1、张代理征服缘起于一个梦想：做智能时代的服装企业
2003年，成衣品牌危机四伏，一连串库存、应收账款等渠道上的烂心事撞醒了张代理，几经反转他的脑海里有了一幅未来的大画面：正装个性化量身定制时代即将到来。假如公司为1000万个用户定制西装会是什么样的画面？这幅未来的图画想想就让他激动不已。
当时不清楚，现在很清晰，原来那就是张代理的中国梦！他不想随波逐流，他要做一个智能时代的企业！他坚信梦想的力量。为了这个梦想，张代理14年的征服开始了。
2、张代理凭什么征服？
“阿法元”已经不需要人类的经验和知识！全然一新的操作系统，现场实战出真知的无形智慧源头。阿法元撞醒人类的是：更换新思维的操作系统，放下各种的“有”，一切从零出发，回到无穷性智慧的源头。
张代理做服装25年，在2003年就提出并推进数据驱动，经过14年否定之否定的磨砺，已经成为西装个性化量身定制全球第一。智能时代袭来，许多“思想家”茫然不知所，老人老思维统摄个人和公司，找不到方向和路径。
从土地里长出来的张代理，却阔步在人工智能时代的大道上。深信无穷智慧的源头和无中生有的思维操作系统。他坚信和强力推进的是源点论思想——
尊重规律，
遵循、随顺、践行自然根本规律；
还原人性，
激发人的主观能动性和自主创造力。
源点论思想就是回到现场无形的无穷性智慧的源头，在百苦千难的创造性实践中，一是要尊重根本规律，要遵循、随顺、践行自然根本规律；二是要还原人性，还原人之真善美创造本性。
3、张代理要征服什么？
张代理看重因果、变化、动态平衡的三大根本规律。他独落根本，实事求是。特别注重经营诚信和品质，特别注重为客户创造美好生活。
他信奉“变化的真理”。他想要这样的真理成为一切人的真理：一切从零出发，到一境灭一境，入一步杀一步，得一趣忘一趣，知一妙去一妙。很少有人意识到，新时代思维要有新的操作系统。人们还依然信奉着老人老思维！还留恋老旧的操作系统所带来的方便和安定，旧思维操作系统的残余，还在顽强抵御新思想。
当时，公司大部分人以为他疯了。他一个人对抗整个世界。他要改变人们舒服、偷懒、按部就班的思维特质和行为结构。自然会受到众人的抵抗。而张代理一心想做的就是——
以“源点论”新思维，
更换人们思维操作系统和行为结构！
发现真理难，贯彻真理更难。那需要舍得一身剐的胆略、强大无比的“坚决性”。他不去辩论，而是从根基上动摇、克服一切妨碍他行动的无明。那是一种超然的“坚决性”：在内里融化、粉碎和打破所有教条的规定性和明确性。这种“坚决性”是一种对事物的至诚，是一种对大自然根本规律的至诚。
14年过去了，从开始一个人跟整个体制对抗，到现在已经全员一心主动积极参与其中，经历了数不清的难关。在云计算与大数据的背景下，张代理治理体系已经有模有样了：去科层、去审批、去领导化、数据驱动，全员对准利润目标，自发自动自觉自主创造，自组织自进化生态体系。
法制化与数据驱动结合威力无比。“我的生命我做主”、“自觉自动自主的创造”，这些人类先贤的理想，在张代理治理体系中开始实现了。
苦难的土壤，会开出灿烂的花。当然，无数的危机和磨砺还在前边等着。正是一个个危难，成为新治理体系的缘起。一个个危难，也将提供反转的契机，打磨出成型的张代理治理体系。
——王育琨手记
原题：张代理：红领式征服
作者：唐亮
过去三年来，超过1万家企业的负责人，从四面八方奔赴山东省青岛市市郊，参观学习那里的一家名叫红领集团的服装企业。
所有人都在寻求一个答案：在工业流水线上以工业效率生产个性化的定制产品，能抑或不能。
执着的参访者们惊奇地发现，红领不但能在一条流水线上生产出不同的服装，而且没有加班、没有库存、没有渠道分层；在数据驱动下，公司与工厂里连科层都不存在了。
IT界叫嚷几十年都未完全实现的扁平化、数据智造，竟藏匿在一座被菜地环绕的服装工厂里，而操作它的许多人只是当地的普通工人。
无怪乎郭广昌参访红领后，爽快地进行战略投资，声称“复星不能错过互联网工业到来的前夜”。
而这一切“惊叹”的缔造者，来自一位曾经的木匠、成衣批发市场上的摊主、成衣代工厂的厂长张代理。
“那么，您是如何说服大家转型的？”
张代理顿了片刻，眼睛直直地望向记者，“说服？不，说服没有用。——只有征服！”
一次事关尊严的转型
1995年成立红领做成衣时，张代理40岁。
或许是因为早年一丝不苟的木匠经历，让张代理有些内向、执拗。跑市场、和人打交道的事情扔给性格外向的弟弟张代信，他自己则深居简出，待在厂子里琢磨生产，后来甚至自学了服装打版。
不过，当《商界》记者建议张代理挂上卷尺拍照，他有些抵触，出于“相信专业的人做专业的事”的原则才勉强配合。
原来，服装行业的很多老板都自诩“裁缝”，但只是基于营销考虑，实际上根本不会量体打版。西服打版手艺纯熟的张代理反而自我要求更高，干脆“让贤”了。
可以想象，当弟弟在2002年表示要退出去干房地产，这样的张代理会是多么痛苦。
他一点也不喜欢市场里的“潜规则”。
别人一脸赔笑，张代理却面色铁青，深觉有辱人格，这位山东汉子发誓不玩了。
这时他想起早年间去国外考察的经历：奔驰、宝马可以生产定制车，但要人搬、人抬、人做，效率很低；日本一间服装厂可以激光剪裁、CAD下单，但流程上有问题……如果红领从成衣批量制造转型个性定制，工厂直面消费者（C2M），至少可以不用看渠道脸色了。
回到企业，张代理开会讲定制的好处，大家都极不理解：当时红领已达3000多人规模，产值居于全国二线，距一线品牌也不远，难道要缩回到“一间店、几个裁缝、一个月做几件”的传统定制？可张代理马上解释，他是要用工业流水线做规模定制。
——董事长在做梦吧，至少是有违常识！
张代理至今记得，有一次动员会后，他上了一趟卫生间落在后面了，前面一个分公司的经理说，原来都说董事长有神经病，我不信，听他讲了一下午发现真是神经病！
从2002年到2012年，张代理被骂了十年的“神经病”，连女儿、儿子都劝他不要不切实际。
可他的回应竟然是：“卫星都上天了，这一点事儿还解决不了？”
从零开始，刀耕火种
张代理自然心中有数。
做OEM代工，利薄且难持续。
做品牌，当时虽然赚钱，但无论是设计师制还是买手制，资金其实都压在库存上，加盟商每陈列1件，红领库存里就得压上25~26件。此外，渠道、营销费用也不菲。
而与款式和周转率见长的快时尚模式相比，红领稍显沉稳，且确实不具备像Zara那样的基因。
相比批量性的成衣制造，定制库存低，对渠道依赖低，一旦实现工业效率，成本也将下降，能够让利消费者。
可张代理却下达命令，以纽约为起点，进入成熟的美国市场做定制试验，即墨的工厂改造成熟之前不准开拓形势一片大好的国内市场。
因为他认一个死理：没有好的质量，市场拓展得快，消亡得也快。
可是，如何实现定制的工业效率？在传统印象中，这比登天还难。
比如，第一步就要把需要学徒十几年磨练才可出师的量体裁衣数据化、标准化，让普通人在一周内掌握。
为此，张代理特意聘请了一位有40多年量体经验、年薪500万元的量体师，任务就是研发出一套简单标准。可是，几个月后请人来汇报，老师傅没有教出一个学生，并声称绝无其他方法了。
无奈之下，张代理只得放人，但心有不甘。本身就会量体打版的张代理让助理拿来纸和笔，画了一个人，静下心来琢磨……半个小时后，张代理突然喊人叫回老师傅，向他展示纸上的成果。老师傅看了许久，最终下了一个结论：你这个办法是可行的。
原来，张代理在人体上找了几个关键坐标点：肩端点、肩颈点、颈肩端、中腰水平线……形成了一套三点一线坐标量体法。量体师只需要5分钟、量19个部位，就能掌握合格的人体数据。
此后一个礼拜，张代理在公司里连番展开突击培训，连司机、保安都要学会；他不在，副总接着培训，直到人人会用。
关键是，这套量体法后来被证明能够与算法结合，至今都在红领沿用。
在采访中，张代理多次提到“不破不立”，可能事情的确很难，但并非难到不
可实现。
当时，红领进口的、用于传送功能的德国吊挂系统更适用于批量生产，每钩有6挂。张代理坚持向定制靠拢，6挂改4挂。结果工厂里好像地震一般，从上到下抱怨不会操作，改设备劳民伤财，但张代理坚持改动，适应了半年后才没有了抱怨声。再后来，张代理又提出4挂改2挂，工厂里又是一阵喧腾，但这次改后一个月就适应了。
这样的改动，源自红领从批量生产到个性定制的转变。而在没有信息化技术的情况下，如何向各个工序的工人传递定制数据？
张代理想出一个“土办法”，把每件衣服的订单的各个工序写在纸上，每个工人操作前先在纸上找数据。由于纸很容易破裂，后来换了长条布，一两百道工序全编成代码写在上面。又因为是手写，字母q和数字9，字母b和数字6经常分不清，张代理又在工厂普及电脑、打印机，对工人从开机、关机开始培训。
不过，张代理并不认可“土办法”的说法，“那就是当时的创新啊！”
工厂里的董事长
显然，“刀耕火种”之后，红领最终还是要拥抱科技。
早期，张代理请了一个朋友，为终端店面设计了一个布料库存显示软件，只为店员显示“有”或“没有”，由此解决了是否接单的小问题。这可能是红领第一次接触互联网。
2003年，ERP开始普及。但张代理并未发现适合红领定制业务的系统，只好自设信息部，从十几人慢慢增大到几十人、上百人，逐步根据定制发展进行系统开发。
2008年，工业工程经理马志伟进入红领工作，他发现张代理会亲自安排工厂布局及排程，不但能提具体要求，还能参与工程部门与信息部门的具体操作。
马志伟说，这非常关键。董事长教我们制衣，我们用技术实现董事长要求。
其实，张代理在工厂里有一个固定工位，他会经常拿一个笔记本四处找人开小会，商量好了立即就能改动生产线。有一次，即墨市领导前来视察，张代理竟然窝在厂里钻研某个关键技术，硬是没有出现。
一项关键技术的开发引入，就是rFID射频。
当美国客人通过当地门店下单，他的19个部位量体数据，加上面料、色系、肩型、驳头型、胸口袋等100多项定制数据，就汇入红领数据平台。在山东的工厂里，rFID制卡人员会把全部数据录入到一张电子磁卡上，一张卡对应一件衣服。接下来的所有工序中，工人首先刷卡读数，代码翻译过来就比如“黑色扣眼线”“内衬右胸口刺绣Tom”“袖口8个扣子颜色为蓝蓝红红蓝蓝红红”，再行具体操作。
纸片不见了，长条布也不见了，转而出现的是具备刷卡功能的电子显示屏。红领工厂进入一个新的阶段。
但是，工人还是抱怨麻烦，动作慢，做不了几件。
张代理在流水线上琢磨了很久，调了又调，再一次征服了所有人。
在工厂里，有20年工龄的班长高玉秀向《商界》记者展示了张代理“天才般的发明”之一：这是一个缝制袖口的工位，rFID显示屏被集成在Brother缝纫机上的正面，工人抬头便可刷卡读数；左侧的吊挂系统上悬挂着全部衣料及rFID磁卡，左手微抬即可放上取下；工人头顶上方悬挂着7排、每排15支不同颜色、质地的纺线，右手微抬即可取线；工人右侧下方是存放各种扣子的可旋转储物柜，工人右手微降即可取扣。
如果是左撇子，那么就把工位顺时针转180度。
这件事的意义就在于：按照目前红领定制业务3000件/天的产量计算，取线一个动作上每个工人节约了1秒钟，放大到整个生产线相当于节约了30个工作日。
而且，红领工厂已经“淘汰”了版师。过去，一位版师一天只能打版2件衣服，3000件衣服就需要1500位版师，一个月的工资就要1500万元以上。红领信息部根据张代理的设计，将用户数据生成CAD规格表、衣片等数据，能够直接发排机器打版，1分钟1件。
当年张代理邀请专家召开研讨会，研究机器制版的可行性。在场没有一个专家支持。但张代理坚持要引进CAD打版设备，还开发自主专利的打版机床。结果机器打版质量丝毫不逊于版师，而且失误率为零。
渐渐地，没有人再敢说张代理是神经病了，因为红领的工业化定制真的要折腾出来了。
红领学不会
十几年折腾，张代理简化量体，实现机器打版，通过精细排程将定制制衣各环节有机整合在了一起。但是，这并不意味着他没有走弯路、回头路。
比如，信息部制定了数据系统的建模规则，可张代理与工程部的技术人员又在工厂里解决量体、版型、工艺、裁剪和流水线的问题；后面的工艺一变，前面的建模就毁了，一切又得推倒重来。
任何参访过红领的企业负责人，都会提出一个问题，即绕开张代理走过的弯路、回头路，是否具有一套技术或设备采购清单，使后来者能够直接复制。
这样的技术清单实际上是有的，大致包括BOM（物料清单系统）、MES（制造执行系统）、APS（高级生产排程系统）、OMS（订单管理系统）、WMS（仓库管理系统）、SCM（供应链管理系统）、ERP（企业资源计划）……
但是，明白人很快就能发现，这些技术清单并不独特、罕见。怪就怪在，即便把所有设备、排程全套复制，“学徒”企业的订单管理仍会乱成一团，工人效率也远不及红领。
到底什么才是红领的核心科技？
在采访中，张代理与红领的高管们都提到了一个词：数据驱动。它更像一种意识、软体，看不见，摸不着。
记者注意到，红领生产过程中的所有数据都是自动采集生成，包括质检也是全数字化的，仅衬衣上的标志就会有上百个要求标准，这是纯人工方式完全不可企及的。
也就是说，红领的工厂完全由数据智能决策，组织完全去中间化，达到最优效率。
效率高，红领工厂根本没有加班，定制业务也没有必要为多余库存加班生产。
而要实现数据驱动，首先要有足够多的数据，这本身就是难以复制的门槛。2002到2008年，红领积累了超过200万组顾客个性化定制的版型数据，张代理颇具先见之明地保留了这些数据。
2008年，以版型数据为基础，张代理组建定制平台系统项目组，整合生产线、工艺等各生产环节对系统建设进行探索。简单说，就是在工厂里挖掘更多数据，建立数据联系，通过联系指导生产线的管理与决策。
但是，第一次探索以失败告终。红领的技术人员虽然展开了各个生产环节的调研，却低估了数据匹配的复杂性，数据整理过于简单。
事实上，当红领数据驱动成型时，这是一个包含9666个既独立又相互彼此联系的数据的庞大体系。
2009年，项目组开始二次攻关，扩大了数据整理规模，仅仅是净版车间里就有几千套。但是这次攻关却因管理方面的落后导致失败。
红领工厂原来也是层级太多，大小事务都需要层层上报，因此拖累了数据驱动的连贯性，导致驱动无效。
红领的第三次攻关发起于2011年，建立了14个工程体系，20多个生产流程子系统，其中一大半是有关员工培训、薪酬、职能、层级改革的“人事”。
2012年，第三次攻关获得成功，红领工厂仿佛被赋予生命、思想，操作者能够清晰地感受到信息在各个生产环节的流动。而张代理通过第二次攻关的失败、第三次攻关的成功，也越发意识到，随着向工业定制转型的深入，传统企业组织、人事结构的桎梏性越发明显了。
转型最终还是落在人上，但这恰恰是参访者们学不到的内里。
伤筋动骨也要上
事实上，早在2008年前后红领就遭遇一次惨重的“结构变动”。
当时正值全球金融危机，包括红领在内，中国的服装企业突然发现自己的加盟商不赚钱了。
负责市场、渠道的红领副总裁徐方晓仍然记得当时的困难，当时红领的传统成衣业务在国内仍有300多家加盟商，普遍存在卖不出去、库存积压严重的问题，纷纷上门请求退货。为此，张代理给徐方晓画了一条底线：只能按合同规定退货比例办事。
其实，张代理已经决心改造加盟商结构，只保留愿意向定制业务转型的加盟商。
可是，加盟商在徐方晓那里碰壁，转而向徐方晓的上级求情，多退了不少货。职业经理人可能认为，毕竟都是跟了十几年的经销商，感情上过意不去；而且，把渠道稳住也有利于来年销售情况。但这样迁就加盟商，就破坏了红领工业定制转型的外部条件。
在采访中，张代理回忆起来颇有些痛心疾首。他说，目前中国的职业经理人依然格局不够，短视，对金钱盲目向往。
张代理炒掉了两位本来视为接班人的职业经理人，转而想到让女儿张蕴蓝回企业帮忙。
见面的过程尽管有些深沉，但女儿懂事，体贴父亲的难处，同意回红领工作，第一个职务是红领国际业务部的一名报关员。
此后，张蕴蓝又在工厂轮岗一遍。直到2009年3月，张代理特地为张蕴蓝举办了一个正式的交接仪式，由女儿出任总裁，负责营销和市场端，自己还是只抓生产。
女儿拥有与父亲同样的干劲，上任总裁第一年就砍掉了1/3加盟商，但不免鲁莽。
这引起轩然大波，加盟商跑去张蕴蓝的办公室跟她吵，甚至去找张代理告状。那一年，红领业绩下滑50%。
在这个关键时刻，张代理把公司上下对女儿的“讨伐”全部兜底了，并且不顾“老臣”反对，支持女儿引入互联网营销人才，砍掉了全部地推团队。
张代理实际上在用真金白银支持女儿，就像过去那样，屡屡被反对却依然执着自己的方向。幸运的是，那次危机仅仅持续一年，红领就恢复了增长。
有意思的是，当年许多一线服装品牌都采取了更为激烈的加盟商扩张计划，以此填补市场损失……最终，他们在2014年前后遭遇惨重的“关店潮”，至今尚未停歇。
而红领却在2014年凭借日渐成熟的定制业务收入增长达150%。
当外部安定，张代理主导的内部动刀开始了。
源点论
数据驱动要求工厂里取消层级，张代理更进一步，把它理解为“源点论”，作为红领向工业定制转型的理论、实践补充。
张代理用三句话向《商界》记者解释了源点论：源点只有一个，就是消费者需求；没有利润，不能满足消费者需求，项目、部门、职能都没有存在必要；点对点，端对端，去掉中心环节，直击消费者需求，把效率做到最高。
2013年，张代理首先在客服部上动了第一刀。
原来的客服部更像“投诉部”，是客户情绪的垃圾场；关键是客服部没有实权，也不可能调动其他部门满足消费者需求，难免出现“踢皮球”“扯皮”。
张代理重新定义了客服部：客服部是客户需求的唯一入口，其他人不能参与、干涉，必须无条件服从。
显然，这一刀下去，其他部门难免心生不满，客服部的命令执行不下去。
张代理立即就把原来处于利润中心的大客户移交给客服部运营管理，使其成为实权部门。这样一来，其他部门不敢不从。
而在红领的工厂里，张代理在生产线前沿就放置了客服部，消费者的需求反馈可以直通无阻地进入流水线，即时反馈即时调整。
源点论由此完成一个闭环：从客服部开始，红领各部门以业绩、客户满意度为考核标准，落实在数据驱动上就是业绩的增长和回款情况。
2015年，张代理干脆把红领的科层、组织、部门全部都取消了，每个人只剩下职务，什么职务就担什么权责。
张代理说，财务部就没有存在的必要。财务负责管钱，但一个部门往往管不好钱。因为只要涉及审批就需要人；需要人，审批就有情绪化、领导化、官僚化影响，误工误事。
最合理的方式，人是作辅助，把事情交给流程、体系，依靠数据驱动和监
督。据悉，红领依据源点论进行组织改革，管理费用在两年内已经下降了20%。
张代理极为反感家族企业，曾着力培养职业经理人；后来虽然转而培养女儿、儿子，但并未见任何家族企业作风，源点论无疑起到关键作用。
可以说，工业定制、数据驱动、源点论，构成了红领转型中的真实蓝本，但这本“红领真经”还远没有到达结束的篇章。
C2M模式进击
红领在欧美的市场收入一度占到90%，但主要还是OEM定制代理；国内业务发展缓慢，也要为别人代工：即传统的定制服装门店按红领价格的十倍、二十倍接单，再发给红领生产，在这个过程中红领并未现身。
2014年，张蕴蓝开始开拓国内市场，重心落在C2M的C端，手机端、Pad端的魔幻工厂App上线，消费者可以一键预约量体裁衣。具备定制、量体功能的实体店也在北京、上海、青岛等多个城市铺开。
这意味着红领定制业务通过O2O开始真正面向消费者。凭借工业效率、撇去中间商，红领定制服装的价格只有同行的10%~30%。
关键是，红领并没有砸钱买流量，但却依靠口碑，以及一轮又一轮模式宣讲，在一线城市中迅速蹿红，国内市场占比增长到30%。
有意思的是，某家国际知名风投机构跟踪红领半年，以为抓住了C端的痛脚，向张代理提出全额控股红领。张代理毫不掩饰地回绝了：那能行？这是我的一生心血，再说你不懂这个事儿，你别给我瞎捣鼓。
张代理采信了郭广昌对红领的定位：红领是一只大型独角兽。两人惺惺相惜，在一次参访中，红领与复星达成了中小型制造企业转型看法上的一致，促成了战略投资的达成。
2015年，张代理提出一项全新的商业模式SDE，大型独角兽的面貌逐渐浮现。
SDE首先是一套工业定制转型解决方案。红领成立酷特智能公司，为传统的制造企业提供“互联网+工业”的解决方案，帮助它们进行柔性化和个性化定制的改造。简单说，就是红领学不会，但红领可以帮助你学会。
2016年，红领酷特智能已经与35家企业签订了SDE输出协议，不但有服装、鞋帽企业，还有电子产品、摩托车、自行车、化妆品等企业。
可以想象，当SDE输出企业改造成型，红领实际上就创立了一个C2M生态圈，一个平台上可以向消费者提供定制化、个性化的各类商品及服务。在红领的生态圈里，除了C2M，C端其实也可以嫁接C2C、B2M、M2M等各种模式。
张代理曾讲过一个笑话，说很多做网络的、做虚拟的讲红领“太传统了”“根本不行”，结果这些人教着教着就倒闭了。
现在的流行说法是，红领已经成为上至《新闻联播》、下至中小企业，全国学徒数量最多的工业大学。
红领是什么
在采访中，张代理提出一个有趣的话题，红领究竟是一种什么样的工业形态？
如果说福特的工业流水线依靠IE（工业工程），丰田的工业流水线依靠的是IE+IQ（人），那么红领实现的工业流水线依靠的是IE+IT（互联网）+DT（大数据）+IQ。
张代理认为，红领走到今天，为什么会对中小企业具备借鉴价值，就是因为红领并没有淘汰掉人，今天红领仍然有3000多名工人，并没有发生“裁员”；但红领通过数据驱动、流程设计，C2M与SDE模式创新，让定制更简单、生产规模化，成本更低廉，让普通的老百姓(603883,股吧)也能穿上合体的定制服装。
今天，中国制造业不可避免地走到了新旧更迭的关口。在广东，以机器换人替换人口红利，但动辄上亿元的更新成本、难以估量的裁员风险，让多数企业举步维艰；在福建、浙江等地，品牌化代替OEM代工的浪潮此起彼伏，但面对消费升级、同质化竞争仍然应对乏力；而以小米为代表的互联网制造业虽名噪一时，如今也陷入专利、线下、工厂端的掣肘……
红领无疑为中国制造业突围提供了一条“柔和路线”：将大规模、柔性化、快速反应和成本控制完美结合，向市场提供个性化的定制产品。胜就胜在“市场有所需，工厂直达”。
如今，“误会红领是一家高科技企业”的说法似乎已经不太成立了。2016年，红领推出了全新的、外观十分酷炫的魔幻工厂移动大巴，其上设置有白光量体功能，在大巴上消费者可以2秒钟完成人体数据的采集，直传红领数据平台，即刻定制服装、帽子、假发、鞋、羽绒服等个性化产品。
据悉，这款造价不菲的移动大巴将迅速扩大规模，驶向一、二线城市，红领C2M商业模式将实现移动端+移动大巴的“双移”优势。
张代理最后说，红领一年一个样，到明年底（2017年）将是又一个新局面，不过现在要保密。
结束了整整一个下午的采访，这位工厂里的董事长已经等不及要去工厂里挥洒热情了。而董事长会议室大门的另一头，通向的正是红领工厂第一道CAD量体制版工序，也是张代理最初征服起步的地方。