自律师制度恢复以来，关于律所管理机制的讨论由星火几点渐成燎原之势，也为各个阶段的律师行业探寻出新的理论模式与实践案例。
如何将合伙人团结在一起形成向心力，最大程度提升作业效能、削减交易成本和管理成本，是此类讨论的最终目的——不同于企业，作为人合组织的律所，想要将合伙人紧密团结在一起，往往需要更为科学、全面的机制设计。
当下，律师行业在管理机制方面分化出了两条干流——合伙人联合体和绩点制。合伙人联合体在管理成本较低的前提下解放了合伙人的生产力与积极性，但由于架构相对松散，往往难以实现较高程度的分工协同；绩点制实现了较高程度的律所分工和团队协作，但也面临着管理成本较高、人才晋升受限以及部分合伙人积极性不足等问题。
既然两者各有优缺点，有没有一条更好的路线可以俱收并蓄，既实现内部高效分工协作，又保障人员积极性？
2022年4月，兰台于自身成立20周年之际，出版了《机制的力量：律师事务所管理模式与实践》一书。这本众多业内大咖联名推荐的著作，不仅对当下各类律所管理模式有着鞭辟入里的分析，更对兰台过往二十余年探索“第三种选择”的历程进行了系统性梳理总结。
从创立初期杨光、杨强、姚晓敏等几位创始合伙人亦步亦趋求发展，到后来形成以“四个统一”为特点的兰台一体化运营机制，再到而今对这套机制的不断探索、改良与完善，兰台始终于实践中寻找发挥机制力量、驱动平台进化之法门。
知易行难，走前人未走之路，更难——正因如此，才更凸显价值。二十年，兰台如何迎难而上，将律所机制实践落地并卓有成效，进而实现平台进化？
平台进化之一：
从解决需求，到实现需求
兰台律师事务所管委会主任杨强
“让专业的人做专业的事，进而组合满足客户的复合型服务需求——这是一个先分后合的过程，也是公司制一体化律所的首要含义。”兰台律师事务所管委会主任杨强表示。
换言之，过往客户只需要律师为其解决一个又一个的单点需求，而今，客户更希望律师站在企业角度，以更全面的法律服务帮助其实现最终的商业诉求。
这种需求变化，在律所则体现为两大发展趋势：一是越来越多具备一定规模体量的律所开始强调行业化，并逐步形成“专业+行业”的业务划分格局；二是律所开始越发强调所内分工，并从律所层面加以推进。
这恰恰是兰台的优势所在。
兰台有13支一体化的专业团队，每个团队内分为“作业律师-主管律师-牵头合伙人”三个层级。兰台合伙人能够切实从客户角度出发，调配不同专业团队律师组成项目工作组为其提供服务。
兰台律师事务所创始合伙人、管委会委员杨光
“打个比方，客户提出一个劳动法问题，其他律所不做劳动法业务的团队可能需要研究一整天，但在兰台，哪怕本身不懂劳动法的合伙人，也能快速从劳动法团队获得反馈。”兰台律师事务所创始合伙人、管委会委员杨光形容道。
以能源行业为例，随着近年能源行业电气化水平不断提高，新型电力系统等全新发展概念方兴未艾，能源企业所提出的法律服务需求也在升级——不仅要求律师丰富行业知识储备、了解企业商业逻辑，也需要他们具备将之与法律专业紧密结合的能力。
兰台律师事务所管委会委员、能源团队牵头合伙人董春江
兰台律师事务所高级顾问、商事合规团队主管律师盖皓
合规领域亦是如此。“合规法律服务基于日常业务，又高于日常业务，往往需要律师兼顾不同监管部门要求、不同企业内部情况，为其提供综合性复杂法律服务。”兰台律师事务所高级顾问、商事合规团队主管律师盖皓表示。
具体服务中，由于项目往往涉及劳动用工、知识产权、市场交易等多个专业领域，兰台商事合规团队可以快速获得所内其他团队支持，形成“1+X”服务力量，进而提供更全面的法律服务。
“四个统一”为合伙人调度、配置团队资源并为客户提供服务提供了基础，当下13支一体化团队正是在这一体系的支持下才得以流畅运行，即便没有自己的团队，合伙人也能够获得充足、全面的作业资源支持。
为此，作为兰台合伙人，首先要了解自己的同事、了解作业团队——兰台每个作业团队都会定期更新作业能力推介书，让案源合伙人即时掌握业绩、人员、研究等专业能力。当案源合伙人需要作业资源甚至是作业合伙人的支持时，可以精准找到合适的人员组建作业小组，由作业小组回应客户的作业需求。而从客户端的体验看，依然是和案源合伙人联系讨论业务需求，兰台机制的力量展现在作业的行动和结果中，并没有增加客户的沟通成本。
兰台律师事务所高级合伙人姚晓敏
这种一体化机制，实质上是合伙人带领全所作业力量服务客户，而非仅依赖单个团队的作业力量——这也与兰台“以专业赢得客户”的核心理念相合。基于律师行业的服务特点，“专业”的最终载体必然是“专业的人”。“所谓专业的人，绝非片面强调法律专业性，而是专业能力与专业服务的结合——这二者对客户而言同等重要。”兰台律师事务所高级合伙人姚晓敏表示。
而今，综合客户对服务质量与服务体验两方面的需求，兰台也在通过培养机制的优化来实现更稳定的律师队伍，进而提升律师与客户间的熟悉程度，以更及时、精准地解决客户需求，形成靶向效应，并在这一过程中不断拓展客户群体。
平台进化之二：
上有锤炼，下有支撑，方成明星团队
当前的律师行业，各律所内部仍更倾向以团队形式进行划分——一方面更容易在对应专业或行业领域形成共同体，另一方面也是为了在合伙人管理半径内最大化人才培养、带教效能。在客户需求越发复杂、全面的当下，律所发展就像一个水桶，不同律师团队组成了不同长度的木板，共同决定着律所最终的发展天花板。
对于兰台而言，由于团队的概念已经和团队制律所形成了本质区别，团队建设的涵义也随之演变为：通过专业建设生产有品质法律产品、形成专业精神的具体过程。
为了确保专业服务的品质，兰台主要为各个团队的发展成长提供两方面支持：一方面是制度支持，公司制一体化的管理模式能够帮助团队快速形成专业优势并持续深耕；另一方面则是资源支持，由于兰台的客户多为大型企业，在提供服务时往往由多个团队相互配合完成，因而各个团队有充足的机会接触复杂法律服务需求，进而不断得到锤炼、成长。此外，团队自身也会根据实际情况和特点采取不同方式进行具体建设，如金融团队和劳动团队，就更倾向通过实战和业务成果的持续性总结梳理来锻炼能力、增加曝光以及提升影响力。
而在激发律师积极性方面，兰台首先设置了全面综合的绩效考评制度以评估律师工作成果、鼓励“多劳多得”。从工作小时数的记录，到单个律师的作业收入核算均被有机统一为一个整体，每名律师都能看到自己在对应周期内的具体工作成效。辅以严格的职级管理体系，兰台律师对自身的发展路径都了然于心。
相较于绩效考核在制度层面的硬性规制作用，团队建设，主要用以解决绩效考核所无法覆盖的方面。秉持“以人为本”这一内核，兰台团队建设将“形成具备市场竞争力与影响力的产品”作为目标，这一目标又可以进一步拆解为三个层次：浅层次目标，是让每位律师、每位合伙人都能自发地为手头工作付出百分之百的努力；中等层次目标，是用稳定、明确的收入增长，赋予合伙人长期发展的底气；深层次目标，则是为每名兰台律师规划由律师到合伙人的清晰成长路径。
软硬结合、内外统一，通过这套多维度的团队建设方法，兰台成功组建起了多支具备较强行业影响力、能提供优质专业服务的一体化团队。
2018年1月，针对近年来与机构客户伴生的高净值客户群体财富传承需求，兰台快速响应，由高级合伙人王丽牵头组建了婚姻家事与财富传承团队。兰台婚姻家事与财富传承团队对婚姻家事类、财富传承类、信托类、股权架构类以及海外资产配置类业务均有深入的研究成果和丰富的实践经验，所服务的客户遍布各大金融机构、大型国企及上市公司。2019年、2021年，兰台婚姻家事与财富传承团队均获得《商法》所评选的“家族财富管理”卓越表现大奖。
兰台律师事务所管委会委员、高级合伙人王丽
“兰台婚姻家事与财富传承团队连年中标某大型上市银行家族信托与财富传承法律服务，开辟了为私人银行高净值客户提供一对一银行端服务的先例。”王丽表示，“团队亦常年为国家政要、演艺明星、公司总裁、外国驻华代表等高净值客户提供财富传承类私人及专项法律服务。”
在行政法领域，兰台也建立有一支总人数近30人的专业团队，为住房和城乡建设部、民政部、中国人民银行等十余家部委提供常年法律顾问业务，并以法律顾问身份受邀参与过众多大案要案的处置。其中，兰台政府与公共事务团队代理的“陈某、王某、某公司诉人民银行营业管理部征信处罚案”、“某基金会与中华人民共和国民政部行政处罚案”等案还被列为行政诉讼领域年度十大经典案例。
兰台律师事务所高级合伙人、政府与公共事务团队牵头合伙人尚娟
“行政法领域以政府机关法律顾问业务为主，体系庞杂、监管全面，对律师综合素质要求很高。但在律所的支持下，行政法团队着重推进人员储备与人员梯队建设、知识管理与培训、法律服务产品的流程化与标准化等工作，并卓有成效。”兰台律师事务所高级合伙人、政府与公共事务团队牵头合伙人尚娟表示。
平台进化之三：
抬高个体发展下限，打破天花板
律所发展取决于团队发展，而团队发展最终又取决于律师个体。因此，人才培养与发展，始终是行业内长盛不衰的长期话题。
律所发展情况各有差异，身处其中的个体发展往往也会面临不同的矛盾与问题。对于中小型律所，个体发展的最大痛点可能是市场空间较小；对于部分具备一定规模的团队制律所，个体发展的最大痛点又可能是缺乏明晰、统一的晋升标准……
“综合来看，行业内个体发展的痛点，主要集中在律师对自身前途发展的焦虑上。无论律所是否能提供清晰的晋升路径，这种焦虑都客观存在。”杨光表示。
一直以来，兰台都希望为合伙人提供一个一体化的赋能平台，让合伙人所有业务都能得到专业平台的支撑。为此，兰台更聚焦于律所前台建设，旨在为合伙人提供一个有良好作业资源支撑、能够更好地开发和执行业务的平台，为律师则提供一个晋级路径清晰、专业分工明确且资源充足、协作顺畅的发展平台。
实践中，兰台逐步形成了当前“一体两翼三角形”的人才赋能战略。
一体，指的是共同的价值观与文化理念，如“以专业赢得客户”“以同事为第一客户”等；两翼，指的是以一体化团队中的合伙人为主，辅以一体化团队以外的团队制合伙人，“两翼”并行的发展策略；三角形，指的是兰台从自身拥有的律师、合伙人、体系这三种资源出发，力图让每一位合伙人、每一位律师感受到兰台最大的善意。
从合伙人来看，往往更希望从律所获得作业资源方面的支持。为此，兰台在13支一体化律师团队之余，也设置了非一体化律师团队，为习惯团队制的合伙人提供发展空间。在非一体化律师团队执业的合伙人，同样也可以获得一体化团队在作业资源等方面的配置支持。两种合伙人之间可以相互转换。
兰台律师事务所高级合伙人孙宏臣
“我认为一体化是律师行业的大势所趋，也是律师走向高端、专业的必然选择。随着市场化用人机制的进一步建立，我也在考虑加入兰台的一体化。”孙宏臣律师表示。
从律师角度来看，往往更期待获得明确的晋升路径和培养措施。为此，兰台始终如一地践行“团队+律所”两级培养机制。
律所层面，入职培训、晨会培训、部门专项培训、申请执业培训和在职进修计划这五个制度构成了兰台培养机制的基本盘，覆盖了一名兰台律师从实习生到合伙人、从通识到专业的方方面面的成长需要。同时律所也会对团队内部培养进行实时监控。
兰台2021年度青年律师执业培训“保持热爱，共赴山海”
依托于全面、系统的培养体系，兰台在过往十余年里培养出了众多出色的青年律师。兰台律师事务所管委会委员、金融法律事务团队高级合伙人王清即是个中代表，自初级律师一步步成长至今，见证了金融团队的创立与壮大。
兰台律师事务所管委会委员、金融法律事务团队高级合伙人王清
2020年9月，兰台组建了第一届管理委员会，王清律师当时系以薪资合伙人的身份入选，成为了首届管委会委员。2021年初，王清又晋升为高级合伙人。“许多律师在发展到一定阶段，想要从资深律师向合伙人转变时，往往会经历从专注作业到开拓市场的发展瓶颈。”王清表示，“但在兰台的一体化机制下，律师从执业之初就面向所内全体合伙人，需要持续以自身的专业水准和敬业精神在内部市场中反复历练，因此走向市场、应对市场是自然而然的过程，更容易做到游刃有余。”
律所层面的机制助推、律师自身的发展自驱力，加上合伙人不遗余力的扶携与帮助——在兰台，个体能获得的不仅仅是更顺畅的晋升通道，同时获得的，还有更高的发展上限。用杨光的话说：“兰台律师的‘天花板’不限于团队内部的优秀合伙人，而是整个兰台最强、最优秀的合伙人。”
平台进化之四：
规模化品质越高，助推效应越明显
规模化是过去十年里律师行业的主要发展潮流之一。随着规模化进程的深入与实践案例的增多，在“大所≠强所”这一观点之外，行业也越来越意识到，缺乏一定规模体量的律所将难以满足未来日益复杂、全面的法律服务需求。
2019年以前，除北京办公室外，兰台仅有深圳、合肥、长沙三处分支机构。对于兰台而言，尽管较小的体量更有助于在一体化发展方面形成共识与合力，但要实现进一步发展，力图实现规模化，并利用规模化反推一体化是必经之路。
2019年5月，拥有多年律所管理经验的高树林正式加入兰台，并牵头设立南京办公室。2020年9月，高树林入选管委会负责分所发展及管理工作，并提出了“有品质的规模化”构想及对应的未来十年规划——以此为标志，兰台加快了规模化步伐。继深圳、合肥、长沙、南京、成都办公室后，2020年，兰台郑州、海口办公室成立；2021年，杭州、上海、天津办公室又相继开业。
兰台律师事务所管委会委员、南京办公室主任高树林
“以北京、南京两地办公室为典范，兰台将不断打磨协作、协同下的专业化、一体化，打造市场品质标杆，为实现更广大范围规模化提供一体化的专业支撑。”高树林表示。当前，南京办公室定位于“向着成为兰台作业资源支持中心的方向努力”，并逐步建立起与北京总部平行架构的业务团队。
值得一提的是，为了更好地实现“有品质的规模化”这一策略，兰台并不强求总所与各地办公室的“完全一体化”，而是根据各地发展情况与实际需要，因地制宜进行机制搭建。
兰台律师事务所管委会委员、人力资源与劳动法律事务团队牵头合伙人程阳
“与南京办公室的‘完全一体化’有所差异，郑州办公室采取了另一种衔接策略。”兰台律师事务所管委会委员、人力资源与劳动法律事务团队牵头合伙人程阳表示。组建郑州办公室前，兰台专门对郑州办公室计划采取的机制进行了研讨，最终确定下来：一部分机制采取和总所完全相同的一体化机制，与此同时，引入所有成本公开、记点的“成本绩点制”，以将平台开放给大家。
为了帮助郑州分所顺利落地，成立前6个月，总部对郑州办公室所需要的作业力量予以无条件支持，顺利帮助郑州办公室度过了这一过渡期。例如刚成立时承接的某央企合规项目，就采取了郑州办公室负责属地化沟通响应、总部提供业绩支持和作业力量的方式圆满实现了客户诉求。
郑州办公室举办的“2021中国企业合规论坛”
而今，经过2年发展，郑州办公室已经拥有30多名成员，组建起了合规、刑事、高端民商事争议解决、劳动人事等4支精干的专业化团队。
兰台(杭州)律师事务所主任李波
2021年，杭州办公室又在主任李波的带领下成功落地，成立第一年创收即近500万元。“为了更好地与总所一体化机制相衔接，杭州办公室在服务对象上聚焦于企业机构，并对标总所十三支业务团队进行建设，以此在专业培训、品牌宣传、业务拓展及团队作业上与总所同步。”李波表示。
如今，青岛、西宁、重庆办公室已签约筹备，济南、青岛办公室则在2022年年初获批——依托于过往20年的制度积淀，兰台正以前所未有的速度实现着高品质规模化。这种快速规模化固然会带来挑战，但同样，只要运用得当也会是一体化效应倍增的重要助推器。
对这点，兰台已做好准备。
以“兰芷之台”，成君子之合
而今，经历了过往二十年的持续探索、优化，兰台的一体化管理运营机制逐渐积淀成了当下厚重有物、切实可行的系统性理论成果。这一成果以兰台自身为载体呈现，又在实践中不断得到丰富、完善。
当然，兰台的一体化机制并非尽善尽美，如对律师绩效评估不当，也有可能带来“大锅饭”现象。近年来，针对如何进一步提升律师积极性这一问题，兰台在探索实践中推出了“薪酬比”这一概念，即将每年律所给予单个律师的薪酬待遇成本，与该律师年内所创造的创收价值结合形成比值，再与律所平均比值对比，以此衡量个人所创造的价值。
“薪酬比是一项综合性指标，给了每位律师一个自我评估、自我审视的参照系。”杨光表示，“如果律师表现积极勤勉，那薪酬比表现就会较好，其他合伙人也更倾向找他合作；反之，如果律师在执业中挑肥拣瘦，合作的机会就会越来越少，薪酬比的表现自然不会改善。”
正如业内人士所言：探索律所管理之道，是在做“难而正确的事”。立所20年，在将一体化机制实践落地的过程中，尽管兰台遭遇了或正在遭遇各种各样复杂的困难与挑战，但却始终坚定在这条道路上未曾有变——归根究底，是兰台众多合伙人共同塑造了这种律所文化，并以此激励兰台百折不回。
《后汉书》曾以一句“与君子交，如入芝兰之室，久而不闻其香”来概括环境对人的影响，而兰台的例子或许也可以形容为：“与君子共事，如筑芝兰之台，非独善其身，亦浸润万物。”20年，兰台“成为一家受人尊重的律所”这一初心未曾有变，为律师、为市场、为行业提供“第三种选择”的勇气和期冀自然也会在实践中获得更多人的认同、回应。
这是兰台的平台进化之路，也是站在当下的中国律所，为未来潜在的发展方向所做出的不懈探索。