那是整个深圳都为股票狂热的1994年，上大四的马化腾在给深交所、上交所设计了自动撮合系统的黎明软件公司实习，期间做了自己人生的第一个产品：一套图形化的股票行情分析系统。
在去年的一场活动上，马化腾回忆：“现在听起来好像有点可笑，但当时好像是很有道理的，用人工智能来模拟人的心态、对市场的心理压力的变化，一些神经算法等等。但很快发现这个不靠谱......”
24年后，市场又一次印证了他的判断：股价不可预测。
就在去年，他和他的腾讯还是市场追捧的宠儿。从年初到年末，腾讯市值突破5000亿美元，巅峰时比上市初翻了600多倍。
2017年也是整个中国科技股的好时候：阿里市值突破4000亿美金，长期表现不佳的百度，也一扫颓势，不断冲击800亿大关。
横向比较2017年的BAT，腾讯看起来是最有优势的那个：2017年全年，腾讯总收入为人民币2377.6亿元，盈利903.02亿元，经营利润率高达38%；而阿里巴巴对应的三个数字分别是1582.73亿元，578.71亿元和36%；百度更逊一筹，是848亿元，183亿元和21.5%。无论是总营收，盈利还是经营利润率，腾讯都是BAT三家中最好的。
腾讯在投资方面也斩获颇丰。仅在2017年，腾讯就从搜狗、众安在线、阅文等被投企业的IPO中收获了400亿元的收益，并且新投资125家公司，投资规模和投资数量都远超IDG（103起）与红杉（74起）。
进入2018年，腾讯的业绩依然突出，盈利能力是BAT三家中最强的，投资业务和对外形象依然良好，但市场对它的看法却大变样。
年初以来，腾讯股价开始一泻千里，到8月，已经跌掉了1万亿港元（超过1400亿美元），市值比2017年高峰时折损三分之一，创下史上最大的一年内跌幅。就在昨天，腾讯发布最新财报，由于季度增速不及预期，收盘跌3.61%，在美国粉单市场交易的腾讯ADR，盘前大跌9.5%；今早开盘，腾讯又大跌4.75%。
双重时空里的BAT
市场对腾讯态度的变化，有腾讯自身原因，但更重要的是环境和天时。
换言之，这是整个以C端市场为主的中国移动互联网的共通问题。
但阿里和百度这次却没有像腾讯一样出现大幅市值下滑，阿里的市值继续保持在4000亿美元以上，百度则维持在700亿到800亿美元之间。
差异在于，这三家公司目前都处于“双重时空”中，前一个时空是“（移动）互联网”，后一个时空是“新科技赋能”。
在“（移动）互联网”时空，1998年成立的腾讯，1999年成立的阿里和2000年成立的百度是年龄相仿，各有所长的三巨头；腾讯在三家中尤其会赚钱。
而在“新科技赋能”的语境下，阿里、百度已经先行一步，腾讯还在蹒跚学步。
在这个新空间里，最大的市场机会是利用AI、大数据、云计算等新技术做“科技赋能”者，帮众多企业、甚至政府机构提高效率、创造价值。
这需要两种能力的耦合，“技术能力”是一，“生态能力”是二——巨头需要让一群企业和你一起看见新趋势、做出新决策；在你提供的技术基础设施上，完善自己的信息、数据、业务能力，并享受由业务连接、数据沉淀和智能化带来的增量价值。
腾讯怎么了？就在于相比同级别的巨头，腾讯的技术和生态能力都稍显不足。
直接表现是：以“科技赋能”的新视角重新审视BAT，我们看到了进击的阿里和百度，和一个面目模糊的腾讯。
进击的百度和阿里
2009年，阿里开始押注云计算。马云复刻了2003年做淘宝的方法：当时，他在主营业务之外，抽调精英人员，搞了一个神秘分队进驻“湖畔花园”，以内部创业的方式开启全新业务。阿里云也是一开始就成立了子公司。
阿里看好云，和它起家于B2B有关。在淘宝之前，阿里做的1688网就是帮商家对接销售、生产需求，那句“让天下没有难做的生意”的阿里使命也诞生于此时。这本质上就是一个用互联网赋能B端企业的生态模式。
虽然阿里巴巴的重点之后转向了淘宝C端市场，但阿里构建生态的能力一直很强。因为不管是B2B的1688，还是C2C的淘宝，都是一手买、一手卖。用资深TMT观察者，天奇阿米巴合伙人魏武挥的话来说，这一开始就是一个“三方模式”，阿里是中间的撮合者。这也是为什么马云会“忽悠”和好为人师的人格倾向能与阿里互相成就，因为撮合者天然要有很强的说服力，号召另外两方一起加入生态游戏。
从业务线上来说，做云计算是B端服务意识的延续；但它对阿里更重要的未来价值在于，从此，阿里开始攻坚底层技术，率先探求通往“新科技赋能”时代的一张门票。
在李彦宏说云计算是“新瓶装旧酒”，马化腾说“理念很好，但要再等等”的2010年，阿里已经成立了阿里云公司。马云让从微软空降过来的王坚来引领这项业务，虽然面临内外的巨大质疑，阿里依然坚持自己搞云计算的底层技术。马云说：“我每年给阿里云投10个亿，投十年，做不出来再说。”
回头看，这步争议之棋走对了：时至今日，阿里云已成为可以和AWS、谷歌云以及Azure比肩的云服务提供商。根据阿里巴巴2018财年(2017年4月至2018年3月底)财报，阿里云此财年的营收达到133.9亿元，2018年1月到3月营收达43.85亿元，比去年同期增长103%，连续12个季度保持营收规模翻番。
在前瞻性技术布局上，阿里的最新动作是在2017年10月成立达摩院，号称要三年拿出1000亿投入AI、物联网、量子计算等前沿技术。
正如马云2016年在阿里巴巴股东会上所言，下一个十年，除了电商解决方案，阿里巴巴还要“构筑未来商业的基础设施，包括交易市场、支付、物流、云计算和大数据”。
这一头，阿里正在生态能力上补技术；另一头，百度正在技术能力上补生态。
当年，李彦宏是留美计算机博士，天之骄子，带着“超链分析”的专利回国创业，百度多年来有很强的工程师文化，使得其在BAT三家中以技术见长。
当李彦宏率领百度拿下中国搜索市场八成份额时，很多人认为是李彦宏的商业管理才能成就了百度，但李彦宏当时却说技术才是关键：“在中国，太少人真正关心技术进步，太多人醉心把管理当战争。”
在新的AI、大数据的技术浪潮中，百度的先机在于，搜索相比电商、社交和游戏，有更强的数据技术和数据资源的积累。为了做好搜索引擎，百度一直在大数据处理、机器学习、智能推荐和图像识别等领域做积累，也推出了百度识图、百度翻译、百度凤巢等基于数据技术开发的产品。而这一轮AI浪潮主要是深度学习，其基础就是海量数据和对这些数据的处理能力。
百度对AI的布局萌芽于2013年，是技术上的自然演进，这一年，百度的商业重点——移动化战略并不顺畅。但在聚光灯之外，AI这件当初并不醒目的事，回头看成了比百度曾全力押注的O2O更正确的方向。
但要进入“科技赋能百业”的新时空，百度有一个短板：生态能力不足。
此前，虽然一直也赚B端的钱，但相比阿里巴巴，百度缺少B端服务意识。差异来自不同的商业模式：百度只需要把住搜索引擎的流量入口，就可以在B端予取予求，他是其他有流量需求企业的“爸爸”，商家们也只能一边骂着竞价排名系统，一边掏钱。但AI、云服务等新的赋能技术都不是流量玩法，以往的“粗放赚钱”方式行不通了。
于是2016年底，为了最大化自己的AI技术优势，李彦宏说服了已从微软离职的“硅谷最有权势的华人”陆奇加入百度，引领自动驾驶、语音平台等AI业务。
陆奇来到百度之后为百度定下的最重要战略就是“开放，共赢，建设生态”。从Apollo自动驾驶平台，到DuerOS智能平台，陆奇将百度的核心技术开放出来，邀请、说服外部开发者入驻。百度开始试图像阿里那样，精细地做B端生态运营。
陆奇和李彦宏也在各种场合为百度的“开放、共赢”布道。在2016年的百度世界大会上，李彦宏曾用1小时的演讲详细阐述了百度对AI的看法：“有了开放共享，（百度）将给各行各业的人群带来过去大家做不到的、不敢想的能力。”为了打消外界疑虑，陆奇也一再宣称：百度会在算法、数据等擅长的领域进行商业布局，而不会入侵合作伙伴的领域。
百度在构建生态上努力，初见效果：在2018年7月的第二届百度AI开发者大会上，百度宣布Apollo平台已开始和众多的国内外车企合作，DuerOS平台的合作伙伴数量已超过200家，开发者群体超过16000人。而根据百度上周发布的财报，DuerOS平台上的智能设备激活量已突破1亿台，相比今年1月的5000万，增长超过100%。
经历低谷后的百度，正在一边巩固自己的搜索和信息流业务，一边在开拓AI技术及其商业化。AllinAI，用AI赋能所有行业，是百度对自己下一个十年的答案。
可以看到，2009年之后的阿里，2013年之后的百度，其实在做“相向运动”：阿里是在生态上补技术；百度是在技术上补生态。两者都在做同一件事“聚势”，并鲜明地告诉外界：来，和我一起。
在鲜明、开放、各处布道的阿里和百度的映衬下，腾讯成了“面目模糊的人”。
然而，“面目模糊”很可能是下一个时代的大忌。
面目模糊的腾讯
其实“面目模糊”的腾讯，眼看新科技浪潮已起，当然没闲着。
我们不能否认，在大多数被市场看好的前沿科技上，腾讯都在积极尝试。
在云服务方面，2014年腾讯云已经成了仅次于阿里云的第二大云服务商，为数百万的企业和开发者提供包括云服务器、云主机、CDN、对象存储、域名注册、云存储、云数据库等在内的云服务。
由AILab开发的围棋AI“绝艺”，在2017年3月的第10届UEC杯计算机围棋大赛，以11连胜的成绩战胜了来自世界各地的其他围棋AI，取得冠军。腾讯AILab有多篇研究论文入选三大国际顶级学术会议。
腾讯也已涉足自动驾驶领域，获得了深圳智能网联汽车首块路测牌照；在北京四环，腾讯也已进行过配备安全员的路测。
在AI商业化落地上，腾讯主要的布局是2017年6月启动的云小微智能语音平台（和百度的DuerOS类似），以视觉技术为主的优图实验室的优图天眼，FaceIN，由AILab、优图实验室、APD架构平台部联合出品的腾讯觅影（辅助诊疗、癌症筛查）等产品。目前，云小微已经与华硕、搜狗和长安汽车等机构达成合作；优图的多个产品在58同城、快手、映客等产品上已有应用；腾讯觅影已和近100家医疗机构展开合作。
技术之外，腾讯似乎也意识到了搞生态和布道的重要性。
2017年11月，在第七届“腾讯全球合作伙伴大会”上，腾讯首次详细阐述讲述了自己的AI战略：在基础研究领域着重语音识别、自然语言处理、计算机视觉、机器学习；在应用上落地社交、内容、游戏、医疗、零售、金融、安防、翻译等八大场景；腾讯也将通过开放自身AI能力赋能医疗等传统行业，同时以AI生态计划全力扶植创业者。
在2018年5月，借腾讯“超级大脑”发布，马化腾在腾讯“云+未来”峰会上又讲了一遍腾讯在云、大数据和AI上的布局。他谈到，接下来，腾讯会打造3张网络——人联网、物联网和智联网。在他的想象中，腾讯会做一个打通虚拟和现实、连接各行各业的通用操作系统，这就是超级大脑，它将首先部署在政务、医疗、工业、零售、交通、金融五个场景中。
但相比百度和阿里，腾讯在布局新技术上虽然讲了许多，给人的印象依然是“面目模糊”。
提到阿里，人们很快能想到阿里云；提到百度，Appllo和DuerOS也名头响亮；提到腾讯呢？优图、绝艺、云小微、自动驾驶，腾讯好像做了挺多，但人家打出去的都是一个拳头，腾讯撒出去的是一团暗器，模糊。
造成“模糊”的直接原因是，腾讯起步晚，布局散，而且向来低调的腾讯似乎还没get到布道者正确的登台方式。
晚，腾讯云起步于2013年，正式投入运营是2015年，比阿里云晚了至少2年；在AI方面，腾讯最早的实验室建于2015年，比领先者百度晚了3年。当然百度在云计算上，阿里在AI上的表现也不能说多好，但这两家起码占住了其中一头的先机。
散，从结果而言，腾讯在哪一个技术方向上都没有成为领导者。腾讯云虽然在国内市场排名第二，但估值只有33亿美元，阿里云则超过600亿美元，差距悬殊；在AI和物联网领域，腾讯的云小微至今没公布过合作伙伴数量和接入的智能设备数量；自动驾驶方面，腾讯披露的公开信息也远远少于百度，甚至许多创业公司，技术实力不好判断，但市场声量的确不如百度。
散的另一个表现是，腾讯对外没能成功打造出“和我一起玩”的生态建立者的形象，在布道或者说“忽悠”（非贬义）上，向来低调的马化腾和腾讯还没有得其精髓。
最明显的一个例子是，从2010年起，腾讯就开始举办“腾讯全球合作伙伴大会”，它甚至早于在2011年才正式更名、升级的阿里云栖大会（百度搜索指数峰值7000），更远远早于2017年才开始举办的百度AI开发者大会（百度搜索指数峰值1800）。但是在影响力上，腾讯的全球合作伙伴大会却是最低的（百度搜索指数峰值只有840）。
2017年IT领袖峰会上，实诚的马化腾自己都说了：在人工智能方面，“腾讯还是落后不少”。
对新技术及其落地应用，腾讯至今仍停留在“多点试探”上，腾讯没有把自己对新技术的战略规划，清晰、有力、反复地传达给公司内部员工和外部合作伙伴。
换句话说，腾讯没有告诉外界，未来十年它想要成为什么样的公司。
成也萧何败萧何
导致腾讯面目模糊，在技术和生态能力上与BA有差距的最根本原因是“基因”。
腾讯的基因是“产品”，腾讯最大的原则是“用户体验”。产品基因首先导致硬核技术不是最重要的，更好的体验、更快获取规模和流量才是核心。所以腾讯在技术积累上稍显不足，它在AI布局上起步较晚。
散，缺乏生态、布道能力，则有更深层的原因，和腾讯的“两方模式”及内部组织架构有关。
以至于当马化腾成为腾讯投资的B站上的鬼畜明星时，他的标准出场台词都是“不氪金怎么变强？”“小小的腾讯，才赚几万个亿，偶尔卖卖Q币”。总之，直接交钱就好了。
这种“两方公司”的产品模式导致的直接后果是，腾讯不需要费尽心机说服其他企业一起玩，它习惯靠产品说话，做好爆款，搞好体验，抓住用户，就够了。当他日后把握住巨大流量时，这种靠产品本身说话的惯性就更大了。
所以以前的腾讯其实没什么构建生态的必要，也没有这方面的积累。腾讯是一个“布道”能力上不足，不擅长讲话、发声，做B端市场品牌的公司。
在谷歌的搜索结果中，DuerOS有1230万条中英文搜索结果，云小微则只有18.5万条结果（其英文名Xiaowei的搜索结果是140万条，仍和DuerOS差了一个数量级，且有大量人名、歌名信息）。
在用技术赋能、提升传统行业的效率上，腾讯生态能力的弱势暴露地比较明显。
去年底，阿里入股高鑫零售（大润发），腾讯随后立即投资永辉超市，这被认为是AT新零售开战的标志。但是都宣称要“赋能新零售”，腾讯和阿里的做法却不同：腾讯是把腾讯云等标准化工具提供给永辉和步步高，并给予了一定的支付和流量资源，但没有对永辉超市进行深度化定制改造；而阿里则把自己多年开发的“零售秘籍”倾囊相授——大润发新零售改造借鉴了盒马的悬挂链系统、接入了盒马的物流接单能力，同时运用了数字化的门店运营管理系统，获取了手淘首页的流量入口。今年6月，阿里宣布已完成大润发全国100家门店改造，年底前，还将对全国近400家大润发门店完成改造。用大润发新零售COO袁彬的话来讲，“阿里的深度改造让大润发找到一条转型快车道”。
这和阿里与腾讯的一贯的“伸手风格”有关：阿里重，控制多；腾讯轻，介入少。但这也反应出腾讯虽然投资出手多，但相对于阿里与上下游间的紧密合作、共生共赢，腾讯与“腾讯系”的很多公司尚未形成紧密的业务协同。到今年6月，永辉市值相比腾讯入股后的高峰已缩水四分之一，而高鑫零售的股价则震荡上升。
腾讯的开放与其说是开放，不如说是自给自足惯了，但又不甘心失去新机会的入场券，于是对所有“鞭长莫及”的领域实行“委任统治”，这在腾讯此前涉足较少的传统行业、B端市场上表现得更明显。
产品基因的另一个结果是，腾讯内部架构上的“赛马机制”。
因为互联网产品不是可乐、红酒，好味的标准一直在变，押中新口味几乎是一种玄学。为了避免错失机会，腾讯的应对措施是赛马——在关键性的产品机会出现之际，让多个内部团队同时竞争，用人数穷尽创新性，保证机会稳落腾讯口袋。
但“赛马制”这个“两方模式”下的长处，在“科技赋能”时代却有诸多弊端。
每一次赛马，其实都是对公司团结的一次破坏。因此，又有人嘲讽赛马制是“公司内部养蛊”。
所以，“赛马制”会导致公司治理变得相对分散甚至隔离，不利于部门合作、形成合力，“集中力量办大事”。但不管是包括自动驾驶在内的AI、云还是大数据业务，相比互联网产品都需要更多的人力投入和商业化的耐心。
这部分解释了为什么腾讯在做AI、云等新技术时，对外的态度不如阿里和百度鲜明。
对内，习惯赛马的腾讯一贯都是等内部一个业务线做大了才变成事业部、群组级别的建制。而反观阿里和百度，在做新技术的商业突破时，都是先梳理好组织架构：阿里成立子公司阿里云；陆奇上任后的第一件事就是裁并部门，把原来的DuerOS团队升级为“DuerOS事业部”，将百度自动驾驶事业部（L4）、百度智能汽车事业部（L3）、百度车联网业务（CarLifeetc）合组成“百度智能驾驶事业群组”，聚焦Apllo平台，两个部门都受其直管。
对外，腾讯唯一能拍板做大事的创始人马化腾，则又行为低调。对于未来腾讯的走向，他肯定有看法，但他显然没有把自己的判断，彻底、反复地贯彻给集团外的合作伙伴。
最后，腾讯在过去的时代活得太舒服了。
以去年底的吃鸡热潮为例，腾讯和网易同时上了四五个团队开发吃鸡手游，明明网易的《荒野求生》出得更早，产品体验也不错，但腾讯的《绝地求生》，却靠“邀请好友开黑”这一功能轻松KO了先来者《荒野求生》，成了最后的“吃鸡者”。
成也萧何，败也萧何。
根植于产品基因的两方模式，使腾讯没有生态上的积累；赛马制导致公司方向感相对分散，转型做赋能者的能力不足；而过往的成功，又让腾讯还有很多钱可以赚，有社交战场要捍卫（比如和今日头条的争端），转型做赋能者的意愿不迫切。
腾讯演化的可能路径
也许很多人会认为，腾讯根本没必要变。重仓腾讯的雪球创始人、基金管理者方三文说：千万不要反思腾讯的战略，因为任何一个公司都有规模和生命周期的极限；如果一家公司想活得久，活得好，最重要的是认识到能力的有限性，并尽量把资源放在维持核心能力上，而不是被市场的变化牵着走，那才是企业的灭顶之灾。
这些理由都很好很充分，没有人能否认腾讯依然是一家超级赚钱的企业，哪怕不去做科技赋能，仅靠现在的业务，腾讯就将会继续赚钱十年以上。
但为什么今天我们还要讨论腾讯在新“科技赋能”时代的模糊，并认为这是腾讯要正视的一个问题？
因为所有理由都抵不过一个简单的逻辑：被赋能者，永远不会超过赋能者。
这一标志性的事件，连同影响力更大的中兴芯片事件一起，再清楚地不过地说明了，到底是谁在支配谁。中国的科技产业，确实还处于世界科技产业的下游。
而阿里和百度的故事之所以令人兴奋，就在于他们展现出了成为全球科技产业重要创新者、用新科技为B端赋能的决心，并取得了初步效果。这使得部分投资者相信，这两家公司有机会突破千亿级市值，有更大的想象空间。
过去二十年，腾讯一直都是一家超一流的产品公司、流量公司，并借此成为了世界级的科技巨头。但现在，流量红利趋近结束，流量不足以为腾讯带来足够的增长空间。放眼新机会，腾讯需要回答的问题是：它能在现有基础上，从旧科技时代的被赋能者变成新科技时代的赋能者吗？
其实腾讯也意识到了问题，马化腾自己就想转型。在2017年12月举办的腾讯员工大会上，马化腾重点谈了生态、ToB能力和组织架构。
他说：“过去一年，在我脑海里最特别的一个词就是生态。各个生态的企业都和腾讯肩并肩站在一起，通过互联网给人类的世界和生活带来很多改变。”
马化腾还提到：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多ToB的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”
同一场员工会上，腾讯的二当家刘炽平也说：“很多人说我们只有ToC的基因，没有ToB的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。”
腾讯看起来的确有演化的资源和可能性。
首先，腾讯招募了一大批技术人才，其中包括张潼、余栋和刘威这样的顶尖人才，他们需要被重新调动和组织。
组织架构上，腾讯或许还可以借鉴阿里和百度的做法：从外部引进一个领军型人才，给他足够的权力和资源，让他在集团旧肌体上“动外科手术”。
腾讯其实有过类似的成功案例：投行精英刘炽平的融入，使得腾讯进入了投资新时代。会不会有一个新科技版本的刘炽平加盟腾讯？
同时，腾讯在C端的某些积累，对服务B端依然有价值。
其次，丰富的C端流量和场景依然是吸引B端合作者的一个有力武器。近期火爆的小程序就是一个典型，其流量吸引了大量原App开发者——如黑咔相机和小打卡——重新落地小程序，创造了一个类似iOS或者Andriod的开发者生态。
腾讯还有一项百度和阿里欠缺的优势，内容。
最后，最大的变量是马化腾。
作为腾讯的创始人，马化腾对腾讯的文化和体制至关重要。推动腾讯进化、迭代，马化腾是最合适的人选。
从2017年开始，一贯低调的马化腾，已在悄然变化。他开始频繁出现在各种场合：从“合作伙伴大会”到“云+未来峰会”到腾讯和一汽集团的合作仪式，每一个需要展现腾讯集团合力的重要场景，小马哥总会现身以表支持。
不管他愿不愿意，一向低调的小马哥，都需要再在未来更多地露面了。
马化腾自己对新的“科技赋能”时代战略视野也至关重要。在去年的腾讯全球合作伙伴大会上，缺席2015年、2016年大会的马化腾不仅站台，还发表了5200多字的演讲。
不同于以往每次演讲都谈腾讯和腾讯的使命，这次马化腾花了大量心思描述他所理解的未来“全面数字化”的社会，以及这个社会需要的科技和商业模式。
在他的设想中，新的科技首先是“深度融合”，融合有两个维度：线上、线下融合，互联网信息技术和零售、物流、制造业甚至农业等传统行业融合；融合的直接体现或者手段是“云化”，各行各业的上云和智能化，又会进一步发展为“智慧连接”；它产生的商业变量是“全用户”，即“数字平台的用户光谱，正在从C端个人用户迅速拉长到B端几乎所有商业企业用户、甚至G端的公共服务机构用户”。
马化腾用一句很凝练的话概括了他眼中由“AI+云+大数据”构成的技术商业图景：各行各业在云端用人工智能处理大数据。
在这个新世界里，马化腾对腾讯的设想是成为一个能够让所有人都参与进来，共生共赢的“宽平台”。实现这一目标，单靠“连接一切”的腾讯产品是不够的，还需要一个囊括了AI、云、大数据等基础设施的“数字平台”。
“平台”，“生态”，“共生共赢”，“基础设施”，“面向传统行业”…………不仅李彦宏变得越来越像马云，马化腾也在向马云靠近。这背后，是时代推动的共同思考。
无论对于马化腾还是腾讯来说，从产品型公司，转型到产品技术平台全面发展的公司，都是一个不小的挑战。如果转型成功，腾讯有可能成为冲击万亿市值的卓越公司；如果失败，腾讯也有可能是下一个雅虎。
这不仅仅是腾讯面临的挑战，也是整个中国科技产业，乃至中国，都要面对的一个挑战。