补贴很重要，配送运力很重要，得小城市者得天下。
上个月底，美国外卖鼻祖级平台Grubhub宣布，公司将被出售，价格是6.5亿美元。
而它的市场占有率，如今也只剩下9%，排名第三。不止远低于DoorDash的65%，距离UberEats的25%也相距甚远。
那么，互联网外卖祖师爷是如何跌落神坛？DoorDash又是如何后来者居上的？美国外卖江湖经历了怎样的腥风血雨？
这期内容，我们就来聊聊这场美国外卖平台之战。
01美国饿了么的诞生
2004年，马特·马洛尼还在芝加哥的一家房地产网站做程序员，每天晚上加差不多的班，从差不多的餐厅点差不多的外卖。
日复一日，直到某个深夜，他受不了天天吃类似的外卖了。
他决定仿照房产地图的模式，做一个外卖地图，帮助大家查找当地的外卖餐馆。
这件事得到了同事们的支持，马洛尼和同事们跑遍了附近的社区，收集了数百份外卖单，然后把上面的信息录入网站，发布出来。
于是Grubhub就此诞生。
这就是饿了么的雏形。
但从一开始，Grubhub和饿了么就有一个本质区别。
而Grubhub从一开始就不提供配送服务，是一个纯纯的信息聚合平台。与其说是美国饿了么，不如说是外卖界的大众点评（早期版）。
但对用户来说，有个网站帮你整合信息，也比一张张收集外卖单强多了。
于是马洛尼换了个思路，既然我们的网站能给商家带来订单，那收个10%的佣金，不过分吧？
另外，马洛尼本人也是非常勤奋。为了拓展商家，他买了书，自学销售沟通技巧，一个商家一个商家去拜访，邀请他们把自己的信息录入Grubhub。
于是，就是这么个基础得不能再基础的网站，很快成为了芝加哥顶流。
搞定芝加哥以后，马洛尼决定把Grubhub的事业扩展到全美。
*站，他选择了西海岸的旧金山。这里不仅有消费力，有大量的职场人群作为潜在客户，更重要的是这里距离硅谷很近，手握真金白银的风投机构们在这里兴致勃勃地寻找下一个投资标的，他们不会错过任何的商业趋势。
正如他所预料，2007年7月，Grubhub来到旧金山，短短4个月后，公司就完成了*轮的融资。有了资本加持，Grubhub在北美攻城略地，到了2014年上市时，它已经覆盖了600座城市和3万家餐厅，坐拥3400万活跃用户，每天能产生13万份订单。
而马洛尼也从一个默默无闻的程序员，成为了北美当之无愧的外卖*。
讲到这里，我想肯定很多同学有个疑惑，为什么Grubhub不做配送呢？
这里我们可以聊聊中美两国外卖行业之间的异同。
中国外卖行业的起步非常晚。2014年，百度外卖、饿了么和美团爆发互联网外卖大战，红包撒得满天飞。从那之后，中国才形成了比较成规模的外卖市场。
在这场大战之前，大部分餐饮商家只做到店生意，就算有配送服务，也非常零散，商家自己出个人跑跑腿，服务一下方圆三五百米的顾客，如果生意忙不过来，就不接外卖的单子了。
但在美国，我之前讲连锁业的内容也提到，美国连锁餐饮起步早，发展快，连锁化率超过50%。
除了覆盖全国的麦当劳、赛百味、达美乐，也有只做一两个州，靠三五百家店就击穿整个市场的地方连锁品牌。
连锁化率高的结果，就是这些连锁品牌更喜欢自建配送，也就是类似肯德基宅急送和麦乐送这样的团队。毕竟自己有规模，能消化大量的运力。
因此，美国的外卖往往是商家自有运力，自行配送。
看过托比·马奎尔版《蜘蛛侠》的就会知道，蜘蛛侠送外卖，也不是隶属于平台，而是披萨店老板自己雇的。
因此，像Grubhub这样的早期玩家们，普遍没有多大的必要自建配送团队，反正商家自己有运力，平台只要把信息传递的任务做好，帮助商家多接单，把已有运力用到极限就行了。
况且美国的人力成本比国内高不少，组建一个配送团队，对想要轻装上阵的初创公司来说，既拖慢增长速度，也拉低盈利水平，显然不是Grubhub想要的。
总之，靠着轻资产的运营模式，Grubhub只花了10年就成功上市，足以说明这套打法有多成功。
但就在Grubhub上市之时，美国外卖江湖的浪潮开始转向。
02农村包围城市
中美外卖行业的差异，并不止我前面提到的一点。
一个根本差异，在于城市形态不同。
在中国，有许多大型和超大型城市，而且聚集程度相当高，即使是很多地方号称是小城市，号称是郊区，号称是产业新城，人口也能有个大几十万上百万，也有可观的人口密度，也有自己的市中心到郊区的架构。
这个规模，搁绝大多数国家，都算得上一个大都市了。
所以从外卖运营的角度来看，中国没有多少小城市，只有大城市的slim版和mini版，可以套用类似的运营模型。
但在美国，情况就复杂得多。光是大城市，就有纽约这样市中心非常繁华的，也有许多逆城市化特征明显，郊区强市区弱的。此外，美国还有大量小型城镇，人口只有三五万甚至更少，地广人稀，导致外卖运力难以形成规模经济。
如此复杂的城市形态类型，注定了不可能有一招鲜吃遍天的外卖运营模式。
另外，尽管美国连锁化率极高，但还是存在50%的市场份额属于小个体户，他们不像大连锁品牌那样有人力和财力，可以自营配送。很多时候，面对超出服务能力的外送订单，这些小商户只能忍痛放弃。
可以说，在美国做一家外卖巨头，难点不在纽约洛杉矶，而在于跑通这些「下沉市场」。
这件事，恰恰是轻资产运营的Grubhub没有去做，也是不屑于去做的。
既然如此，就不能怪后来者不给面子了。
2014年前后，美国集中涌现出一系列全新的外卖平台，既有DoorDash这样的创业公司，也有UberEats、Postmates这样从打车、物流跨界而来的玩家。
这一代的新外卖平台，*的共同点就在于，它们都意识到：得自己做配送了。
而其中，为什么又是DoorDash跑成了如今的行业*呢？
2012年，南京人徐迅和他的三个斯坦福大学的同学，走访了加州小城帕洛阿托整个城市三四百家小商户。他们希望能从这些对话里，找到未来创业的方向。
他发现，配送难，是这座小城餐饮商户们的普遍难点。
这里虽然是全美最富有的小城市之一，但总共只有六万多居民，地广人稀，送外卖一个上午可能也就两三单，没准连油钱都赚不回来。
第二年，他们在学校的宿舍里创立了一个全新的外卖平台：帕洛阿托速递，也就是Doordash的前身。
徐迅想要做的，就是Grubhub不屑于做的那些脏活累活：
为小玩家们提供运力，为小城市带来配送服务。
有趣的是，就在Doordash成立之时，大洋彼岸的美团也盯上了外卖赛道。而且在研究了当时的风头正劲的饿了么之后，选择了同样的道路：快速组建庞大的配送员团队，从小城市和下沉市场切入。
只不过，徐迅不是王兴和王慧文，他手下也没有一支在「团购大战」中锻造出来的「地推铁军」。这几个穷学生能倚仗的只有自己的聪明才智。
为了让更多餐馆愿意入驻名不见经传的Doordash，徐迅想到一个奇招。
在帕洛阿托，他把城里所有口碑不错的餐馆都放上了自家的平台上，然后让员工扮演商家自行接单。接到订单以后，平台再排除外卖员赶到对应的餐馆里下单，出餐以后，再把外卖送到顾客手里。
这个做法，现在看上去非常「低科技」，一点也没有互联网公司的样子，成本也很高，送餐也很慢。但不能否认，它填补了这座小城市的外卖空白，培养了当地人的消费习惯，也让商家看到了订单量的增长。
此时，Doordash再派出正经的地推人员，邀请餐馆老板正式入驻平台，几乎没有商家能拒绝他们。
此后，他们陆陆续续靠着这套打法搞定了不少小城市。
有了成功案例，说服投资人就变得容易了很多。
2014年5月，Doordash拿到了红杉资本领投的A轮1730万美元融资，2015年完成B轮4000万美元融资。2016年3月又完成了C轮，募资1.27亿美元。
有了海量的融资，Doordash就能快速扩充自己的配送团队。
为了尽快提高运力，Doordash采用了众包的模式，也就是只要你有自己的配送工具，比如汽车和智能手机，你就可以通过Doordash接单，成为一名光荣的外卖员。短短几年里，Doordash就吸纳了百万人规模的运力。
到这个阶段，Doordash已经有底气叫板Grubhub了。
03利润还是规模，这是一个问题
对于Doordash的崛起，Grubhub一开始的态度是嗤之以鼻，马洛尼本人甚至还激情点评友商：
「如果你的公司完全依赖配送业务，那么你就会面临一场物流噩梦，你的利润会很微薄，规模会难以扩大。无论你能获得多少资金的支持，这都是一种糟糕的商业模式。」
利润，是Grubhub的骄傲。
从财报看，Grubhub上市5年，营收翻了7倍，利润更是翻了将近10倍。*期的2017年，GrubHub的毛利率高达52.26%。而同期国内外卖平台，只要涉足配送的，几乎没有哪家的毛利率超过10%的。
没有外卖配送这个成本大头，Grubhub躺着赚钱，不要太开心。
但开心没多久，Doordash就用不计成本的烧钱，和疯狂的增长，让Grubhub感受到了竞争的压力。
这很好理解，Grubhub采用的是商家自行配送，整个配送过程都和平台无关，用户也无法通过平台实时了解配送状态。甚至有很多入驻平台的餐厅，压根就并不具备配送的能力。
从用户体验的角度看，服务是不标准化的，甚至可以说是开盲盒的，长此以往，对平台的信任度和粘性都会下降。
2016年，Grubhub在美国外卖市场的份额高达70%，但到2018年，已经暴跌到36了%。
为了应对后起之秀们，Grubhub不得不放弃轻资产模式，在部分区域也组建起配送团队，参与竞争。
而这一应对方式，不仅没能阻止Doordash的高歌猛进，还拉崩了公司的利润率。
2019年，距离*期仅仅过去2年，公司净利润就从一亿美元跌到了负1900万美元，上市后首次尝到了亏损的滋味。市占率也下滑到20%，被Doordash反超，美国外卖*的名号拱手让人。
此刻，马洛尼突然发现，他的公司陷入了一场非对称竞争，Grubhub处于一个极度弱势的地位。
为什么是非对称？
因为此时的Grubhub已经是一家上市公司了，考虑到买股票的韭菜，哦不，股民们的资产，市值必须稳定。
而上市公司的市值，很大程度就是利润撑起来的，Grubhub必须维持盈利，*利润能够节节攀升。
但类似Doordash、Postmates这些还没上市的创业公司，他们可以不在乎盈利。风投机构对他们只有一个要求，就是增长，*是十倍百倍指数级的增长。只要有规模的扩张，即使烧钱亏损也在所不惜。
所以当Grubhub要和Doordash比增长，比烧钱，就发现，这完全是一场非对称竞争，对手眼里根本没有利润，打的是一套流氓拳法，怎么玩？
更可怕的是，上市公司所有的行动，都公开透明，随时体现在股价涨跌之中，很多时候往往身不由己。
2019年10月，马洛尼发出了一份致股东信，信里承认公司正在面临挑战，必须加大烧钱力度来应对竞争。
没想到，这封信引起了投资人们的恐慌，他们非常反对自己持股的公司陷入一场无尽的烧钱大战。于是市值应声暴跌43%。
面对颓势无可奈何的Grubhub，最终只能寻求出售，2020年6月，Grubhub被卖给了欧洲*的外卖公司JET，尽管出售价格非常可观，但所有人都知道，在这场外卖大战中，它已经出局了。
上市公司的身份，最终还是拖了Grubhub的后腿。
更讽刺的是，Grubhub卖身，恰逢美国深陷新冠疫情之时，居家隔离导致外卖餐饮大爆发，全国外卖渗透率从不到10%飙升至20%，大部分外卖平台当年营收都至少翻倍，一些小众平台甚至规模翻了10倍。
坐拥运力的Doordash，以及能够把网约车运力调配过来做外卖的UberEats都赢麻了。
至于输家呢，当然还是可怜的Grubhub，它那点可怜的运力根本支撑不起庞大的外卖需求，眼睁睁看着碗里的肥肉被小老弟们瓜分，错过了最后的翻盘机会。
曾经的美国饿了么，终于跌落神坛。
04摸着中国过河
细数美国外卖行业的发展故事，我们会发现，这个故事*复刻了中国外卖大战的故事。
先是一家初创公司验证了线上外卖的市场需求和可行性，成为初代外卖巨头。（Grubhub、饿了么）
随后，一系列更注重运力建设，更重视下沉市场，也更擅长烧钱的玩家后来居上。（美团、UberEats、Doordash）
最后在一系列的补贴大战，并购整合后，留下两个主要玩家，老大占据七成左右的市场份额，老二拿走剩下两到三成，维持一个均势，剩下的玩家出局。
你就说像不像吧。
更像的是，和中国的骑手一样，美国的外卖小哥们，也一样「卷」。
疫情最猛烈的时候，美国的外卖小哥发现自己的收入不升反降，因为有太多人困居在家，没有工作，只能涌入配送行业，把客单价越卷越低。
再比如美国人有给小费的习惯，但外卖平台推出了小费线上支付的功能，把小费直接变成了派单费的一部分。用户误以为自己的小费进了骑手的腰包，但骑手根本拿不到钱。
无论大洋西岸还是东岸，外卖员一样困在系统里，环球同此凉热。
而这一切，都并非无迹可寻。
在中国，互联网介入现实生活的程度，远比美国要深。
无数人的衣食住行，生计收入，精神生活都发生在互联网上，没有手机，在很多大城市里甚至会有点寸步难行的味道。
大概从2015年之后，中国互联网行业就停止了复制美国产品的套路，尤其是那些线上线下结合紧密，或者需要重塑产业链结构的互联网业务，美国模式完全无法被套用。
相反中国市场的商业经验，正在被大洋彼岸的美国科技圈所吸收。
透过美团和饿了么的经验，美国的外卖创业者意识到外卖是一个壁垒薄弱，进入门槛很低的行业。因此必然走向白热化的竞争。
先于美国打响的中国外卖大战，*佐证了「要获得充足资金并以超过对手的速度进行快速扩张」的必要性。而美国的外卖战争，只是再一次验证了外卖行业的一些基本准则：
另外的赛道，类似的事情一样在发生。
归根结底，商业模式依赖的是市场，市场往往又是人性的体现。无论在哪，人类的底层代码，差别并不大。