近日，《伟大的复利II·少年与海——进击波财经年度峰会暨沈帅波年度商业演讲》于上海举办。
细细品读，其中的一些观点也很刷新认知，比如：
“当每一个人都很孤独的时候，孤独反而就变成了一种生产力。”
“本质上任何一种长期的成功，都是一种综合性的胜利。”
“当你比较专业的时候，你吸引的是消费者；当你过度专业的时候，你只能吸引同行。”
作者：沈帅波进击波财经主理人、湃动品牌传播咨询CEO
明牌时代
1.一个基本判断
目前全中国有60万家奶茶店，但是拥有品牌的只有20万家。媒体上热议“喜茶降价，进军下沉市场”，只能理解为是“局部认知”。
大家认为的下沉品牌，哪怕是蜜雪冰城，在很多地方都属于消费升级。
因为目前，依然有40万家类似于“XX的店”的独立奶茶店。除了奶茶店外，服装品类白牌率高达85%。
与此同时，在中国市场中，长期使用沐浴露和洗发水的用户，不超过50%。7亿人口仍然在使用基于皂基的产品。
洗发水的竞争对手，是一个更高端的洗发水吗？不，它有可能只是一块肥皂。
所以，哪怕大家都知道的大众品牌，其实在广大的中国依然属于消费升级。
基于以上数字，可以看到，虽然我们已经进入了存量时代，但在局部很多点上，我们的解题思路往往可能来自另外一个角度。
这一轮以提高价格和更高需求为主的新消费，为什么根本做不起来？是因为它走进了一个更窄的市场之中。
2.明牌时代
明牌时代最明显的变化，就是新的渠道、新的工具所带来的红利，不会超过一个季度，并且它很快就会进入成本上升的趋势通道。
当你知道一个新的能赚钱的事情，你的同行最多也只是比你晚个把月。
绝对不会出现，你知道了别人不知道的事，然后隔了好几年，别人才知道。
这是明牌时代的一个重要变化。
从大牌使用到国产品牌使用，中间时差不超过6个月。而且国产品牌可能会在三个月内，掀起一场激烈的价格战，把价格水平打到大众档次。
过去，加一点点含量就能卖天价。现在，所有的消费者上小红书，查的第一件事情，就是它的含量到底是多少，是不是欺骗了我？
企业跟消费者之间的信息，也进入了极度对称。概念失效，利差变得很短。
从企业竞争和消费者两个维度来看，我们已经进入明牌时代。这很明确。
所有的“术”，已经没有太多的功效。因为大多数方法其实你都知道，只是你坚持不到方法起效的那个时刻。
明牌时代，考验的是钝感力、执行力、持久力和战略的定力。
企业需要的，不是天天学习。反而是，在明确战略之后，要有钝感力。不能因为今天用的方法无效，明天就不用了，然后重新去用一种新的方法。
3.追赶者陷阱
以前中国的商业，主要是靠copy。在全球市场找到一个模仿对象，然后在中国以更低的价格，更野的路子把它做起来。
突然有一天，模仿对象被你甩在身后的时候，你突然就迷茫了，不知道下一步该怎么办了。这也就陷入了追赶者陷阱。
追赶者陷阱，是指你不停在追赶，其实只是看到了别人的某一些特征。这只是一种规模性胜利，但你认为自己全面超越它了。
因此也带来心态固化。身体已经变成领跑者了，精神还是追赶者，所以你很难去提出那些真正的领导者该提的理念和坚持。
你可能认为，瑞幸没什么牛的，就是营销做得好；锅圈就是开店速度快；拼多多就是靠砍一刀；比亚迪卖得好，就是因为价格便宜。
这些都是对的，但不是企业做到品类Top1的唯一的原因。
本质上，任何一种长期的成功，都是一种综合性的胜利。如果产品和业务的短板很明显，纵使长板再长，也很难持续稳定的增长。
孤独经济
当每个人都很孤独的时候，孤独反而就变成了一种生产力。
在过去40年，中国人的平均初婚年龄正在快速上升，已经接近30岁了。尤其男性比女性还要晚。在一线城市，甚至可能要到35岁。
很多人认为，这是我们中国发展独有的现象，但事实上它是一种全球都在出现的趋势。
到2021年底，据统计有9200万人是一个人过的，就是“独居”。过去有个词叫独居老人，现在有个词叫独居青年。
在日本，据推算到2035年，单身率将达到48%，有近一半的人面临独自生活；在韩国，报告显示，2019年独居家庭数量已经占韩国家庭总数的29.8%，每3个家庭就有1个家庭是自己一个人过的。
为什么会出现这种现象？
我们认为，孤独经济是工业化和城市化的产物，并且呈现出了下沉趋势。有非常多的年轻人，离开了一二线城市，把这种生活方式带回了自己的老家，进行了普及。
而孤独经济衍生出来的，就是基于个人的消费场景，衣食住行几乎每一部分都可以重新去做。
十几年前，我去了日本一个挺知名的拉面店，叫一兰拉面。那是我第一次在格子间里吃拉面。
店里每张桌子上面都是一格一格的，就像你在这里做考试一样。厨师会打开你专属的小格子，咔嚓放一碗面在你面前。
如果中途需要加水或者再加面，你摁一下铃，厨师会再次打开格子，帮你去加。
你不需要应对周边任何人的视线、攀谈，可以完全沉浸在自己的世界里，吃一碗面。
那么同样的，包括自嗨锅、呷哺呷哺火锅都是这类模式。过去在中国市场，这被认为是一种快餐文化，但其实今天要从单身经济的角度去理解它。
再比如说，这几年家电市场特别差。以电视机为例，很多家庭说客厅要去电视化。我在小红书上，看到很多博主把客厅做成书房，沙发背后放一层书架，原本放电视的地方，改成放几个自己喜欢的小柜子。
去电视化的背景是什么？
就是家里没有客人来，所以就去掉了电视。这同样也是一种家庭小单元化，和大家不希望互相串门的现象的具体体现。
所以，适合独居人士的小型家电越卖越好，比如mini电饭煲、榨汁机、小容量洗衣机等。
事实上，为了排解孤独，很多人愿意通过花钱，来与社会建立链接。
单身人群比起结婚的人，在服饰美容、休闲娱乐这两个维度，愿意花更多的钱来实现个人的保值增值。
同时，由于情感上的孤独，还衍生出了萌系和宠物的陪伴需求，以及未来激增的养老需求。
老龄经济
我们要从产品、服务、场景、需求和人群的全维度，以少年之心来解题老龄经济。目前以“骗”为主的所谓老龄经济模式，一定会消亡。
我们会通过精神、生活、生存三种维度，去划分老龄的产品。从右到左是一个升维的过程，生存好才能有生活，然后才有精神属性。
具体来看，日本老人的消费品，经过了三个发展阶段。
1980年到2000年，日本开始进入老龄时代，多个养老机构上市，并且形成了头部的聚集；
2001年到2010年，消费品品牌开始爆发式的增长，进入品类探索阶段，专门给老年人开发对应的产品，并且政府也开始刺激和引导资本对该品类进行投资；
2010年到2020年，日本整个老龄消费产业已经完成，从渠道-产品-服务，所有品类都已占满，进入了存量博弈阶段。
对应中国来看，会有20年的时钟差。今天中国仍然处于市场涌入的阶段。
2018年，以莎普爱思为代表的产品，终结了老人的药品时代。足力健这样的品牌，激发了老年人需求的觉醒。
近两年，由于更多人对老人产品的期待，零售创新也形成了某种共识。我们认为，未来会出现专门为老人而生的门店集合店。
案例1：老年版迪士尼-蒲公英介护管理中心
在日本，有一个叫蒲公英介护管理中心的机构，可以作为案例参考。
首先，与传统24小时托管制养老院不同，这是一家日间养老院。我们可以把它理解为“老人托儿所”，晚上需要回家的。
养老院里有近千名员工，其中不到百名是正职员工，剩下的全部是兼职。目前注册老年人是数量为2200人左右，每天能够服务250多名老人，是日本日间养老院均值的10倍。
其次，护理中心开发了一套独有的“蒲公英SAMILE”管理系统。它的每一项服务都是围绕着心身健康、身体动作、自立、生活、享受5个维度去提升老人的日常生活。
同时，发明了一种只在养老院里流通的货币“Seed”。
老人刚来能领到5000Seed，之后每完成一项任务如自己洗脸、刮胡子等就可以持续赚钱，将其用来买零食或参加活动。
最后，院内设立员工托儿所。蒲公英招募的兼职员工是住在周边的全职妈妈，让其将孩子放在养老院开的托儿所里面，让员工照顾老人，机构照顾孩子，形成了某种程度的内循环，有效降低人工成本，同时也解决了员工的顾虑。
所以，养老机构需要理念创新。
父母老了之后，不止是生存诉求，更存在大量社交、身心愉悦等一系列的诉求，我们只有真正站在用户的角度去思考问题，才能找到真正好的产品组合模式。
案例2：中老年休闲服务一条龙-Koshidaka集团
KTV正在成为“夕阳产业”。根据美团的数据，2021年上半年，量贩式KTV老年用户增长迅速。
60~70岁的老人增长29%，70~80岁的老人增长100%。而18~21岁的年轻人增长-13.4%。对于老人来说，KTV是一种消费升级的体验，是一种全新的产业。
日本有一个Koshidaka集团，旗下的卡拉OK、练歌房、健身房、热浴温泉全部是针对中老年人开发的，其中Manekineko卡拉OK和Curves健身房占据营收的96%。
它到底有哪些创新？
先来看Manekineko卡拉OK。
第一，中老年人群特色晨歌、禁烟服务。老年人起得早，所以店是早上营业，并且人老了，大多数不吸烟，所以卡拉OK都禁烟了；
第二，提供午餐餐饮服务。唱完歌干什么呢？要吃饭对不对？所以中午会提供午餐，并且是单独收费的。
以前KTV主要靠卖酒和果盘赚钱，但现在我们要把自己变成一个好吃的KTV了；
第三，入门门槛很低。会员费只有200日元/人；
第四，地点扩张。店面从小城市，转移到了消费力强的中心城市和商圈。并且在海外也进行了一定程度的扩张。
与此同时，我国的KTV也进行了一定程度的适老化改造。
比如温莎KTV推出了老年团购，200块就能唱三次歌，一个店有102间房，白天开房率能达到80%；米乐星更是洞察了中国老年人的需求，买“夕阳红”老年卡就送鸡蛋。
集团旗下还有一个老年健身房叫Curves，只为女性服务，日本于2005年引入，并进行了本土化改造。
这个健身房不仅会员费低，同时加盟门槛也很低。店面平均只有115平，前期投入远低于大型综合健身房。
Curves店里没有镜子和男人，从员工到客户全部是女的。消费者可以在没有人盯你看的无压环境中，放飞自我。
并且，Curves把私教模式拿掉了，基本都是健身操团课。年轻人去健身可能还希望减肥、增肌，但是当一把年纪的时候，主要就是想健康和养生，所以它不会给老人推销帕梅拉，而是做30分钟左右的活血健康操。
所以健身房真的没有需求吗？
我认为是有需求的。但是这已经逐渐进入到针对性、定制化的付费模式。大家并不希望天天一进去就被推销。
大家有没有发现，商场里的人流量逐年递减，而且去的人也变成了目的性流量。
也就是说，过去你看完电影，或许还想在楼下逛一逛，但现在很多人看完电影就立刻回家了。
所以，我们必须培养习惯性的目的性流量，而不是指望商场给你提供随机流量，更何况商场也快干不下去了。
试想一下，如果一个商场周围60%的人都是老年人，里面卖的却都是年轻人的泡泡玛特，你觉得商场能有希望吗？肯定是没有的。
所以，接下来我们要讲的，是日本永旺·葛西带来的全新的商场模式。
案例3：从被动老龄化到积极适老化-永旺葛西店
永旺是日本TOP5的零售集团，葛西是个地名，这个地方相当于上海普陀区，片区40%以上都是老年人。永旺葛西店1982年开业，到了2013年，从被迫老龄化到积极适老化改造。
现在商场每年服务超过110万的用户，客流量平均15万/月，老年客群占比70%，并且一个老人平均一天要停留三小时，单店营收超过8000万美金，开业口号叫“人生后半场才有趣”。
商场一共是4楼，其中第四楼进行了深度改造，被称为G.GMall（GrandGeneration’sMall）。
我们总结了永旺葛西的四大成功秘诀：
老人可以早上去4楼跳操，跳操打卡后的积分，到楼下超市消费可打折。
第二，定制营销活动。
每天7-9点设置了早鸟价，每月的15号是“G.G感谢日”，55岁以上的顾客可以享受5%的折扣，并且年龄越大，对应折扣越多。
第三，定制服务和产品。
商场也进行了深度改造，比如购物车减重30%，做成了万向轮，并且每辆车会有个弯钩，用来悬挂老人的拐杖。
再比如食品也改变了包装设计，小份装、少油少盐更适合老年人的体质。等买完东西，还可以填一个地址，商场会配送到家。
第四，社群化经营。
老人需要的是一个购物的空间吗？是的，但他之所以能在里面待三个小时，不完全是因为走路慢，而是因为老人真的想在里面待三个小时。
葛西店里会放老年人年轻时的经典歌曲，形成精神的共鸣，同时设置了大量的自动饮水装置和杯子，方便老人随时随地吃药，另外4楼有大量的娱乐活动，包括了围棋、瑜伽、跳舞、戏剧、料理、摄影等供老年人体验。
由于进入深度老龄化，日本的便利店也面临着巨大的变革。
案例4：便利店成为老年人主阵地-日本7-11
日本7-11便利店，1993年，50岁以上的用户占比为10%；2013年，比例上升为30%；现在已经接近一半了。
当中国便利店的设计还围绕CBD而展开的时候，日本便利店已经在围绕老年人展开。不仅是消费者老龄化，日本便利店店长也老龄化了，40岁以上的店长，占据了7-11店长总量的60~70%。
所以，未来已经不止是管理年轻员工的问题了，中国服务业将会面临管理老龄员工的难题。
另外，日本便利店还成为了社区养老的重要入口，并添加了多种服务。比如可以在里面办保险、买基础药妆、交水电煤等。
在日本，零售店总量是逐年下降的，但便利店总量正在逐年上升，已经成为了日本第二大零售业态，可能在未来的不久，它就会变成第一大业态。
疗愈经济
大家有没有过这样的经历，回到家里的时候，可能突然一股emo涌上心头。
所以，疗愈经济，成为了社会变迁带来的需求变化和场景变革。
疗愈这个词，怎么出现的？
20世纪90年代，日本泡沫经济破灭，开启了所谓的失落的十年。
是不是大家现在就有点共鸣了？所以1999年，治愈这个词入选了日本流行语大赏，从此出现了治愈系音乐、治愈系的电影。
那么治愈系经济到底包含什么？
我们认为，各种解压玩具、萌宠、漫画IP，流行音乐、电影、文学小说，spa、冥想、露营等等，都属于广泛意义上的疗愈经济。
疗愈经济，其实是一种精神上的轻医美。为什么这么理解？
比如说，你晚上在家冥想一下，闻闻香薰，洗个澡，喷一点香水，缓解了一天的疲惫。产品特点是容易标准化的。服务是可以复制的。那么主流的趋势，包括了生活哲学、流行风潮。
案例1：IP与快乐星球——奥特曼为什么长久不衰
说到疗愈经济，有个重要的内容就是IP。日本IP里最经典之一，就是奥特曼。
我记得，我小时候也看奥特曼。如果我们今天回头看当年的奥特曼，你会觉得一道光特别的假。
现在小朋友还爱看，因为它是与时俱进的。我们先来看这个IP的特征，它有6大情感。
我们说的IP，跟现在抖音讲的IP不同。靠传递负能量和焦虑，形成不了长期的IP。
但凡能做成长久的IP，都必须提供正向的情感输出。你提供的正向情感越丰富，层次越多，你的周期会越长。
无论是美式，还是日式的IP，它都是提供很多能量的。像漫威里面的美国队长、绿巨人、钢铁侠，都是一种正能量的输出。
奥特曼6大正能量，比如说正义感、成就感、力量感、责任感、勇敢和大爱。
奥特曼一直与观众共成长。他不是向40岁的你兜售大爱，而是向你的孩子去兜售大爱。
奥特曼的火爆催生了奥特曼卡片。这是比泡泡玛特销量更高、利润更高的产品。毕竟手办是塑料，卡片只是一张纸。可以说，它印的不是卡片，它印的是人民币。
奥特曼卡片有等级的区分。比如说，SP就是高级的稀有卡，并且是金卡、满星卡。
对于一个小朋友来说，你比隔壁的小美成绩差很多，但你有一张满星卡，你就仿佛拥有了一种buff，对不对？
这就在学校里面，成绩之外，构建第二套价值评判体系。小朋友们借此营造出一种卡片社交，大家要进行军备竞赛，购买更多的卡片。
中国有个公司叫卡游，他在全国开了大量的门店，每个门店都有竞技区，你可以带着卡片，带着朋友去里面玩，你可以理解为小朋友的棋牌室，再加上新零售。
卡游现在有300多个经销商，全国有15万个网点，覆盖率已经在全国31个省区直辖市达到90%，他在2022年的1月到5月卖出2.48亿的奥特曼卡片，占据所有代理的IP88.2%销售额。对比漫威卡片，数码宝贝，奥特曼是绝对的王者。
雀巢的前CEO汉穆·茂森曾经说过一句话：我提议进入宠物食品行业时，人们恨不得把我扔出去，但后来我成功了。因为我坚信，人们爱他们的宠物，而且精心喂养他们，为了猫狗花多少钱，人们都乐意。
到今天，宠物业务已经是雀巢的第二大收入。雀巢的宠物食品，已经占业务盘子的17%。注意，雀巢一年的营收是7066亿人民币。
在中国，千亿级的宠物市场正在崛起。它可以细分成6个维度，包括宠物繁殖、宠物售卖、宠物食品、宠物用品、宠物服务、宠物医疗。
养宠物往往有4大需求，包括添加情趣、解压、缓解孤独、精神安慰。
我小时候是养狗的人多，现在是养猫的人多。因为大家都很忙，狗需要遛，猫不需要遛。所以猫的市场比狗的大。
在养宠物的人群，女性占80%左右，在养猫人群中占81%，在养狗人群中占77%。
所以，直男千万不要去做宠物用品创业，你必须要站在女性角度去设计产品，因为绝大多数用户都是女性。
比如，你的猫并不需要长得像城堡的猫窝，但是你觉得它需要。他不需要穿一件奇特的衣服，是你觉得他需要戴一顶帽子。
如果你是一个直男，你无法洞察这些消费。
局部红利
今年，我们提到一个叫“局部红利”的重要名词。
我有一个员工，他爸在达州市下辖的乡镇有8家母婴店，我以为他垄断了整个市场，但他告诉我，这个镇上共有56家母婴店。
中国市场的存量很大，虽然宏观的生育数值在下降，但你依然能找到增长的局部区域。
案例1：大桥鸡精——北方地区的围裙战术
所有南方的朋友，如果你还吃鸡精，你想到的第一鸡精品牌大概率是太太乐。
但是在北方的B端市场，几乎都是大桥鸡精。大桥鸡精有个洞察，很多小饭馆有一个超级易耗品，就是围裙。
于是，你购买大桥鸡精，它就给你免费无限供应围兜，蓝大褂上面写着大桥鸡精4个字。这是一种很简单，好像有点low的营销方法，就是围裙战术。靠围裙占领北方的B端市场。
案例2：乐豆家——打造50米“独特近场消费”
乐豆家不是卖豆奶的，而是一个便利店，它在江西有1000多家店。它的创始人提出了一个50米的近场消费概念。
所谓近场消费，即在很近的场域里的消费，所以一定要在50米范围里找到高复购的产品。其中一个痛点就是早餐，大家早上上班很急，要挑选早餐或者排队等一个蛋饼特别麻烦。
乐豆家把早餐进行了套餐化，消费者可以选择6块钱、8块钱的套餐。它的早餐要求一种平衡，比如茶叶蛋要煮得好吃，必须要4个小时以上。
但4小时太长，于是乐豆家与上端养殖场进行供应链的创新，研发出一种饲料，让鸡蛋的蛋壳变薄，更容易入味，实现产品感的复原度与工业标准化的平衡。
所有的网点都是一个触点，每一个触点都需要很多的细节。我们会发现，当你第一次走进有的店，你觉得它应该是个连锁；但有的店，哪怕他没有做错什么，你就觉得他是个体户。
案例3：小池大鱼——百年企业“小林制药”逆势增长
局部可以是一种地理上的局部，也可以是一种品类上的局部。
2019年，我提出一个非常重要的刷屏观点，叫超级品类背后才有超级企业。
后来我发现当时还是太年轻，现在所有超级品类都被人占住了。人家不犯错又占领市场的情况下，你每天只能感慨既生瑜何生亮。
这时候，我有个朋友触发了我对这件事情的全新思考。他送了我一本书，叫做《小池大鱼》。
今天，各个品类都有山头，我们只能去做巨头根本看不上的事情。《小吃大鱼》是一本小林制药第四代掌门人所写的书。
这本书有个重要的观点，也是营销大师科特勒曾经提出的，叫做利基者。利基就是更狭窄地确定某些群体，找到一个没有被服务好的小市场，且这个市场有获取利益的基础。
小林制药的第四代掌门人小林智雅去留学时发现，在60年代的美国已经普及了抽水马桶，但因为有些臭，大家在里面放洁厕剂。
为此，小林智雅发明了一款洁厕灵，命名为波乐清（blue加toilet叫Bluelet）。最初你必须用蓝色，才能显得你处理得很干净。
随着产品普及，他又发现了一个全新痛点，亚洲人会通过看自己尿的颜色，来判断身体是否健康。所以他顺势推出了一款无色的洁厕灵。
这几年，我在抖音上看到各种各样的口腔清洁剂、口腔喷雾。但是这个产品在中国一直没有普及。
小林制药在日本推口腔喷雾时，也遇到类似的情况。他重新找到一个痛点，绝大多数人使用喷雾，并不是为了让口腔充满薄荷味，而是要去掉喝酒、吃大蒜留下的味道，所以它推出了这样的产品。
除此之外，小林制药还让我学到了很多经营哲学。
首先，注意倾听，波乐清(Bluelet)根据客户反馈，将蓝水改成无色后深入人心。
其次，名字要简单易懂，以简单易懂的方式向顾客传递产品的信息，包括命名、包装、宣传、促销。
最后，“不能指望一个产品拯救公司”，同步推进产品开发和生产准备的组织机制。
小林的经营策略，某种程度上跟这些年的互联网思维类似，“做一点，卖一点，再多做一点”。
品牌复利
今年的主题依然叫伟大的复利，之所以能形成复利，必须得有品牌。
这几年，大家都在做品牌年轻化，但结果是年轻人不喜欢，老年人也看不懂。
所以，品牌要做的不是年轻化，而是年轻感。年轻的潮流像风，一吹就过，而品牌最重要的，是既要有年轻感，又要有持久力。品牌要进行资产累积，重新做人群洞察，扩大用户群体。
接下来问大家一个问题，奢侈酒店和超奢侈酒店的区别到底是什么？
我认为，区别在很多软性的角度。例如同样是凯悦集团的酒店，奢华品牌柏悦的一个房间，可能在6个位置有矿泉水，总的矿泉水量可能达到10瓶；商务品牌茂悦里面可能是6瓶、凯悦里面可能是4瓶；在基础品牌嘉轩里就2瓶。
其实，酒店里放10瓶水的成本也并不高，但这就是一种服务的细节，就是让矿泉水触手可及。
类似的情况也发生在航空业。在民航总局的定义里，1年飞4次就属于“常旅客”，在航空公司的定义里面，可能是1年飞8次。
有一些航空需求非常频繁的“空中飞人”，可能一年飞100次，这样的一个用户就抵得上几十个普通用户，所以如何把这一群人留在自己的体系里面，是最重要的营销动作。
东航就靠“一碗面”，留下了很多精英旅客。最早的时候，航司贵宾室只提供泡面、面包等简单餐食，东航率先推出面条，吸引了大量常旅客。
东航的这一碗面条，虽然只是细节变化，但却成为大量用户选择东航的原因。这样的细节已经成为品牌的一部分，甚至比拍很多宣传片更有效。
所有的品牌，都在强调做社交货币。我发现在社交货币这一点上，东亚和欧美有一个差异，就是对于东亚人权重最高的是“被认可感”。所以东亚基本不存在小众奢侈品，这个市场是非常有限的。
从全球经验来看，单一品牌也许可以穿越周期，但绝不可能在每一个周期都是领跑者，只有品牌矩阵思维才能形成资产包。
原因就在于，LULULEMON在市场和品牌基因中找到了最大公约数，也就是在生活和专业中间找到了一个平衡。与此同时，安德玛在专业的路上越走越远。
当你比较专业的时候，你吸引的是消费者；当你过度专业的时候，你只能吸引同行。
1998年，LULULEMON创立，2000年在加拿大温哥华瑜伽工作室旁边开了第一家门店，通过免费向这家工作室的教练提供瑜伽裤，找到了第一批目标用户。2013推出男装，2019年推出街头品牌Lab，2022年推出鞋履和徒步系列。
可以发现，LULULEMON逐渐不再等于“瑜伽”，而是一种高端的生活方式。
所以，在中国做生意必须要以专业和发烧出发，才能锚定高端；迅速将自己的商品和高端画上等号后，又要形成自己的产品生态，变成生活方式的综合品牌。
99%的消费者都不是专业领域的消费者，他们渴望的是以最低成本变成看起来像专业的人。
LULULEMON可以让用户用相对低的成本，看起来像是一个精致的、专业的、向往美好的、自律的人，安德玛不能。这就是两个品牌之间的区别。
经营复利
这个世界正在分化，一头要做品牌，一头要打折。有一个词叫“硬折扣”，我们过去所接触的折扣大部分是“软折扣”。今天，已经进入了硬折扣时代。
什么是硬折扣？硬折扣是通过成本压制和效率重组，直接降低了商品价格。说到硬折扣，我们必须说到一个德国零售巨头——ALDI。
ALDI在国内仿佛做的是中产的消费升级，但它在欧洲其实是中产的硬折扣。ALDI有90%的产品是自有贴牌，所以它有极低的进货成本。
为了降低运营成本，ALDI有4大手段：
在城镇周边开小型门店，而不是开在大型商圈的大型店；
门店统一品类，保留少量SKU，与沃尔玛进行一个对比：ALDI的SKU是1800个，沃尔玛是12万个，但ALDI单个SKU平均年销售额高达5000万美元，沃尔玛为400万美元，ALDI用更少的SKU、更极致的供应链来降低了单个产品的成本；
在人力方面，ALDI将员工工资提升了1.5倍，但一个员工要干两个人的活；
用纸箱代替货架陈列，用户上门自提货品，降低用户成本。
ALDI在全球尤其是中国寻找生产商，进行贴牌生产，为顾客提供不附加品牌溢价等其他任何费用的“裸体”产品。
同时它也发现，有10%的商品是无法替换成自有品牌的，比如ALDI可乐听起来就不够好喝，ALDI口香糖就好像没有绿箭口香糖好吃……
有些品牌已经在所在品类里占据了心智，甚至品牌已经等同于品类，所以这类商品是无法替换成自有品牌的。
第二曲线
每一个人都需要一次又一次的再出发，每一个企业也是。所以我们要找到自己的护城河，要有自己的能力辐射。
我们可以下一个定论，戴森不是一个小家电公司。中国有很多卖煮蛋机的公司，认为自己是中国的戴森，这个逻辑是存在问题的。
戴森不做煮蛋机，戴森的利器是有数以万计的马达专利，所以它认为自己是以马达专利技术为核心的科技硬件公司，戴森电吹风只是它马达的一种应用方式，吸尘器、电风扇也是。
戴森的策略并不是想象中的品类扩张，而是以马达为核心的硬件应用场景的扩张。
这对于企业和品牌是非常重要的，想要突破天花板的时候必须明白，自己能力的辐射范围在哪里，所做的东西很难逾越出这个范围。
但是，不是每一个企业都能一次又一次抓住自己的新的机遇，而是需要非常多的巧合。所以任天堂是我们看到的，连续4次找到全新第二曲线的公司。
1.纸牌→玩具
任天堂最初是一个卖花牌的公司，花牌就是日本人的一种扑克牌。在日本二战之后，花牌就慢慢不再流行。你很难想到几十年之后，这一个做牌的公司，能够成为一个在太平洋两侧形成分庭抗礼的公司。
一个印牌的公司，在中国就是一个纸业公司，他可能会印更多种牌或者进军各种各样的纸，但是任天堂是怎么变成一个游戏机公司的？因为他的使命就是让大家玩起来。
2.玩具→便携游戏机
到了六七十年代，欧美市场开始出现初代的电子游戏，所以任天堂也开始生产自己的电子游戏。
这时，任天堂的宫本茂制作了两个IP，一个叫塞尔达，一个叫马里奥，后来就成了任天堂的两个核心IP。
大家知道马里奥这个名字是怎么来的吗？
是他们在北美办公室的房东叫马里奥，马里奥每次都是亲自上门催房租的，所以他们全公司都很讨厌马里奥，于是就把它做成一个游戏形象，就叫马里奥。
所以他发明的初代游戏机，是基于日本新干线的普及，通勤上班的人越来越多，上班路上大家不想看书，也不想看报纸，后来逐渐做出了一款游戏机叫Gameboy，卖了几亿台。
3.单用游戏机→双用游戏机
再后来任天堂差一点就覆灭了，为什么？
因为电脑游戏普及之后，大家都喜欢在电脑上玩游戏。
于是他专门就做手持游戏机，解决地铁上的需求，因为上地铁你不能带电脑。再后来智能机普及，当时美国市场认为掌机就会消失，所以2006年的时候有一款产品叫PSP，任天堂是叫NES。
所以，Switch的创新是非常典型的，他发现在电视机和掌机里面可以找到一个产品，是既可以当掌机，又可以接电视去玩的，这是他跟电脑游戏竞争的主要创新。
但事实上，它应用的技术都是一些很落后的技术。
就像社会变革过程中的亮点，比如说新干线加长了通行时长，你该做什么？
也会遇到危机，比如智能手机替代掌机的过程，你怎么去重新定义你的产品？
同时它的一个核心支撑，我们认为绝对少不了两个IP，一个是塞尔达，一个是马里奥。
4.核心用户→轻度用户
这两天大家可能都在玩塞尔达的全新的Switch版的一个游戏，它在当年设计之初，跟马里奥是一个思考路径的两种展现形式。
塞尔达是在开放世界自由玩耍，通向一个终点，没有明确的步骤和关卡。
但马里奥不是，马里奥是一个明确的，在这里的第几格，可以撞出个蘑菇、金块，然后第几秒之前跳起来能够闯过这一关，所以它是两种对世界理解方式的不同表达。
逐渐的马里奥就从一个游戏变成了很多个游戏，以及他还有兄弟，路易基是他弟弟。这样就变成了一整套的IP，它出现了自己的世界观。
Switch的4次跨越，我们可以看到一个重要的核心，叫做过去游戏很复杂，玩游戏的人叫深度发烧玩家，但这个游戏主打的就是简单易上手，所以一个游戏机的普及需要有大量的轻度用户，而不是大量的资深玩家，游戏不一定要做得越来越专业，它是让普通人获得一种快乐。
所以基于快乐哲学，他认为游戏既可以1个人玩，2个人玩，也可以4个人玩，所以Switch的主机可以2个人一起玩，甚至有6个手柄接入，朋友聚会也可以玩。
就像一款经典游戏叫做分手厨房，是因为他需要两个人配合去做菜，然后很多人因为彼此嫌对方反应慢就吵架分手了，所以这个游戏叫分手厨房。同样有一款马里奥叫欢乐大派对，它里面有几百种小游戏，可以供大家一起玩。
所以Switch就是典型的可以多人共同娱乐的场景，他给很多人提供的一种场景就是我们约会，除了看电影还能干什么？
有两个关键叫日常生活的乐趣和背后的视线。
什么叫背后的视线？
就是你要站在用户的背后观察他怎么玩，他在什么时候感受到很快乐？
而不是你去找一些发烧友，你要观察的是一些可能连电脑都不熟练的人怎么去玩这个产品。