的成本来说非常重要，可以避免一开始没有单量的时候合伙人自己花钱养人的问题。
5、平台协助推广，迅速铺设市场
1、合理利用第三方劳务，缩减固定人员成本
打包人员的配置，一个每天1W单的仓库需要配置理货员10人，我们操作的站点达到每天1W单只用了3天，还是对于平台的推广制度估计不足。
而且单量的起伏也经常在几千单左右，固定的理货员不足以应对单量起伏，索性就将理货员的用工全部外包给了劳务公司，虽然多付了一些成本，但是在管理上来讲确实轻松了很多，每天只需要根据计划通知劳务公司需要多少人即可。
2、结算方式不固定，导致垫资过多
配送司机的结算、配送人员的结算方式分为两种：
第一种是按照单量进行结算，每单给司机结算0.5元，平台给仓库结算是0.7元左右。每个司机每天差不多有600-800单。
第二种是按照社区团长的点给司机结算，每个司机每个团长提16-18元。每个司机差不多能够负责20个团长的配送，这种结算方式对于司机来说等于是一个固定的结算金额，不受单量影响。大部分司机也选择这种方式进行结算。但由于单量的起伏不定，部分区域订单稀少等因素，在这里边赔了不少钱。除非是高密度出单的地区，建议还是不要与司机按照这种办法结算，这样等于将所有订单起伏的风险承担到了仓库自己身上。
3、三方人员难以统筹管理，配送不及时
由于配送司机都是三方外包人员，不是自有运力，在管理上存在诸多问题，包括货物运输过程中的损坏、丢失无法监管、配送不及时等。
很多司机接到货后并不会一次性将货物配送完成，经常发生司机中途去干别的活，顺道的时候再进行配送的情况发生。对于司机的管理有一定的难度。
4、内部板块内卷，客户体验差
与社区团长以及大仓物流的协调，社区团购的销售端是在社区团长，但是由于团长利润低，层次更是良莠不齐，针对客诉几乎不采取任何措施，客户找平台客服除了退款也没有其他的解决办法。最后就会将货损推到物流方。网格仓配送物流与大仓配送物流之间因为货损、货差问题的推诿一直没有好的解决办法。
5、结算政策多变，合伙人权益没有保障
对于网格仓的政策考核指标不断变化，而且更改从来都不会听取合作方的意见与存在问题的原因，经常会克扣合作方的费用，进一步降低网格仓的利润。而且结算周期有时会进行延后，而末端的打包员、配送费用是固定的日结。资金垫付压力大。
三、网格仓模式的优势与劣势
1）订单起伏大，视平台活动订单会出现非常大的起伏，而网格仓的配送基本是需要3m以上箱货按照区域进行配送，每日配送成本相对固定，调整不够机动灵活。仓内打包人力一般为三方外包，人力调配困难，履单效率低。搞活动的时候甚至完不成次日达的指标。
2）时效低，客户自下单后需要第二天才能收到货品，而且需要自提。
3）体验差，由于是预售的模式，仓内没有库存，对客户不满意的货品无法进行调换，团长利润低基本不会在乎平台口碑，客诉无法解决。与前置仓自有配送员相比，基本当场可以为客户进行退款或回仓换货。
1）预售，通过预售次日达的模式，减少仓储损耗，以期达到零库存的理想目标。
2）自提，社区团长组织团购，当天的订单次日中午前配送到店，客户自己到店直取，减少最后一公里的配送配置支出。
3）SKU品类相比前置仓更加丰富，客户基本可以通过平台进行日常采购。
四、亏损严重，退出平台合作
网格仓的项目一直无法盈利，坚持了6个月之后只好退出与平台的合作。平台的发展期基本上是靠烧钱在支撑，受政策影响一些纯资本的打法又不适合民生类的创业，平台不盈利只能一步步缩减成本，除了压缩合作方也没有其他好的办法，网格仓的考核指标也是越来越难以完成。
最后，基本只剩下前景看好的这一个点了，但个人重投资的合作模式也决定了很难同平台一起成长。只好退出了合作，复盘6个月的经营情况，差不多赔了30W。
—Part3—
合作中踩过的坑以及一些感想
1、选址盲目追求高大上
仓库选址的时候只追求高大上，选择了沿街商铺，说白了还是不了解仓库前置追求的功能性与便利性的住址，导致后来一系列的工商、卫生部门的检查整改，还是要了解好性质定位慎重选择。
2、人员配置过剩
在一开始业务没有稳定的情况下，人员配置过剩，完全按照成熟店面的人员需求进行储备。一来增加了额外的运营支出，员工也不赚钱，对人脉资源也是一种浪费。
3、过分看重平台考核指标，追求完美
对于平台的考核指标一直想追求完美，只要是考核的指标不论是合理不合理的都想拿出好的成绩。
对一些不影响绩效发放的问题类如客诉率，公司是有专门的客服处理的，但一般自己接到客诉都是自己搭钱处理，没有引导到平台客服。这就导致了仓库在公司业绩排名始终名列前茅，个人盈利却一直不如兄弟站点。
4、遇到新项目盲目乐观，没有看到风险点
5、平台组织结构不合理，内卷严重
平台的销售端、仓储与物流在考核指标上来讲不是一个很合理的业务闭环，甚至相互之间指标考核是相悖的，存在利益冲突，会存在为了完成自己指标故意相互推诿、内卷到后来甚至恶意攻击。
在平台排名制绩效的前提下，无法提升自己，拉低排名对手也是一种进步的「恶性竞争」。
6、合同模糊，合作关系不明确
与平台的合作中，很多涉及利益关系的重点指标都没有一个清晰的概念，合同像是一个模糊的合作意向书，但这也不是个体能够改变的事实，想与大的平台合作只能按照平台要求操作，这也是后来业绩指标不断严苛，即便不合理的处罚也没有话语权的根本原因。
—Part4—
目前的现状及构思
1、私域流量的雏形
直到与每日优鲜的平台终止合作，复盘才发现抛开平台没有触达客户的途径，白白浪费了几年建立起来的客户服务关系。比较遗憾。
2、个人操作团购群
有了初步的客户群体，在于平台解除合作关系后尝试自己建群卖货，是通过预售订单定点提货的方式进行一些本地海产品的售卖。售卖平均一个月好的时候也有一万左右的利润。
产品的供应链也是一个问题，没有高频次高客单价的产品持续供应，利润低，导致的问题就是商品不稳定，以应季的生鲜产品为主，销售周期性强。再就是低利润产生的无法匹配送货上门，服务也跟不上。
3、社群运营的问题及构想
本着提升社群价值，塑造一个稳定的IP，保持输出等，相对社群的功能进行一个改进，不仅仅是去做一个购物向导，想对社群增加一些本地生活服务类功能，对接一些本地生活服务类的产品及功能，更好地为社群的朋友服务。类似家政清洁、除螨等小项目，也鼓励群友多介绍自己，推广自己的业务。期望能够形成一个比较统一的社群价值观。
再就是引流，初始流量作为社群运营肯定是远远不够的，如何吸引更多的本地用户加入社群也是一个需要学习的地方，曾经尝试过拉朋友进群发红包，在社区张贴旧物置换等生活服务群等进行引流，但是这种引流来的客户相对来说价值普遍偏低，质量也参差不齐。有很多老人或者进群就关闭群体性的用户。整体来说这样建起来的群都没有活跃度及价值，很难变现。