2005年，当SteveChen、ChadHurley和JawedKarim共同创立YouTube时，美国的宽带网络还处在起步阶段，互联网是否能有效支持视频传输还是一个未知数，更不用说达到今天这样的普及程度了。
YouTube的诞生，是一个极具风险且起初并不被看好的创业。
2005年2月，三名PayPal前员工创立YouTube；
2006年10月，谷歌以16.5亿美元的价格收购YouTube。
在收购前的18个月，YouTube发生了怎样的故事，中间的产品路线发生了哪些转变？又是如何宽带流量难题的？为什么决定卖给谷歌？
在红杉资本的这期播客中，红杉资本的常务合伙人的RoelofBotha与YouTube创始人和几位早期成员一起回顾了Youtube在被谷歌收购前的关键时期，干货很多，FounderPark做了编译整理。
一些有意思的点：
SteveChen：我是YouTube的联合创始人兼首席技术官。1999年，我来到硅谷加入PayPal，我是它最早的10名员工之一。我真的很向往硅谷，在这里，技术、想法和产品能够很好结合在一起。
RoelofBotha：在PayPal，Steve遇到了产品设计师ChadHurley和软件工程师JawedKarim。PayPal迅速崛起、上市并被eBay收购之后，他们开始考虑下一步的计划。
SteveChen：那时候，要决定接下来做什么很难。我知道我可以加入另一家像PayPal或Facebook这样的初创公司，或者为一家更大、更成熟的公司工作，在那里上班，或者继续留在PayPal……这些都是选择。
RoelofBotha：于是Steve、Chad和Jawed开始讨论他们可以一起创办什么样的公司。
JawedKarim：当时有几件事情对我们产生这个想法有重要影响。
SteveChen：很多时候，在某个设备上拍摄的视频也没办法在不同的设备上播放。这还是在iPhone出现之前的几年，对吧？而且当时还得做一些额外的工作，你通常需要下载额外的软件。不能直接在浏览器里观看任何东西。
所以，我认为做YouTube的目的还是想弄明白未来的趋势会是什么。
我们仍然要解决所有这些技术问题，就是所有这些不同的编解码器。你该怎么办？你如何在浏览器中嵌入视频，而又不需要强迫人们下载另一个应用程序来做这件事？
我一看到它，就想：「哇，这真的可以解决所有这些视频编解码器、所有这些不同视频格式的问题。」这就是灵感的火花。如果我们有一个网站，任何人都可以上传视频，并且可以用Flash播放这些视频，会怎么样呢？
RoelofBotha：与此同时，随着宽带的普及，具有原生视频录制功能的数码相机变得随处可见，云基础设施也刚刚开始形成。这给YouTube提供了完美的契机。但创始人的最初想法其实是瞄准了一个非常具体的垂直领域。
SteveChen：我们还没有大胆到说我们要成为整个互联网的视频平台。当时有一个叫HotOrNot.com的服务，人们只是上传自己的照片。如果你作为访客访问这个网站，当你看到一张照片时，有两个选择：你可以投票「好看」或者「不好看」，然后下一张照片就会出现，继续投「好看」或「不好看」。
所以我们就想，那为什么不做一个视频版的呢？于是，就在2005年的情人节，我们注册了YouTube.com的域名。
JawedKarim：一开始，这是一个约会网站，所以界面和现在的完全不同。那时候，你不能自主选择要看哪个视频，会随机看到一个视频，然后需要对这个视频进行1到10的评分，之后才能看下一个视频。
SteveChen：我们在2005年5月左右推出了这个服务。然而过了一周，根本没人上传视频。所以，这个约会网站只存活了一周，我们就把它改成了现在的YouTube。
RoelofBotha：「病毒式传播」这个概念现在和YouTube紧密相连，很难想象，但在从约会网站转型之初，它几乎无人问津。
JawedKarim：并没有一炮而红。我当时在做网站，会查看访问日志，我记得查看日志时，有24小时没有任何记录。所以，有很多天，互联网上没有任何人会访问这个网站，甚至连我们自己也不会去访问。那时候感觉有些沮丧。我心想，这怎么可能呢？我们有这么多视频。我觉得这是个很酷的想法，但基本上，地球上没有一个人在过去一天里看过它。
RoelofBotha：在商业中，有一个原则叫做「网络效应」——连接到网络中的参与者越多，网络就越有价值。一开始，创始人就面临了一个关键时刻：怎样才能让人们开始使用YouTube，从而促发网络效应呢？
SteveChen：我们试图在YouTube内部营造一种氛围，那就是如果你有想法，那就提出来，我们会试试，看看哪个管用。我们会尝试各种东西。
记得我们曾通宵工作，开发了一个功能，这个功能现在已经不存在了，那就是视频回复，就是如果你非常喜欢一个视频，那就可以自己也录一段视频来回复这个视频。这就像是通过视频来对话一样，每个人都预先录制视频来参与对话。这个功能现在没有了，但它就是一个例子，只要一个工程师有想法，我们就可以去尝试它。
最终，真正推动增长的是他们一开始就具备的一个功能。
SteveChen：直接嵌入YouTube视频的功能是我们从一开始就有的。
当时，你可以在任何允许插入HTML代码的平台上嵌入视频。但我们还是需要让人们有理由使用这个新平台。到了2005年，对于YouTube来说，这个理由就是MySpace。
RoelofBotha：嵌入功能让YouTube的网络效应开始发挥作用，并使其逐步运转起来。在接下来的几个月里，一个活跃的生态系统开始形成。
JawedKarim：在初期，网站并没有突然开始大火，但每周都会有一些视频突然走红。我记得最早走红的一个视频是，有个人在房间的一头向另一头的罐子里扔硬币。
所以，每周都会有一些疯狂的、新奇有趣的视频出现。一开始只是一周一次。然后这种情况开始更频繁地发生。先是每三天、每两天一次。当然，最终，每天都会有一些令人惊叹的新内容。所以，它就是这样火起来的。
RoelofBotha：2005年末，在推出不到一年并获得初步成功之后，YouTube的创始人开始寻求融资，部分是为了支付迅速增长的托管和视频服务成本。就像我们在红杉资本做出的大多数投资决策一样，支持YouTube的决定也是充满争议的。在互联网泡沫破裂之后，很少有面向C端的互联网公司能够成功扩张并做得有声有色。
我认为YouTube可能成为互联网上用户生产视频的聚集地，他们有一个非常棒的团队，产品使用起来既愉快又简单。
SteveChen：2005年是互联网的新时代。有两个视频获得了超过一百万的观看量。一个是《周六夜现场》的视频片段，另一个是耐克的一个视频，罗纳尔迪尼奥在球门柱上玩足球，我认为是一个叫JoeB的用户上传的。所以，它看起来像是用户上传的，但实际上是耐克自己传的。我们最终飞往俄勒冈州，与耐克的团队和营销团队会面，并赞扬他们在2005年这个互联网视频新时代之初，就尝试用不同的方式向消费者营销。
我们从这两个视频里体会到了什么的病毒式传播。
RoelofBotha：病毒式传播的视频成为了一种文化现象，YouTube的观看量继续攀升。令人惊讶的是，Jawed离开了公司去追求研究生学位。与此同时，Steve和Chad开始招兵买马来帮助他们建设这个平台。
SteveChen：我明确告诉他们说：我不知道这个公司在未来三到六个月内是否还存在。但我可以告诉你们的是，这将是你们人生和职业中最难忘的三到六个月。
这是最大、增长最快的视频服务，无论它会怎样发展，它都会成为一个传奇——不仅是在故事书里，而且还将是互联网的传奇。这可能会是一个失败的尝试，也可能会是一个成功的案例，但不论怎样都肯定会广为人知。
SteveChen：YouTube早期快速成长的日子是激动人心的，充满了故事，其中许多故事仍然鲜为人知。
业务的增长并不像许多早期的初创公司那样依赖于产品和工程，而是从后端、系统端、基础设施端持续地扩大规模。当时，我们使用了整个互联网大约40%的带宽。
RoelofBotha：当时人们没有充分理解的一个关键点是，从工程角度来看，团队在利用云基础设施方面做得非常出色。而当时亚马逊网络服务（AWS）还不存在。我们能够利用第三方供应商的云基础设施，并且公司使用开源软件来大幅降低成本。
SteveChen：在2005年，有些公司试图通过在托管空间服务中提供超出市场水平的服务和智谋来击败竞争对手，他们声称将为你免费提供2000GB的数据传输量，至少他们认为没人能在单台机器上使用这么多数据传输量，直到YouTube的出现。
YuPan：我当时在YouTube的职位是高级软件工程师。我们当时就找了一家名叫ServerBeach的小供应商。他们规模很小，但我们达成了一项协议，获得了无限制的网络带宽。我们喜出望外，想要最大限度地利用这一点。
SteveChen：ServerBeach的团队都惊呆了，硅谷这个只有七八个人的初创公司，不仅用光了他们数据中心的所有带宽，还占用了他们的备用带宽。我们全都用上了。
我们的模式是，每当单台机器接近2000GB的数据传输量时，我就再去买一台机器，这样就又有2000GB了，然后再来2000。这对他们来说显然不是一个可持续的模式。但当然，这不是他们的错，因为在YouTube之前，没有人会产生这么多的流量。
YuPan：当我们查看预测时，发现我们很快就会把他们的带宽占满。这很惊人。另一方面，就是这些带宽的成本也跟着飙升。
SteveChen：没人料到2005年会突然出现一个服务，在几个月内就占据了互联网流量的20%-30%，而且还不知道它会继续发展到什么程度。
RoelofBotha：YouTube通过采用云托管的方式实现了经济高效的大规模扩展。但随着云提供商对他们最初提供的条件表示不满，YouTube来到一个十字路口：我们需要建立自己的基础设施。
ColinCorbett：我当时是YouTube的网络总监，我们预测未来托管的成本会令人咂舌。
我加入后做的第一件事就是签下了我们的第一个数据中心，这样我们就可以运营自己的基础设施，并能够更严格地控制成本。因此，我们最终自己协商了带宽，协商了服务器价格，并拿到了更低的网络设备价格。
SteveChen：我们不得不大量购买机器。你必须在周六、周日的早上亲自去卡车上拉机器，把它们用电梯运上来，然后亲自插上网线。
当时电力是个问题，因为要给这些机器供电。但当时的问题是，你必须提前四到六周订购机器。然后在交货时在停车场等着，再亲自把42U机架（这些100磅重的机架和机器）搬上楼，然后必须自己插上所有的东西，包括网络电缆和电源线。
ColinCorbett：我1月份加入。数据中心在3月份就准备好接收流量了。
我们的托管提供商跟不上节奏。他们的设备基本上已经失效了。原本应该是这个平稳迁移的过程，现在却瘫痪了。数据库要好几天才能修复。我们当晚就必须切换设备，所以只好强制迁移，因为别无选择。
RoelofBotha：但即使YouTube迁移到自己的基础设施上，其持续不断的增长仍然带来了艰巨的挑战。
ColinCorbett：一个例子是，我们意识到几天后我们的网络容量就会耗尽。周六总是我们的高峰日。我们已经订购了一批新的网络设备，也就是新的网络服务器。为了让机架准备就绪，我们与集成商合作。这通常需要等好几个星期，但我们说服了他们，让他们请尽快送过来。后来他们周五6点左右就送到了我们这里。卸货之后，我们想把设备放好，这样数据中心就准备好了，但他们只来了一个人。这些完全组装好的机架重达1600至2500磅，根本没办法把它抬上斜坡，送到数据中心里。
YuPan：我对带宽方面其实不太有信心，至少在Colin加入之前是这样。所以这让我们可能稍微有一点喘息的空间了。
SteveChen：从很多方面来看，2005年至2006年是美国宽带普及率真正开始惠及大众的时期，而且当时还是在服务器端。
我认为YouTube是第一个真正需要大量网络带宽的案例，而这比2005年之前对服务器端的要求要高得多。
ColinCorbett：如果我们没有自建基础设施，那就会遇到一些问题。托管提供商在规模上早就跟不上了。
而且托管提供商的月费会一直上涨，我们会更快地耗尽资金。
ZahavahLevine：我是YouTube的第23名员工。上班第一天，创始人Steve就递给我一个宜家箱子，让我自己组装办公桌。
我曾是YouTube的总法律顾问兼商业事务副总裁，也是YouTube的第一位律师。
23名员工中，大多数都不满25岁。当时我已经37岁了，经常觉得自己是屋子里的成年人，有时，还觉得自己就像是公司的「祖母」。
用户开始以各种不同的方式上传包含商业音乐的视频。一些人上传了所谓的MTV风格的音乐视频，但更常见的是，用户会上传他们自己的视频，要么独自一人，要么和朋友们一起，唱着歌，或者随着背景音乐跳舞。
他们在为自己的辩护中采取了非常激进的态度来应对音乐标签和分销商对他们平台上的内容许可权的质疑。YouTube出现在Napster之后，我们觉得他们的模式不可取。
我很清楚，如果YouTube符合DMCA避风港的条件，它就有可能取得巨大的成功。但如果不符合，并且YouTube要对所有侵权的用户视频承担侵权责任，那就没希望了。一切都取决于YouTube是否符合DMCA避风港的条件。但法律条文本身并不明确，存在很多模糊之处。
我就问他：「YouTube会不会面临一大堆官司，最后被告到倒闭？」他耸了耸肩说：「谁知道呢？」
从某种程度上说，YouTube要想获得任何收入都得冒点风险。肯定有人会说这收入直接源自侵权。但如果我们赚不到钱，那生意就做不下去了。
SteveChen：如果我们得率先解决这个问题，那怎么做才能让所涉及的所有人都满意呢？
ZahavahLevine：好莱坞曾经是守门人，然后YouTube自己打开了门，很多人就走了进去。
RoelofBotha：虽然YouTube成功与华纳音乐和EMI等公司达成了协议，但其他公司态度强硬。
ZahavahLevine：环球音乐集团对我们进行恐吓。在进行了几个月还算友好的谈判后，我记得环球音乐集团突然翻脸。
RoelofBotha：我一生中最糟糕的商务会议就是飞去洛杉矶与环球音乐集团开会的那次。
ZahavahLevine：他们把所有的资深大牌律师都集中到会议室里，会议一开始，他们就挥舞着一份诉讼投诉书，要求大笔的钱。
RoelofBotha：我真的感觉到他们并不在乎与我们共赢，他们会不惜一切代价让我们难过。
SteveChen：他们掌握着所有的筹码。平台上有些东西是环球音乐集团拥有的。
RoelofBotha：我很少遇到这样的商务经历。你知道，硅谷在商务关系上有着不同的风格和心态，更加注重双赢、想要一起成就事业。
你要创造价值，但确实存在如何分蛋糕的问题，但最终的目标应该是把蛋糕做得尽可能大。
我从与环球音乐的会议中感受到的是一种保守的心态：价值是有限的，而我们环球音乐集团得竭尽所能地从中榨取尽可能多的利益，并让你们吃亏。那次会议是个关键节点。说实话，我觉得那次会议真的让我们团队震惊了，因为他们表现出了攻击性和敌意，真是敌意满满。
ZahavahLevine：我觉得环球音乐的这次敲诈是个转折点。
不过，有一个潜在的解决方案，不仅可以保护公司免受即将到来的诉讼，还能确保其长久生存。包括谷歌在内的多家公司对收购YouTube表现出了兴趣，而谷歌自己的视频产品并没有受到用户的欢迎。
RoelofBotha：出售公司是一个关键时刻。在这个时刻，创始人即使有建立一个独立且持久的事业的雄心，他们可能也会觉得公司的未来交给能帮助他们实现最终愿景的人会更好。
不幸的是，大公司常常吞并小公司，甚至可能无意中扼杀它们，无法让它们发挥潜力。
SteveChen：在2006年，董事会必须决定YouTube的下一步重大举措，是通过收购还是继续作为独立公司运营，自己解决所有问题？
老实说，我们在法律问题上被迫选择了被谷歌收购。
ZahavahLevine：我们实在太小了，几乎连人都招不到，因为大家都忙着用临时措施维持一切。
那时我很清楚，我们需要帮助。
SteveChen：对我来说，那是一个非常困难的时期。产品运作得很好，工程师团队也很出色，但我们真的在拼命求生，想要生存下去。在谷歌的支持下合作，显然比独立运作要好得多。Chad和我认为要想扩展这个项目，我们真的需要一个更大的合作伙伴来引导我们。
RoelofBotha：但这存在风险：如果大型媒体公司得知我们可能被收购，就会加速诉讼。
SteveChen：我们直接联系了谷歌的董事会，安排了一次会议，讨论他们的意向。我们想进行出售，但需要迅速行动，必须以一种秘密的方式进行，因为我们不希望环球和EMI知道我们在与一家更大的公司谈收购。
ZahavahLevine：YouTube出售给谷歌的交易可能是历史上最快的交易之一。我记得从签署条款到签署正式合同大约只用了五天。我觉得那五天可能是我一生中最艰难的五天。我纯粹是靠肾上腺素在工作。
在谈判YouTube出售给谷歌的合并协议时，还有两件事情在进行。首先，我们需要在交易完成前，完成与三家主要唱片公司的许可协议，这些协议我们已经谈判了几个月。谷歌希望在交易完成前就把这些协议搞定。所以在三天内，我们完成了这些通常需要几个月的交易。
而且除了谈判这些唱片公司协议，YouTube恰好在同一个周末搬办公室。这个搬迁计划已经进行了几个月，没办法停止。我记得ChrisMaxey和我在SanMateo的办公室里，在凌晨两点，试着完成唱片公司的协议。
真是疯狂。我整个过程中只睡了几个小时，住在离我们律师事务所很近的酒店里，根本没回家。但我们最终把所有事情都搞定了。
RoelofBotha：在2006年10月，谷歌以16.5亿美元收购了YouTube，这在当时是一个惊人的数字。谷歌要求Steve和Chad继续留任，带领YouTube作为独立品牌运营，并逐步停用谷歌的视频产品。
RoelofBotha：我觉得双方达成了共识，谷歌的兴趣在于帮助YouTube发展壮大。
创始人们清楚地意识到，谷歌真心希望让YouTube作为一个独立的业务蓬勃发展。他们明确承诺，YouTube可以保留自己的品牌，不会改名为谷歌视频，而是继续叫YouTube。他们会在SanCarlos维持一个独立的办公室，团队不必全部搬到谷歌总部位于MountainView的地方。
SteveChen：我真的很感激谷歌处理这次收购的方式，他们信任我们这两个28岁的小伙子来管理这个项目。谷歌做得非常好，从未完全将YouTube纳入谷歌的控制之下。即使到今天，YouTube在很多报告结构、组织结构甚至办公地点上依然保持独立。YouTube有自己的办公室，谷歌也有自己的办公室。
ZahavahLevine：谷歌有足够的资源，眼光很长远，不急于眼前的收入。
YouTube被谷歌收购是一个关键时刻，为后续的发展铺平了道路，使YouTube成为今天的样子。
SteveChen：我非常清楚，我们做出了正确的决定，在那个时候以那个价格出售给谷歌。
YouTube快要20岁了，由于其普及性和影响力，塑造了21世纪一些最重要的文化时刻。
RoelofBotha:如今，YouTube拥有超过25亿的月活跃用户，其中包括超过1亿的付费订阅用户。全球超过三分之一的人口每个月都会观看YouTube。
SteveChen:不能只看最终结果，还要看我现在处于什么位置，看YouTube现在的发展，以及这一切奇迹是如何发生的。我认为，回顾2005年时的自己，要现实得多。2005年时，我们以为视频约会服务会是下一个大热的事物。当然，它经历了数百次的演变和转折，才成就了今天的YouTube。
尝试把自己脑海中的想法和事物变成现实是非常有趣的。当你看到其他用户正在使用你脑海中的这个产品想法时，这是非常有趣的，也是一份美妙的礼物。很难在你生活中的其他任何事情上获得同样的回报。
RoelofBotha:YouTube故事中有一位无名英雄，那就是SusanWojcicki，她是谷歌的早期员工，曾极力主张收购YouTube，并后来担任其首席执行官长达九年，直至2023年。不幸的是，她于2024年8月去世。苏珊对品牌的贡献和管理对YouTube成长为今天的全球平台至关重要。