服务设计里，黄蔚用中国的智慧和哲学去讲服务设计的五大方面。基于“木生火，火生土，土生金，金生水，水生木”相生相克的“五行理论”，黄蔚将一个企业的服务设计分成五大块，分别是：战略、领导力、文化、创造力和数据，这五大方面同样也是相生相克。也就是说，服务设计在中国的东方语境下，它不会头痛医头、脚痛医脚，而是互相有关联的一个整体体系。针对服务设计人才短缺的问题，黄蔚希望能把服务设计作为一种在岗的高级职称教育，然后让有经验的人去来学习和普及，这样的话才可以去改变解决人才困境。
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《设计》：“服务设计”诞生于20世纪80年代，以管理与营销层面的服务设计概念形式提出，90年代正式进入设计领域，鉴于当下社会惊人的发展变化速度，近三十年来，“服务设计”的概念是否有所发展变化？
黄蔚：现在的服务设计和当年的服务设计相比，发生了特别大的变化。现在服务设计的主体发生了变化，人和人之间的关系发生了变化，服务的提供者也发生了变化，所以服务设计的概念也发生了变化。
我2019年在多伦多参加全球服务设计联盟年会时发现，有一大半的人都在谈论AI赋能场景下的服务设计。这个话题在三年前根本没有被讨论。举个例子，我们原来和淘小二聊天，是人在提供服务；而现在的淘小二变成了机器人，这个机器人就是人工智能赋能场景下的服务。那么如何让机器人具备人格魅力？如果你经营一家酒店，你的机器人说话是否要和别的机器人有所不同？机器人是需要去设计的，机器人提供的服务是需要设计的。同时，酒店机器人和民宿机器人说的话也是不同的，基于此种场景，我认为，为人工智能做服务设计是下一个服务设计的大话题。
《设计》：服务设计进入中国之后，有没有我们本地特色的解读和发展？
黄蔚：我曾经在全球服务设计联盟阿姆斯特丹大会上面做过一次主题演讲，当时的听众中既有服务设计的从业者，也有教授服务设计的教授，他们根本不需要我去洗脑服务设计多么重要，但我需要给他们提供不一样的视角。于是我给他们讲了我的“五行理论”——即“木、火、土、金、水”相生相克的道理。
木生火，火生土，土生金，金生水，水生木。基于此，我将一个企业的服务设计分成五大块，分别是：战略、领导力、文化、创造力和数据，这五大方面同样也是相生相克。比如说好的战略，它可以赋能领导，催生创造力，创造力催生相应的数据，数据会迭代战略，所以这是一个闭环，它们彼此关联。
在服务设计里，我会用中国的智慧和哲学去讲服务设计的五大方面。服务设计源自欧美，用欧美的理论来讲，它都是线性的关系，而转换到中国东方的语境下，它不会头痛医头、脚痛医脚，它是一个互相有关联的整体体系。
《设计》：您在上海做服务设计，从地缘或者城市特色的角度来讲，上海有什么独特之处？
上海市长宁区是航空业的一个集聚地，必须要通过服务设计，去重构和重新思考产业的特征、差异化的战略及服务的亮点、服务的体验等各个方面。用我的话说就是：“好的服务不是偶然发生的，而是被设计的。”
《设计》：服务设计是否是一门多学科交叉的学科？其与“交互设计”、“用户体验设计”、“设计思维”等概念之间是什么关系？
黄蔚：我先说服务设计与交互设计、体验设计的关系。
我认为体验设计是表，而服务设计是由表及里的。体验设计是你能接触到的表层，而服务设计会考虑前、中、后台的配合和组织的变革。体验设计，可以让你走好，而服务设计可以让你走远。
你做一个组织行为的动作，能够沉淀出全中后台的组织行为，而不是昙花一现的体验亮点。所以服务设计是一个涉及管理学、设计、科学、心理学、人类学和很多领域的交叉学科。
《设计》：这么说想成为一名服务设计师并不容易。
黄蔚：是的，比方说去国外学个服务设计硕士，就指望回来大施拳脚，其实还是不切实际的，因为服务设计它是一个顶层设计，它是一种战略设计，是要去配合CEO将战略进行落地的一个学科。
如果你不懂得企业的战略，不懂得CEO是怎么想的，或者不懂得组织是怎么运转的，其实影响面是非常有限的。所以我们现在在致力于推广服务设计在中国的普及，我们现在每个月会组织一次“服务设计领军班”的课程，来上课的对象80%都是企业的CEO、合伙人。
所以我认为服务设计是高管及CEO的一场必修课，我认为一个行业去影响商界精英，才会有出息。我在中国推广服务设计，目标对象就是创始人、合伙人，或者是大企业高管。只有去影响他们，才能使服务设计在中国落地。
光学服务设计的那些方法工具是没有用的，刚毕业拿到硕士学位的那些没有工作经验的服务设计人才，可能需要几年的历练，才会真正地能够慢慢产生影响力。
《设计》：以您在第一线接触服务设计人员的感觉，您觉得高校培养的服务设计人才有哪些需要改善的地方？
黄蔚：这就是我刚才说的，国内的教育也一样具备这样的问题。学生在象牙塔没走出来，很多想法都太理想了，他不懂企业是怎么去运转的，CEO是怎么想的，其他部门的诉求是什么，如何去撬动资源，或者是发起共创，能够让你的服务设计进行落地。
学术也有学术的优点，他们也有他们的空间。我一直很敬佩学术界做的事情，但是我认为服务设计这个行业，它更多的是理论和实践相结合。
我觉得我们的理论是世界一流的，我们公司全体员工英文都非常好，对于接收欧美的方法论和一些最新的东西，我们绝对是最前沿的。我们公司光人类学硕士就有三个，一个是设计人类学，一个是伦敦政经大学毕业的，另外一个流派的人类学，还有MBA的有做交互设计、产品设计、室内设计的。
我们还有建筑师、规划设计师，光设计行业，我们公司的人就覆盖了大概10种不同的流派。我们公司还有学金融的分析师，这些人都是全世界最好的院校毕业的，在500强各个岗位被磨练过。所以我们吸收到的东西肯定是全球一流的。在理论和方法工具方面，我觉得我们是比较先进的。与此同时，我们服务的客户也是全球一流的。
世界500强有10%的客户请我们做过项目，比如家具行业的宜家CEO、可口可乐全公司的高管到我们公司来一起做共创，能够跟这么多一流的企业去交流，我们觉得很荣幸。星巴克今年推出来的“茶瓦纳”饮品是在我们公司诞生的，汽车方面我们现在在跟新能源汽车公司一起探讨未来的服务设计，跟金融行业的老大在一起去共创未来的金融服务，帮白云机场去构建旅客体验。
我们特别为自己骄傲，也为我们的客户骄傲。当你去为这些客户服务的时候，你就会变得越来越聪明，然后跨行业的授粉作用就会在这里产生，我们看了很多行业，经常只是与上市公司的董事长聊了一个小时，人家就决定请我们去帮他们的企业做项目。这种能力不是一般的设计公司能达到的境界。
《设计》：“服务设计”的流程是怎样的？
黄蔚：没有固定的流程。有几大原则是不会变动的，但是根据每个项目要达成的目标，我们会组织不一样的方法，并且配备不一样的团队去实施，所以它没有固定的方法。服务设计的流程还可以参考我的《服务设计驱动的革命：引发用户追随的秘密》一书。
《设计》：2000年的时候，第一家服务设计公司（LiveWork）出现在美国，国内目前是否有专门提供服务设计的公司，它们的生存发展环境及状态如何？
黄蔚：实际上专业的并不多。我们算是国内最大的专门提供服务设计的公司。也有一些企业设计公司号称自己也有服务设计的范畴，但你去分析它的营收比例，服务设计并不大，他们有可能是原来做交互设计出身的，然后现在把服务设计也写到营业范畴之内了，但是他们很可能是半买半送做服务设计，还是交互设计为主。所以目前并没有一个非常严格的定义，就是专门做服务设计的公司，你说的LiveWork这个公司是一个让我很敬佩的独立服务设计公司。
国内独立做服务设计的公司并不多。我们算是做得比较较专业、专心的。我在2008年就有中国电信的项目，可能那是（中国）有史以来最早的服务设计案例。伦敦奥运会的服务设计总监是我很好的朋友，他们有专门的服务设计总监去构建大型体育赛事的服务设计，我听到后觉得特别动心，也希望有一天能够用服务设计来设计中国大型赛事。两年前我有一个机会去设计了“广州设计周”，为他们做了服务设计。广州设计周背后的投资人就是企业家，他也请我们为他自己的企业做了设计。我希望以后能够在更大的大型赛事上一展拳脚，同时也希望能拿下更多的机场的服务设计。给机场这样的场所做服务设计你还要懂它的一些行业规范，比如说游乐场的服务设计，它相对就会简单，做一个餐厅的服务设计基本上运用常识即可，做机场的服务设计要学习的行业的规范就会很多。
《设计》：您在设计一线奋战多年，在您看来，设计前线需要怎样的“服务设计师”？
黄蔚：懂服务设计，但是更懂协同，就是跨部门协同共创，而且能够做落地转化的服务设计师，其实觉得中国最缺的就是我们这样能够具备CEO思维的服务设计师。
我们的服务设计师分初级、高级、然后总监，我们对总监才会有这样的要求。对于初级服务设计师来说给他们好高骛远的要求，其实是会压垮他们的。所以在不同的层面，我们会有不一样的要求。
设计前线需要的服务设计师还是看不同的需求。在项目前线要完成交付时候需要的设计师和去跟客户谈判的可能就会完全不一样。如果谈判对象是上市公司董事长，或是大型企业的中层部门经理，这也会不一样，所以在不同场景的前线，需要的人是不一样的。
《设计》：2019年1月10日，《商务部、财政部、海关总署公告2018年第105号关于〈服务外包产业重点发展领域指导目录（2018年版）〉的公告》附录第二十条将“服务设计”纳入《服务外包产业重点发展领域指导目录》。您认为这项政策对我国“服务设计”的发展会产生怎样的影响？
服务设计这个市场不是服务，而是服务业，要抓住这2000亿的市场需要人去抓，我觉得我们的人才培养机制需要跟上。
现在国家有政策出来了，这个产业马上就要蓬勃发展，去迎接这2000个亿的机遇了，这么多而人才短缺，人才又贵，培训又难，高校毕业生经验又不足，没有个5年都磨不出来。想要改变这个现状，我认为是要把服务设计作为一种高等职业教育，就像是工程师这样的教育，我很希望能够把服务设计作为一种在岗的高级职称教育，然后让有经验的人去来学习和普及，这样的话才可以去改变解决人才困境。
《设计》：在您看来，这个问题怎样才能解决？
黄蔚：除了国家支持层面，我也愿意尽我的一己之力。我们已经在开“服务设计领军班”了，在传统的中式培训课中，导师拥有绝对的权威和教学功能，倾向于通过严谨的教学步骤向参与者传达理论和观点，而参与者则以聆听和学习为主，很少参与实践、质疑和思考。但桥中服务设计教练营改进传统的培训模式，引进知识共创的创新赋能4.0模式，不仅打破教与学的界限，更引导出学员自身的内驱共创力。创业者、企业高管还是培训师都有了全新的体验和收获。那么我们可以一起来把这件事情做大。
其实CEO来学了之后，他无所谓是否会有证书，但如果高管原来一个月可以赚20000块钱，有了这个证可以赚25000，或者跳槽可以变30000，有实实在在的利益后很多的高管就会来学了。像总监、部门总监级别的人，有10年以上工作经验的人来学，这个行业就能开展起来了。
所以为什么他们这些人要到斯坦福的设计学院去学，他们斯坦福不也一样的吗？学生大部分都是高管，要么是创业CEO，我们和斯坦福设计学院的目标对象是一回事，它不是培训设计师的一个企业。前几天我给上海财经大学、上海交大的总裁班上课，美国的南加州大学总裁班也在引进我们的服务设计。如果去给本科生上课，他们只能有一个模糊的概念，然后很快就会被其他的课程给淹没了。所以我非常乐意去给总裁们高管们去开天眼。领军人物课给我比较大的感触就是，中国的企业家太需要我们了。
黄蔚：AI+服务设计。现在AI太热了，各个行业都在谈。服务设计是可以赋能很多行业的，变成插件、变成产品，它就会相对标准化，然后在行业进行应用的话，可复制性就会很强，然后它的产业规模就会做大。
服务设计应该作为一种产业的赋能，而不是一个咨询产业。
案例1:
中国三大门户复合枢纽机场之一，同时也是世界前百位的主要机——广州白云国际机场。
为了提升用户的NPS（NetPromoterScore净推荐值），简单来说，它是检验品牌受欢迎程度的重要指标，这个数据可以让企业知道，自己的用户会有多大的可能性向其他人推荐你的产品或服务。
我们深知，真正的改造必须从改造白云机场的“灵魂”，也就是从改变机场员工的服务理念开始。
首先第一步，就是“洞察”，安排工作人员在机场中随机采访旅客。所谓“不破不立”，采访的过程其实就是一个“破”和“立”的过程。“破”的是员工对旅客需求的主观揣测，“立”的是完全真实客观的旅客需求。让旅客们都有宾至如归的感觉，才是最高的服务境界！
然后就会是绘制客户旅程图，也就是了解客户体验的全局性，感受人物、物件、空间、流程之间的互动对客户体验的影响。客户体验是一连串的服务触点，将这些触点连接起来，就形成了客户旅程图。
第三步就是“共创”，这也是我们桥中服务设计的特色之一。所谓“共创”，就是充分激发所有参与者的潜力，来一场“头脑风暴”！
最后桥中白云联合工作组以NPS五维度体系为出发点，始终围绕着智能、效率、互动、细节的核心理念，将服务的意识贯彻至旅客行程的各个环节，以出发、途中、到达等为场景，设计出十余套各具特色的服务产品的原型。
最终给出以下解决方案：
精神层面：本次桥中和白云机场的合作共创尤为注重对旅客精神需求的挖掘，提供移动互联网社交服务的“云社交”便是其中典型。值得一提的是，AI技术也首次被纳入备选方案，强调人机互动的“Hello小白”便是代表。在提升客户体验、增加客黏性性的同时，数据的回收也为未来精准服务打下基础。
案例2：十里芳菲
桥中与十里芳菲团队协同共创，从服务设计原则出发，发散思维，寻找方向：首先要以客户为中心。只有深入洞察客户的需求，才能打造出让客户惊艳的体验。谁是目标客户？他们为什么来到十里芳菲？他们有哪些需求？
待到客户画像具体出来，十里芳菲项目的负责人李燕玲感慨，“从认知到表达到落到纸面，桥中带领我们从感性跨越到理性。只有真正说出来谁是我们的用户，我们才能更好地站在用户的角度去考虑。”
发起人张蓓感叹道：“服务设计是真正的顶层设计，让我们从一开始就真正把客户摆在战略中心，用客户感受和客户体验串联起整个服务和运营流程。所有的服务，都应该是被设计的”。浙旅集团党委书记兼董事长方敬华称，“十里芳菲一定会成为引爆市场的产品！”阿里菜鸟首席战略官陈威如称，“十里芳菲走在时代前沿！”
案例3：“中国物业管理企业综合实力十强”之一——龙湖地产
在这个项目中，桥中联合企业走访了9个城市，18个中产阶级社区，拜访了632个业主，与100位用户通电之后，最终一起定义了4个大模块，22个工作场景，梳理了12个用户旅程图。最终梳理了以下5个问题：
服务环节细碎、流程长、涉及部门多，难以提出系统性解决方案；难以根据客户需求主动给到针对性的服务；部门划分以业务为中心而非以业主为中心；部门缺乏协同，彼此孤军奋战，项目的执行和推进效率受到影响；服务内容需要持续更新和创新，不断摸索，持续演进。
针对这些调研和洞察，桥中设计了针对性的流程和方法：
首先，结合客户洞察，通过服务设计激发跨部门核心团队浸入式地了解用户需求，转换视角，完善客群画像。定义服务价值主张，定位中产阶级业主的服务场景，共创和探索物业服务理念。梳理和共创物业服务蓝图，为物业员工指导手册的设计提供明确的设计策略指导。
系统化地将住房生命周期从头至尾都纳入考量，协助企业从端到端地理解用户整个居住旅程，并从中挖掘机会点，做针对性的设计。
基于以上调研和洞察，桥中设计了信息综合和标准创立工作坊，和企业一起挖掘中产阶级业主的居住习惯和文化，挖掘业主对小区物业的核心价值点需求，兼顾功能性和情感性需求，并据此设计符合其品牌定位的价值主张，即：有序、有响应、有温度、有信任，最后依据这四条价值主张制定服务内容和标准。
该项目前后执行了4个月，最终桥中在这个庞大的地产行业服务体系中：研发并迭代了服务从用户研究到业务转化的工具包1.0版本，以及设计工具包的流程和方法。物业服务内容框架、标准和内容小册子。
从中产阶级业主入手，为全体系的物业服务产品化设计打下坚实的基础。最终根据信息综合和标准制定工作坊产出的4类人群12个生活场景和100个业主痛点和56个爽点，产出4个物业关键职能的服务树——以业主在意的价值点以及社区活动、熟人出入、陌生人出入、装修等12个不同场景业主想要的标准为树根，生发出秩序、工程、保洁、管家四大品类物业树。
每棵树都分别根据业主生活场景勾勒出门岗、监控、设施管理、车库管理、小区主入口、园区主动线等物业对应工作服务场景，并针对性地提出标准优化、流程优化、跨部门联动、科技取代人工、设施改造、爽点更爽、外部资源联动和探索新盈利模式这九大服务升级法。
物业服务树第一次系统地、可视化地根据不同业主、不同场景的需求梳理并表达对应的物业服务体系，清晰呈现物业标准和业主标准差异的同时，更将以用户为中心、跨部门合作、人机合作的改进机会点落到具体细节。从根本上解释和梳理中产阶级业主和高净值业主的区别，以及如何为不同业主打造属于他们各自的、舒服的、安全的服务体验。
该项目不仅给企业跨部门的人都播下了真正以用户为中心的种子，教会他们用一套完全不一样的方式去思考跨部门的合作，而且协助运营、市场、保洁、工程、秩序、流程、社商、品牌宣传、客服／管家、绿化、客研等不同部门的员工跳脱固有职能思维局限，进行全局思考和跨部门协同共创，达成高度共识。桥中带企业跨部门员工亲身体验了一遍从调研到梳理到共创到标准制定全流程，用实践体验并学习服务设计方法，赋能企业转换视角，培育组织内的创新种子和落地流程。
2018及2019年，客户在桥中梳理的系统上继续迭代升级，规范并整理了迭代版本的标准化物业管理手册，落地了在桥中共创过程中的概念，乃至企业系统升级为以高科技服务为基础的物业管理公司。