中国电信山东分公司几年前一度陷入经营困境，员工士气低落，企业面临前所未有的压力。在深入思考后，山东公司全体干部员工以改革为突破口，坚持走“机制创新”和“业务创新”之路，三年来在低谷中奋起、在逆境中赶超，全力以赴打了一场翻身仗。
几年前，中国电信山东分公司一度陷入业绩低迷、士气低落的艰难困境，企业面临的压力之大、困难之多前所未有。如何扭转颓势、走出困局，成为摆在山东公司全体干部员工面前的首要任务。通过学习贯彻中国电信集团全面深化改革部署，山东公司深刻认识到：必须以改革为突破口，坚持走“机制创新”和“业务创新”之路，才能够激发新的活力，集聚新的动能，焕来新的生机。改革三年来，公司上下凝心聚力、攻坚克难，全力以赴打好翻身仗，闯出了一条“低谷中奋起、逆境中赶超”的突围之路。
向“划小”要活力，机制创新增强内生动力
围绕激发人和组织活力这一主线，山东公司全面推行“划小承包”和“倒三角支撑”两项机制改革。
（一）“小团队”承包：实施“划小承包”责任制
细分责任田，贴近用户。全省划分了城市、农村、营业厅、商圈、行客、商客、校园共七大类1500多个支局，数量已达划小初期的1.7倍，实现了市场、用户和合作伙伴的全覆盖，并根据经营需要、服务半径等进行持续动态优化。
选育责任人，择优汰拙。对支局长开展竞争性选拔，当选的承包人就是支局的“小CEO”。对团队成员实行承包人和员工双向选择，打造一线作战团队。通过调整薪酬结构、晋升政策等方式，牵引机关人员下沉，去一线建功立业。鼓励员工自主创业，给予政策、资源和驻店扶持。近三年举办4期全省“小CEO发展论坛”活动和10期优秀小CEO轮训，合计近900人次参加，为他们搭建了能力提升平台。每三个月或半年对承包业绩持续落后的小CEO进行调整淘汰。
完善责任制，匹配权责。支局收入承包目标采取“认购制”，高认购、高激励。个人薪酬只与承包收入目标挂钩，与岗位、身份脱钩，采取“存量提成+增量提成”的方式，强化守土有责，鼓励多劳多得。下放用人自主权、薪酬分配权、成本支配权等21项权力，细化权力运行流程，保障小CEO自主经营。规定11项负面清单，收取风险抵押金，防范资产损失、不规范用工、泄露用户信息等经营风险。将承包目标、各项权力和义务等都纳入承包合同或责任书，构建员工与企业的新型契约关系，形成市场化的激励和约束机制。
（二）“大平台”支撑：构建“倒三角支撑”体系
在划小服务机制方面，实施逆向派单与考核。每个市公司组建并依托“综合服务支撑中心”，“一站式”接收处理小CEO们发起的逆向派单，自下而上直接贯穿市公司、省公司甚至集团公司，快速响应一线需求，切实解决一线难题，大幅减轻一线负担。例如：青岛市科教行业支局在海洋国家实验室合作项目中遇到了较大困难，正是通过逆向派单直达集团公司，获得了包括集团多位领导在内的迅速有力的支撑解决。聊城、泰安等多个市公司坚持每月召开总经理例会，常态化分析共性问题，跟踪解决疑难工单。省公司组织了多场一线小CEO与公司领导面对面座谈，直接答疑解惑，现场督办问题。
实施逆向考核制度，将小CEO满意度评价纳入省市部门及个人绩效，倒逼后台管理人员从指挥调度者向服务支撑者、发展指导者、资源提供者转变，实现了“一线围绕客户转、部门围绕一线转”。德州公司在此基础上，推行了小CEO按照满意度向支撑部门“发易信红包”的正向激励措施，支撑效率和质量明显提高：由原仅工作日48小时支撑变为7×24小时实时抢单支撑，日均工单量提升15倍，工单好评率由61%提高至90%。
在资源配置机制方面，注重集约与穿透相结合。一是集中优势资源向一线市场倾斜，2015-2017年先后以聚类、商圈、农村渠道建设为主要方向，集中投放成本分别为2200万元、6000万元、5300万元，累计达1.35亿元，支撑经营发展。二是加大成本穿透力度，落实下沉红线，支局成本占到总体资源的80%，2017年平均每个划小承包单元可支配成本达3.4万元/年，切实保障小CEO对资源的自主使用权。
在人才培养机制方面，启动“双10%快速成长计划”。山东公司从完成承包目标的一线小CEO和员工创业者两类群体中，分别选拔业绩突出的前10%的优秀人才，为他们开辟绿色通道：对属于劳务外包性质的支局长，第一年上浮一岗并具备定向招聘的资格，第二年通过定向招聘与公司签订劳动合同，第三年试岗期满固定身份，继续作为骨干培养；对属于劳动合同制的支局长，纳入“一年升档、两年升岗、三年固定”的职业晋升快车道不断进步；对员工创业者，则获得“创业先锋”荣誉和物质奖励，并有机会担任支局长。2016年度全省有46位支局长、47位员工创业者入选了这一成长计划。枣庄公司进一步延伸和加大改革力度，将创业实践作为招聘入职的唯一通道，将担任支局长经历作为竞聘中层干部的必要条件，为员工铺设出一条清晰、公平、充满挑战性的成长轨道。
通过打造“阿米巴”模式的自主经营体，并构建“小团队+大平台”的新型组织体制，许多支局长有了自我展现的空间、有了实现自我价值的舞台，山东公司也由此收获了良好成效：
一线业绩明显提升。支局从“单纯预算执行主体”转变为“责权利统一的市场主体”。全省划小承包收入目标达成率从2015年的22%提升到2016年的36%，截至目前已达到52%，较上年又提高了16个百分点，收入贡献率达到了91%，同比增长率达到19%，高出全省收入增幅6个百分点。像临沂费县薛庄支局2016年业务收入较承包前增长了50.9%，当前规模已接近承包前的3倍，类似业绩优秀的例子比比皆是。
队伍状态明显改观。2016年济南、滨州公司的小CEO薪酬同比涨幅分别达到11%和7%，部分超额完成承包目标的小CEO收入更是达到承包前的3倍以上，个人收入与其创造的价值实现了同步增长。员工思想观念和精神面貌焕然一新，主动创业、投身改革的积极性有了极大提升，全省下沉支局人员累计有1000多人，其中原来是中层干部或高岗员工的有100多人，自主创业员工总数现已达到1100多人。举个例子看：济南高新区丁豪广场营业厅店长陈明，就是由原来普通的营业员“下海”创业干起，如今已经成长为坐拥两家店面的小CEO，每月完成的业务收入规模由承包初期的区区几千元发展到现在的近21万元，移动月均放号量由不足50户提高至300户。
运营效率明显改善。倒三角派单从开始至今已累计处理超过4万例，处理时长从最初3个工作日缩短为1个工作日，好评率从2015年的57%提升到2016年的76%，2017年上半年达到88%，三年来累计驱动了130多项内部运营流程得以优化。
向“转型”要动能，业务创新践行供给侧改革
山东公司抢抓互联网技术革命先机，加快业务转型升级，促进新旧动能转换，积极服务社会民生，大力推动产业合作，开创了“互联网+”时代下的“共生、共创、共赢”新业态。
（一）率先推出语音与流量自由转换产品
在山东省内率先建成“全光、百兆”高速宽带网络和4G+精品无线网络，抢先推出移动语音和流量可以自由转换的“全流量计费”套餐，并依靠先进的六模“全网通”手机终端，让广大用户尽情享受自由、便捷、实惠的通信服务。
（二）推动云服务与各行业深度融合
充分利用中国电信“天翼云3.0”青岛节点的资源优势，联合华为、中兴、浪潮等业内龙头企业，行业云和公有云双轮驱动，私有云、混合云和标准云同步建设，山东公司持续提升云及大数据服务能力，服务于政府、企业和公众。
例如：承建东营市“政务云”，被东营市政府作为标杆列入“十三五”规划重点项目。中标建设潍柴集团“工业云”，在潍柴动力产业生产线上推进云应用，建立产品大数据中心，打造高柔性、智慧化的先进工厂，成功获得工业和信息化部“智能制造”专项补贴。签约建设济宁市“医疗云”和区域医疗平台，为全市医院系统提供医学影像存储及远程阅片、融合电子病历、健康档案、医疗大数据等服务。建设菏泽“教育云”项目，开发统一丰富的教育资源门户，覆盖100多所学校，为改善教育管理、增进家校互动奠定了坚实基础。
（三）全面启动商用新一代物联网NB-IoT
与海信集团深入合作，在智能家电、城管执法、智慧医疗、智能园区、智慧停车等方面研发并提供物联网应用解决方案。与海尔集团、华为公司通力合作，共同打造基于新一代NB-loT技术的物联网智慧生活生态圈，为用户开创智能便捷的生活体验。另外，在抄表、路灯、家居、农业等方面成功开展了多场试验，在交通物流、智能工业、能源监控等领域也赢得了优势地位，为建设智慧城市、创造智慧生活提供有力支撑。
（四）聚力“互联网+垂直行业”发展
在山东省人民政府与中国电信集团战略合作协议指导下，大力发展“互联网+政务”、“互联网+金融”、“互联网+医疗”、“互联网+教育”等新业务，形成了一批探索性强、影响力大的典型项目。
例如：在山东省监狱管理局系统开通“智能警务通”，为1.8万户监狱警察提供覆盖全国、终端安全、功能智慧的对讲调度服务，树立了全国司法监狱行业标准和示范标杆，司法部将照此在全国组织试点。为潍坊驻地部队建设了“智慧军营”平台，具备官兵手机终端管控、行为管理和违规告警等功能，服务官兵超过1万名。融合互联网专线、视频监控、天翼手机、金融物联网业务，为农业发展银行等银行客户提供金融“信贷鹰眼”服务，有力保障了资金安全。山东公司这些“互联网+”优势应用项目，正在如雨后春笋般蓬勃发展着。
通过在基础业务和新兴业务两个领域的创新突破，山东公司以实际行动践行供给侧结构性改革，给用户和企业带来了实实在在的好处：
真正落实了国家“提速降费”要求。与“十二五”末相比，电信户均带宽提高3倍以上，达到49兆，户均流量增大了3倍，达到1.5个G，户均流量消费价格从每兆7.9分下降到不足1分。
有力拉动了企业收入增长和结构优化。2016年包括移动流量、互联网应用、物联网、ICT等新兴业务的收入规模达到32亿元，拉动公司总体收入增长19个百分点，2017年截至目前拉动收入同比增长同样近20个百分点。新兴业务在总体收入中的占比现已达59%，较“十二五”末提高了25个百分点。
收获改革成果，企业生机焕发
山东公司以“机制创新”和“业务创新”为抓手，深化改革，加快发展，近三年来企业在各方面发生了一系列可喜的变化，取得了阶段性的改革成果。
服务渠道变广。有效实体门店数量从“十二五”末的7500多家扩展到1.1万家，单店产能实现翻番；政企直销力量扩大了3倍多，达到2800多人，总产能提高了1.7倍；线上开展“农村淘宝”合作，扶植1800多个有销合伙人、覆盖4200多个乡村，助推农村市场发展。
网络能力变优。持续推进网络覆盖优化和技术升级，全力打造“高速、智能、泛在”的新一代网络，具备了相对领先的网络竞争优势。目前，全光网百兆端口达1270多万个，通达全省城市和乡村；4G基站达2.5万个，覆盖全部商圈、路网、景区等热点区域；与C网1:1建设800MLTE基站1.3万个，同步开通NB，开启了万物互联智能新时代；加快推进以IPv6为代表的下一代互联网建设和应用，建设省级数据中心（IDC）、云计算和物联网中心，满足未来互联网业务快速发展需求。
用户规模变大。“十二五”末电信移动用户规模只有562万，到2017年9月这一数字已经突破了800万，扩大了40%以上。
服务质量改善：近三年来电信用户满意度持续提升，保持了省内行业第二的位次；投申诉率不断降低，越来越多的用户选择中国电信、信赖中国电信。
市场份额提高。2017年上半年收入市场份额达到10.7%，较“十二五”末提升近1个百分点；移动用户市场份额从6.9%提高到9.3%。
发展步伐加速：2016年山东公司完成业务收入65.3亿元，增长率达7.7%，超过全省GDP增长率；到2017年上半年，业务收入已接近全年预算的52%，增长率为12.8%，达到“十二五”年均增长率的2倍以上，全集团排名第四。
员工获得感增强：2016年员工个人收入总体增长8%，整个队伍劲更足、气更顺，凝聚力和获得感大大增强，广大员工对企业发展充满希望和信心。
面向未来，山东公司拥有一个“电信梦”：“十三五”末收入市场份额突破15%生存线，实现“六七八九十”的“台阶式”发展。即：2017年底确保业务收入实现70亿元，以后每年递增10亿元，保持两位数的高增长率，2020年突破一百亿元；利润年均扭亏2亿元，力争2019年利润转正。
面向未来，深化改革的任务更加艰巨。山东公司有信心有决心，以改革为牵引，激发企业内生动力，提升创新发展能力，让广大员工和企业共享改革红利，为服务社会发展和民生改善做出新的更大的贡献。