这两天有朋友问我，在面试的时候，面试官问他，这个项目从零到一，让你来负责你能做起来吗？
如果用来分析面试官的问题，可能面试官会考察两个方面——你对项目的决心、你看待问题和分析问题的能力；有时候看似很傻的问题，其背后考察的是运营人员分析问题，解决问题的能力，比如面试官问如何估算北京东三环的车流量，这类的问题看似不可理喻，其实考察了一些列的逻辑推导能力。
原来以为有能力，有想法，依靠自己的埋头苦干，就一定能做出一些成绩，脸被最终的结果打肿了；有乐观精神的运营人员，大多是刚接触一些项目或刚开始做运营的工作；如果经过工作1年的毒打之后，就不会对项目的成功率抱有较高的幻想。
我个人觉得做起来一个项目需要有资源、有目标、有计划、有毅力，当然还需要有一定的运气；运营项目的成功，真的是天时地利人和的结晶体。
现在的互联网已经不是待被开垦的荒芜之地，而是被跑马圈地之后的诸侯争霸的天下；你要攻城略地，要引人前来投靠，没有粮草和丰沃的土地，这件事情难以成功。
做运营所需的资源可以归结于资金、人力，现在的企业大多有一个通病——谨慎，说好听的是谨慎，说难听的是对新项目的不开好；因此，向上汇报，申请必要的资源也是运营人员应该具备的能力。
企业期望先看到收益然后再投入对应的资源，而运营人员需要先申请到资源，才有可能做出好的成绩；因此，很多运营人员或者项目负责人会抱怨：什么都没有，如何把事情做好，这类的运营人员缺少给领导画饼的能力。
领导给你花的饼，你不一定消化的掉；而你给领导花的饼，他一定能消化的掉。
画饼就是如何把你要做的事情讲好，并讲出它应有的风采，让领导可以信任你，可以调配资源给你，因此讲故事的能力一定要有。
故事的整体概况大致如下，我要做件什么事，这件事对公司有哪些帮助，我需要多少资源才能把事情做成；如果觉得不够性感，还可以加入一些竞品的案例，谁家干了这件事情，现在取得了什么样的成功。
故事讲完了需要有领导进行鼓掌，领导觉得你故事还OK，才会调拨资源给你。
讲故事的时候切记只讲自己的胸中大志，这些不经过市场验证的想法，领导也会觉得风险比较高；反而市场上有成功的案例，对领导来说是一剂强心剂。
给领导讲完故事，并不是拍拍屁股走人，事情结束，而是要有目标、有计划、有毅力的去完成你所讲的故事。
很多运营人员会吐槽，自己的计划领导都不通过，也不给匹配对应的资源，还需要看到成绩，这简直是不可理喻。
你没有让领导看到希望，领导怎么舍得投入资源；给领导讲完故事，领导一激动就会给一个难以完成的目标，而且还会拍拍你的肩膀说：“干工作就是需要有挑战！”
你千万不要被领导的两句打鸡血的话给哄骗了，领导一般是只管定目标，具体承担做事情的人是你，看待目标的过程一定要理智。
不然，最终的业务不能完成，领导又该拍着你的后背说：“你是怎么干事的，目标怎么没完成，你说，今年我还怎么给你加薪。”如果你反驳领导当初的目标定的不合理，领导就会考虑是不是要换掉这个不听话的年轻人。
定目标的时候要根据资源来确定，你上一步给领导画饼的计划一定不能当真；你申请的资源，领导肯定大打折扣，然后你也要根据资源的情况确定之后的目标。
做目标并不是脑子一热就定一个数值，那不能叫目标，只能叫拍脑门；这个数值一定是可量化，略有难度就可以完成的。
目标制定技巧可以参考SMART原则，有了目标之后需要有可以完成目标的步骤，而这个步骤就叫做计划。
做业务并不是一蹴而就，凡事都有一个循序渐进的过程，可以把整年的目标拆解成每个月需要完成的重要事情，进而可以完成当月的目标。
比如当月需要完成销售额10万，而目前情况下连产品和方案都不完成，这样的目标显然是不显示的，不如把当月的销售额目标转换成完善产品和销售方案，下个月再把销售的目标换回来。
这就需要流程性和整体性的来看待业务目标，而不是片面的追求某方面的数值。
计划一定是可落地、可执行，有需要资源，有完成步骤，有截止日期，有达到的可量化的阶段性目标。
所谓的计划就是把整体的目标拆解成可以完成的阶段性目标，化整为零，利用业务公式推导业务流程，配合上可落地实操的技能。
而且还需要强大毅力才能坚持下来，运营的琐碎性会让人失去工作的耐心。
特别是从零到一的项目，没有一件事情是顺心的；每天被各种琐事缠身，还需要抽出精力规划下一个阶段的事情。
如果没有特别能坚持的毅力，这件事情做成的可能性并不太大，在苦逼的工作中还能找到生活的乐趣，被社会毒打了之后还可以怀着一颗纯真的心，只有这样才能在从零到一的项目中坚持下来。
即使你准备的万无一失，事情的失败概率依然高于成功的概率，这时就需要幸运女神的降临，帮你完成业务目标。
如果在面试的过程中，面试官给你一个泛泛而谈，你能不能把项目做起来，你会怎么回答？