故此，推出“零售疫线”系列报道。对话零售品牌商的高层及一线人员，力求还原抗疫实况、背后故事。此为第八篇，蓝波斯菊。
1月20日，珠海多云。蓝波斯菊如往年，做足了准备，迎接春节“现金流收割期”。但始料未及，它已然卷入一个棘手困局。
这家珠海本土火锅品牌，店招是一朵蓝色波斯菊，成立于2016年，主打“一人一锅”，不到4年连开7店（含1家谜海）。
但今年意外发生了。春节前夕——1月19和20号两天，蓝波斯菊门店业绩跳水直降三分之一，部分门店业绩甚至腰斩。
“震惊。”是蓝波斯菊创始人梁红梅（人称May姐）当下的第一反应。
更出乎May姐意料的是，几天后，情况糟糕到她这个老板要“转行”亲自送外卖。
除夕前几乎每个门店业绩均腰斩
“每个月光工资就要发80万”
每年春节档，是餐饮品牌的高光时刻，对蓝波斯菊来说，尤其如此。按往年数据来看，春节黄金周一天的营业额，相当于平时业绩的2.5到3倍。10天下来，营收稳占全年营收的5%~8%。
蓝波斯菊运营&采购总监刘荣华透露，早在2个月前，公司就进入了春节档备战状态。一切捻熟得就像走过场。
营销部物料、财务部资金、工程部设备维修与检查、水电工紧急联系、出品部食材备货，以及兼职人员招聘培训等，均需安排到位，保证物资充裕。七家店做好了准备，又一次迎接春节营业高峰期。
May姐和团队信心十足，毕竟创业四年来，从未失手春节开门红。
怎料，肺炎疫情“黑天鹅”突袭，全国餐饮业被杀了个措手不及。
1月19日开始，蓝波斯菊各门店业绩开始断崖式下滑，缩水20%、30%、40%……
那时候，电视上播放着：“1月20日，珠海出现三例新冠肺炎确诊病例，钟南山院士表示新型冠状病毒会人传人……”
但May姐和高层团队并未将两者进行联想，“一开始我们还在内部自省，是不是出品或服务出了问题。”
此后一周，情况急转直下。到了除夕前几乎每个门店业绩均遭遇腰斩。
按照惯例，蓝波斯菊在除夕这天均不营业，“让员工能回家吃团圆饭”。但感到事态严重，May姐召集4位品牌高层，在年三十召开紧急会议。
当时，圈里不少餐饮老板都很乐观，预计疫情影响不会超过一个星期。May姐原计划等过完年后再商讨对策，但5人碰头后发现，“公司直接面临生死之战”。
May姐给CEO品牌观察算了一笔账：每月经营成本约250-300万，若按营业额测算，房租约占10%-12%、人力成本占20%-25%、原材料成本约40%、税收占3%-5%，“每个月光员工工资（140人）就要发80万”。
高房租、高人力成本、高食材成本、低毛利是当下餐饮业甩不掉的现实。现金流在日常运营中，仅能保持微妙的流动平衡。若收入骤减，“三高”的任何一项，都可能成为压死骆驼的最后一根稻草。
每年春节档，是餐企的“现金流收割期”，但眼下变成了入不敷出的“烧钱黑洞”。
收入骤减，但蓝波斯菊每日运营成本仍要“烧掉”6-8万元，尤其是春节前采购的食材备货，价值70-80万，按照时分秒在计算损失。
据蓝波斯菊产品&品牌总监陈院龙保守估算，“这次食材备货损失大约10万元。”
账面资金告急，生死之战刻不容缓，除夕当天“高管五人组”的紧急会议，蓝波斯菊制定了一系列“战时作战计划”。
若政府要求闭店，或初一至初五业绩断崖式下跌，则启动停薪留职政策。已开业门店实行分阶段闭店，横琴口岸新店筹备暂停。最重要的是，上线外卖业务，急救。
“听到老板宣布做外卖，直觉告诉我，公司真的走到生死关头了”，蓝波斯菊海韵城店店长高明静感到诧异，“因为我们公司堂食生意是很好的，从未做过外卖业务。”
外卖要怎么做？May姐和团队没有答案。
老板“转行”当骑手
“感觉真的到了生死关头”
不会做外卖，硬着头皮也得上。
由于蓝波斯菊在美团外卖、饿了么等平台均未开通，“只能靠自己搭建自营外卖平台。”
于是，购买外卖餐具、设计外卖产品和包装标准、打通店面收银系统，设计外卖点单平台、划定配送范围、制定外卖营销推广……短短三天，May姐带着团队火速完成了外卖上线的准备工作。
年初三，蓝波斯菊外卖业务正式上线。配送团队，也由员工“众筹”出12辆私家车完成初步构建，May姐也决定亲自上阵，“化身”外卖骑手参与配送。
外卖框架看似有模有样，但“灵魂”——上架产品要如何设计？团队很快找到了“诀窍”：既要优先上架不能久放的食材，也要结合店内平时消费大数据和消费者画像，找准畅销的品类和就餐人数，考虑好品类的巧妙搭配，才能增加营收。
最终，外卖上线初阶段，团队决定主打2人和4人套餐结合人气单品，辅以水果、快餐和冒菜等品类。
“下一步计划上线未加工过的食材，尽量盘活库存，减少损失，”May姐表示。
兵强，粮草足，流量何来？如何触达消费者、提高转化率，这是核心。
品牌官方公众号在此时的重要性凸显。蓝波斯菊营销总监王龙制定了“自营+平台上线”的营销策略，以品牌公众号推广、社群营销和员工全员营销等自有渠道为主，并结合本地美食大V和线上电商平台等外部渠道共同推广。
“最有效的渠道是品牌官微，每回发布推文，次日订单量普遍都会明显上升。”
而经此一疫，也让May姐意识到，此前一直被忽略的会员营销，在这次灾难中发挥“急救”作用。
当外卖业务磕磕绊绊上路时，堂食经营状况随疫情发展越来越差。
7店全闭，损失将超千万
“外卖日均营收约1.5万”
年初一初二，蓝波斯菊珠百店、山姆店和广佛金沙洲店三店业绩再度大幅跳水，收入几乎为0，不得不于年初三（1月27号）开始闭店。
余下的海韵城店、富华里店和拱北店平均每天也只有寥寥5000块收入，不及往日十分之一。“但5000块钱也是钱。”May姐决定，有收入的门店还是坚持营业。
高明静管理的海韵城店，一直是蓝波斯菊业绩最好的“店王”。往年初一到初三，该店每天营业额高达5-6万、翻台率达500%，但今年，“翻台率无从谈起，根本坐不满”。
随着疫情持续，“店王”业绩直线下滑，年初一业绩还堪堪破1.5万，到年初九（2月2号），已经跌至1557元了。
这意味着，原本唯一的营收渠道被彻底掐断。此时，外卖业务像个婴儿，还没学会走路，就要养家了。听起来荒唐，但没有退路，只能继续“爬行”。
外卖上线后，订单量日益渐增，“按正常来说，平均每天订单量在60单左右”。
但第六天，一个坏消息传来：2月2日，深圳传出外卖小哥感染新冠肺炎病毒。此后两天，蓝波斯菊每天的外卖订单量骤降至30多单。
这个订单量离蓝波斯菊12辆车队的配送极限尚有一段距离，“按照目前这个订单量出动6辆车就够了，即便后续日均配送100单（12辆车）也没有问题”，陈院龙解析说。
而得益于对消费者的精准分析，外卖客单价和堂食客单价相当，约300-320元/单，但“毛利让利了2-3个点，每单配送成本10-15元”，利润相对下降。
2月4日后，蓝波斯菊在美团和饿了么平台相继上线。但第三方平台并没有如愿成为外卖主力渠道。受疫情影响，仅能开通一家门店，并且只能辅助性地配送一些水果、快餐和冒菜等单价较低的产品。此外，“平台配送费用太高了（占18%），我们暂时只能以官微外卖渠道为主”。
即便如此挣扎求存，CEO品牌观察以日均订单量100单估算，蓝波斯菊每日外卖收入也仅约3-3.2万元，即10天业绩不超过35万，与往年春节档十天营业额超300万元相比，显得微不足道。
若这个状况持续下去，苦心经营4年的品牌或将“阵亡”。
May姐甚至精心计算过，“断臂求生”的退路。
据了解，蓝波斯菊每家门店开业初期的投资成本约为250-300万。不少门店均是近两年开业，财务上的折旧额尚未分摊完，关闭新店将比关闭老店损失更大。
May姐告诉CEO品牌观察，在免除房租成本基础上，经过财务测算，蓝波斯菊最多能熬3个月，但部分关店几乎是必然。
如果疫情在3月前得到控制，大概率要关闭1-2家门店，加上减少的营业额，损失将达千万元以上。如果疫情在4、5月后才能得到有效控制，“起码要关闭一半以上门店”。
疫情后的成长
“哪怕门店全关，有人就有未来”
外卖营收杯水车薪，短期内无法逆天改命。但怀着劫后余生的期待，May姐有更大的收获。
经历此次疫情危机，她重新审视了蓝波斯菊的商业模式和抗风险能力，意识到外卖是必须长期深耕的业务。
根据数据，2019年全国餐饮销售收入46721亿元，外卖约6000多亿，占比13%，餐饮外卖市场渐成规模。越是标准化的产品，越适用外卖渠道：火锅无须烹饪，配送过程几乎不影响食材口感，由此推断，蓝波斯菊发展外卖业务的难度较低。
但眼下，一切拓展计划都将搁置，“活下去”才是第一要务。而May姐对此有不一样的解读。
“哪怕全部店关掉，但只要我们保留种子团队，有人就有未来”，她话锋一转。
在她看来，蓝波斯菊团队，有能力在危机中一手一脚自建外卖业务，就有能力从零开始。
毕竟，小微餐企可能财力、物力都薄弱，但人力可以很大。
-结语-
“你好，你有新的美团外卖订单。”
傍晚17点时分，采访接近尾声，外卖新订单的提示音也陆续响起。“这个声音，简直太悦耳”，May姐笑言。
疫情造成的品牌发展危机已成事实，但蓝波斯菊依然充满希望，“只要团队在，我们依然会迅速重新出发，通过全面建立数字化企业，用平台+社区店+线上商城等更轻资产的模式去运作。”
而这，也是中国万千中小餐饮品牌的缩影：纵有疾风起，人生不言弃。