往往既没有结论，也没有对错。真正的价值在于，问题在过程中会变得明确、清晰。
以下是来自律所主任群针对【公司制与合伙制】的讨论情况：
其中一个思考非常扎心，“我和律所之间，到底是什么关系”？
提出这个问题的是XX律所的高级合伙人，在我眼里，他是一位才华横溢、年轻有为的律师。这个触及“灵魂”的拷问，背后到底反映了什么？
“应该是合伙关系，但没有哪个行业是律师这种合伙，更像拼凑在一起的个体工商户。”
按照这句话往下想就是，律所更像一个大的“农贸市场”，里边各个商户是“各个律师”或是“律师团队”，大家卖着各自的商品，少有配合，多是竞争。顾客到市场里去买东西，也得看经验和运气，只要没有严重违规或是质量问题，市场也管不了什么事儿。
律师朋友继续开玩笑说道：“商户和市场的关系，就像律师和律所的关系一样。”
为了维系这种关系，农贸市场会给“卖货比较好的商户”某些头衔，比如，星级店铺；并且，还能让星级商户享有市场上的优质展位，当再次引进其他商户时，也会征求这些星级商户的意见。
如果是在律所场景下，这类“星级商户”会被叫做“合伙人”，再好一些的叫做“高级合伙人”。这个比喻，俗是俗气了点，但确是当前大多数“合伙制”律所的真实情况。
当然，这也引发了我对“合伙制”本身的思考，今天，斗胆先亮出我的观点：律所的合伙制很难长久。
为什么合伙制很难长久？
我认识的两位“大牌”主任律师，在2013年左右，由两家规模不大的小所，合并成了一个中型所。他们兴趣相投、认知一致、关系亲密，属于强强联合型。
A所主任擅长市场品牌，既有律协背景身份，在当地也有着不错的人脉资源，B所主任更喜欢专研业务，办理过不少当地有名的案件。
两个人合并的想法很是简单，就是希望1+1＞2，尽快把新所的品牌和业务做起来，取得更高收益，吸引更多优秀律师的加盟。
头三年，他们的合作十分顺畅，彼此之间相当满意。矛盾出现在2017年，两人间的问题，主要集中在以下几个方面：
①在律所未来的发展上，两个人分歧越来越大。
比如，是不是推进所内一体化建设，进行公司化改革，成立大客户中心来统一案源？是不是要扩张，进行规模化发展？每一个改变，都涉及到对应人员的利益问题，双方都不肯让步。
②在议事机制上，两个人到底听谁的？也是问题。
虽然成立了管委会，一个任命为管委会主任，一个却在大事上掌握着绝对话语权。甚至，在律所关键岗位上的人员任用问题，两个人意见不一致，都会被搁置。
③在内外事务上，两个人也存在小摩擦。
比如，B主任参与了更多管理工作，A长期不在办公室，很少过问或是操心内部事宜。A觉得自己更辛苦，经常在外联络资源，对律所贡献更大。B却认为，所有工作压力，都积压在自己这里，A整天喝茶吃饭，不管不顾。
总之，双方心里都不痛快。后来，正如很多合并的律所一样，2018年B主任带着团队人员离开了XX所，独自成立了新所。
B主任和我很熟，没把我当外人，非常坦诚地和我聊了当初的故事，让我得以知道一些背后的微妙。
他认真想了想，摇了摇头说不会。他讲到，虽然早期自己团队业务能力强，市场能力弱，可是如果能下定决心在品牌上多做一些投入，效果应该也不会差到哪里去。
换句话说，B主任认为，A主任团队擅长的事儿，自己当初也是有机会做好的。如果实在不行，还可以组建市场团队专注做好前端，这样或许更好。
最让他受不了的，还有所里的议事机制。很多重大决策时，两人认知不同，谁也说服不了谁，事情就会被搁置，耽误发展机会，错失不少良机。迟早要分家，皆是注定。
所幸这个行业，分分合合相当正常，他们没有完全撕破脸。分开的本质是，彼此的资源没有互补性，合作的基础也就不复存在了。
所有“合伙制”，实际上是一个“资源集合”
所有的合作者，提供彼此资源，获得相应报酬。如果没有资源的土壤，自然也就没有合伙根基。
曾接触过这样一家公司，三个股东，一个股东占股70%，另外两个分别是15%。大股东承担了所有的经营管理职责，一心要把公司做上市。过程中，不断用公司利润来扩大投资。但是，两个小股东只是希望能分点红，不愿意参与其他事情。
后来这家公司做大，开始筹备IPO。大股东觉得，今天的成果，全是自己打拼出来的，小股东们只想着躺着挣钱。所以，他想了各种办法让小股东们退出。最终，大家不欢而散。
类似这样的企业不少，都属于资源合作。什么时候，没有了资源互补性，什么时候就面临散伙。
我们再进一步想，律师这类完全「“产供销”一肩挑」的群体，怎么能和组织产生资源互补性呢？
硬件条件上，除了律所的“章子”外，其他事情都没有刚性需求。软件条件上，大家都学过法律，具备基础的专业能力，简单的案件，无论什么类型，大家都可以代理。
正因如此，决定了律所的合伙制比任何行业都难。在律师行业里，每个个体都太“能”了！想要形成真正的组织，改变单打独斗的局面，实现长期稳定发展的律所/团队，简直凤毛麟角。
丧失了资源互补，大家离散伙也就不远了
所以，如果律所看重的资源是“律师管理费”，这个资源根基就会十分弱。因为，可交纳管理费的律师很多很多。同样，如果律师看重的资源，仅仅是一个“用章”，则任何一个律所都可以选择，也就没有什么资源互补可言。
正因如此，曾经那些“包干制”的律所命运何去？答案不言而喻。
于律所管理者而言，为律师提供其他律所无法提供的资源，便是加固律所与律师互赖关系的根基，比如：独特的品牌，优质的资源，先进的管理，高效的协作，完备的知识管理，等等。
于律师而言，在律所有着越来越大的不可替代性，自然就与律所可以紧紧捆绑。比如：办案子的独特能力、细分市场的专业能力、高粘性的客户能力，等等。
回到我们今天的主题，
律师和律所之间，到底是一种什么关系？
我认为，是一种资源互补的合作关系。
如果，大家想要交换的资源，是劳动和报酬，那彼此就是劳动关系；如果，想要交换的资源，是股东所投入的人力资本，那就是合伙关系。
如果，关系里丧失了资源互补性，大家离散伙也就不远了。
最后，我们来一起总结一下：
1.律所的合伙制很难长久，原因在于，彼此的资源没有互补性，合作的基础也就不复存在了；
2.所有“合伙制”，实际上是一个“资源集合”；
3.律师和律所之间，到底是什么一种关系？是一种资源互补的合作关系。