直白些说，2019年最火的“私域流量”、“社群”是“微商”们玩剩下的。
没有贬低的意味，这确实给企业尤其是零售商们提供了新的获客思路。尤其在流量增长遭遇瓶颈、营销费用高居不下的当下。
而在众多大玩家之中，没有哪个平台比京东更适合做微商。
京东也需要微商。
其价值在于扩大主站的用户群和品类。京东主站以男性用户、3C产品为主，而微商渠道有利于打下沉市场、开拓女性用户、扩展服饰美妆等品类。
京东超新星计划负责人刘家瑞告诉虎嗅Pro，目前从超新星来的用户60%为女性用户，头部品类为生鲜食品、家居内衣。与主站截然不同。
本篇案例揭秘京东的社群电商业务，来探究它的发展潜力，也试图给做私域流量、社群电商的从业者们提供新的思路。
一、京东式“微商”
2019年的双十一之后，京东照例公布成绩单，与以往不同，这次着重提到下沉成绩：11月11日全天京喜销售1.01亿件商品，近七成的用户来自三至六线城市，六线城市占整体用户近三成。超新星计划当天引入100万订单量，实现近4亿元成交额。
那超新星计划是什么？
对于京东来说，这不是一个新项目，2016年内部便尝试内测，2018年6月正式立项。
最大的争议点是对小B的分佣制度，由于涉及到多级分销和人头费，有传销之嫌。为合乎政策，云集们将多级分销控制在三级以内，取消人头费，改为购买会员服务交纳会员费。
推手
先看在这套玩法中的小B们，京东内部称他们为推手。
除宝妈、微商外，超新星计划是要盘活生活在京东生态体系里的普通大众，比如京东快递小哥、上门安装维修家电、家具的工人、品牌商的线下导购等。
目前推手共约有40万人，宝妈和微商群体仍为主力，约占90%，其次是快递小哥，接入2.2万人。
不同推手，对应的服务平台不同。宝妈和微商群体对应的服务平台为“芬香”，快递小哥对应的平台为“京小哥”，保洁、维修群体叫“京小服”，此外还有针对品牌线下导购的“云店”。
网上流传的超新星计划PPT
为何不用一个平台服务所有推手，刘家瑞的解释是：“人和货都不同。”
具体来说，不同推手面对的人群不同，交往方式不同，而客户所需要的商品不同，并且对应推手的激励机制也不同。“比如，宝妈面向的基本都是亲朋好友，安装人员、导购面对的都是客户，校园里的都是学生，他们的关系不同，接触方式不同，人群之间的属性不同，对应的产品、设计的推广语什么的都不同。”刘家瑞说。
再看激励模式
官方对于传销的认定，通常有几个判断标准：“人员在30人以上，且层级在三级以上”，以及“直接或者间接以发展人员的数量作为计酬或者返利依据”。
而云集、环球捕手等平台则因分销层级不清及人头费陷入争议。2017年7月，云集微店接到一张958万的罚单。之后开始模式不断转型，最终形成二级分销+会员费的合规模式。
京东的激励机制比较保守合规，没有采用激进的多级分销，也没有人头费。
快递小哥、导购员、服务人员，没有分销抽佣，就是简单将产品卖到客户手中，不需要发展再一级。
面对宝妈、微商的芬香，有两级分销，如果能将朋友转化为推手，那可以从他们销售的商品中再抽一笔佣金，此外没有第三级。
“大公司肯定要将合规放在第一位。对于微商或者宝妈群体，为了让她们有动力发展，是需要一个分销抽成的。而导购群体们能直接接触客户，不需要这样。”
供应链
在供应链上，超新星计划直接用京东的货源和物流体系，没有单独招商，从社群中来的订单直接转化成京东订单。
这能保证正品货源，但也涉及到佣金问题。
京东自营商品给到的佣金比例小，相当部分商品不给推手佣金，第三方的POP商家能够自己定夺，通常给出的佣金比例高。
从订单量上看，来自POP第三方商家占多数，它们商品价格低，以食品、家居日用品为主，容易产生冲动性消费。但自营商品客单高，聚集在家电3C产品上，从总金额上两者相差不大。
在京东社群电商模式中，最值得注意的一点是，它采用了一种轻模式。对推手的招募和培训并不自己做，而是采用扶持合作方的方式。
“京东本身的供应链、商品丰富度已经很强了，我们做的事情就是把这些商品输出给各个渠道，同时把这些渠道孵化和建立起来。”刘家瑞说。
面向微商、宝妈的芬香是一家独立公司，不过与京东渊源颇深。创始人兼CEO邓正平曾担任京东智能家居总经理和京东移动电商总经理，另外五个合伙人也全部来自京东。由京东集团董事会主席刘强东担任董事长、章泽天担任董事的江苏赛夫绿色食品发展有限公司亦在2019年年中完成了一轮对芬香的独家投资，持股比例为10%。
从这个角度来看，京东的超新星计划扮演着社群电商的基础设施，充当供货、物流以及售后服务提供方。
二，为什么京东需要“微商”
2016年便开始内测，直到2018年，随着社交电商概念的炽手可热才正式立项，可见京东内部对这项业务的试探与犹豫。
但从逻辑上讲，京东做社群再自然不过。
回看阿里京东竞争最激烈的2015年到2017年，阿里最为关键的招数就是通过二选一以及赔钱做天猫超市，阻击京东做女装和快消品，这样让京东客户结构保持以高价值男性为主。
2017年数据，京东男性用户占比为59.18%，女性用户占比为40.82%。一线城市用户占比为40.83%，二三线城市占比为51.23%，四线及以下仅为8%。
刘家瑞给到的数据，超新星计划用户60%为女性，用户画像为高中及本科学历的中青年女性。排名前几的商品品类为食品、家居、内衣。无论是用户还是品类，与主站迥然不同，补充作用明显。
超新星计划用户一线城市只占26%，二线及以下占74%，其中六线城市占比达到18%。
京东也具有做社群电商的优势。
这时候，用户决定是否下单，并产生对推手的信任不断复购，就取决于商品本身及其背后的供应链。如上文所说，京东社群的商品来自京东，并在主站能查到对应订单。有京东货源做背书，用户接受度高。
“如果是非京东系的你会发现，只要你进入深水区你就一定要匹配供应链能力，这是一个长跑。”刘家瑞说。
京东的另一个不能忽略的优势是推手资源。10万快递小哥，是天然推手。
今年6月，完成跟单、分佣、交易结算、商家设置等基础设施搭建后，超新星计划开始对外加大推广力度，京东快递小哥是第一个爆发点。
与一线城市，京东小哥只起配送作用不同，在二三线城市尤其是下沉市场，京东小哥和配送区域的居民形成熟人关系。借助这种熟人关系，来自京小哥的订单，快速起量。
社群电商平台的起量，往往依赖大微商头目。他们把社群运营玩得炉火纯青，身后有一大票中小型微商追随。最有代表性的就是云集和达令家。
在云集成长史中，名为BK、老胡、破军、老杨的四个微商头目功不可没。有微商从业者这么形容：“BK擅长社群运营、线下团建；老杨高屋建瓴，对于行业分析、未来预判非常准；老胡江湖人称’胡算盘’，特别会算账，擅长制度设计；破军每年打字上百万，特别能聊，运营几百个五百人的群。”
后随着云集分佣机制转变，他们出走，加入达令家。据说早期达令家的百万销售额社群都是破军一人带来。
通过在多个渠道对推手的刺激，8月后京东社群电商数据激增，社群数从7月份的1.4万个飙升到12月份的40多万个，日均订单增至30万左右。前者代表着社群规模，后者代表着群活跃程度。超新星计划的目标是到2020年底，这两个数据翻两倍。
三，难点
当然，并不是没有难点。
在“邀请码制”确立以前，他们曾尝试过将芬香放开注册，但不加筛选的进入让推手在社群中销售的活跃性变低。
“微商转正1.0是把控好货，保证产品正品，做好售后服务。我们已经完成了微商转正1.0。现在是微商转正2.0，用这种更好的信誉背书以及更好的管理，把推手们管理起来。”刘家瑞说。
提高商品推荐准确度则是一个长期工程，根据推手所带来的订单特性，分析出她社交圈层的喜好，进行千人千面的推荐。这涉及到数据的长期积累，以及大数据处理能力。当前，商品呈现是根据好评率和佣金比例，好评率高佣金比例高的商品排在前面。
刘家瑞和他的团队面对的另一个问题是如何吸引品牌的参与。推手所得的佣金，来自品牌的让利。
商家给出的佣金高低，取决于他们对于社群电商的看法和效果。有商家会将其当做推广手段的一种，将部分推广预算当做佣金返给推手，进行新模式的尝试。
但并不是所有商家都愿意尝试。尤其是面向导购员的云店，困难更加明显。
泛人群的体系，利益分配比较简单，给推手一部分、京东平台取一部分，剩下的就是品牌的。但在云店又涉及到加盟商、经营商、分公司、直营店等等，若卖自己品牌产品可以按照和以往一样的利益分配模式，若卖京东上的其他商品，那该如何分配？
最后云店决定先退一步，只卖品牌自己的东西，不涉及到京东上其他产品。充当品牌下线门店的私域流量服务工具；在供应链补充方面，先与几个品牌做试点案例，等到有好的案例出来后，再去影响品牌开展合作。
从前端推手管理到后端商品筛选再到品牌沟通，京东的社群电商还没有做到完备，还处于刚刚展露头角的阶段。它想扮演微商平台们的基础设施，还任重而道远。