编者按「案源」是很多律师都在头疼的关键问题。而做好案源开发的关键一步，便是要做好规划。那么，该如何进行案源开发规划？如何让规划更好的落地？古城老师在本文中为律师们提供了解决的方案。本文共6600字，阅读约15分钟。内容或许有点长，但相信你阅读过后，会对2023年该如何规划案源开发有新想法。
文|古城
案源真的具有偶发性吗？
案源开发这件事如果单独地看可能没那么复杂，尤其是依托于资源人脉的律师，不就是多交点朋友、多认识一些熟人、多吃几顿饭就能解决的事情，基本上不需要做什么整体规划。
实际上这种案源开发方式之下也很难做整体规划，其中最大的一个障碍就是「案源的偶发性」。
如果案源的发生真的是偶发的，我们想做整体规划也做不到。
正如不少律师所感慨的“这个案子做完了不知道下一个案子在哪里”，这似乎成为律师行业一个共同的认知。但从我们的实战体验来看，“案源的偶发性”可能是一种错误的认知。
诚然，对某个具体的个人或者企业来说，案件的发生，尤其是诉讼的发生绝对是偶发的，谁也不知道什么时候会发生诉讼案件，就和生病一样，一般很难预知自己什么时候会生病。这点应该是不少律师认为案源偶发的主要原因。
但我们不妨将视角再扩大一下，从一家法院、一个区域、一类行业的维度再去做评估，看看案源是否真的是偶发的。
举个简单的例子，我们之前做钢贸案源开发的时候做过测算：在陕西省这个区域范围内，钢贸案件在疫情之前呈现出逐渐增加的趋势。换句话说，在陕西省区，域内钢贸案件的发生并非偶发的而是必然的，且每年的案件数量逐渐增加。
虽然某个具体的钢贸商发生钢贸诉讼不可预测，但陕西省内的钢贸案件数量是确定增加的，下一步案源开发的目标在于如何才能将这些案件聚集到自己手里。
输入关键词检索后可以看到陕西省内钢贸案件数量
围绕这个目标，我们在设计的时候采用了引流产品+利润产品的设计体系。
首先还是测算，陕西省的钢贸商经过我们统计，基本上正常营业的为3000余家，而这3000余家中如果我们能拿下20%（600家），按照钢贸行业每年10%的诉讼几率，会引发60件钢贸案件，而每件钢贸案件的平均创收在6万余元。
如果能实现这个目标，就能保证钢贸团队一年360万的基本创收。依据这个测算，案源开发的关键点在于能否拿下20%（600家）钢贸商。
我们实战的打法是设计了一款《钢贸365全年会员服务》的引流产品，通过有竞争力的价格将钢贸商发展为我们的会员，并进一步通过会员服务中的“钢贸合同审查、钢贸货款核算、律师函催款”等服务建立与钢贸会员之间的深度联系。
这是我们当时辅导钢贸团队设计的案源开发整体规划。现在回想起来，核心要点有两个：一是没有将案源作为偶发的因素，而是在陕西省区域的宏观视角下看待案源的发生，并进一步结合历史数据，测算出案源开发的公式，以此作为案源开发整体规划的设计依据；
二是引入了以法律产品为核心的案源开发打法，先通过引流产品聚集钢贸商，而后在通过利润产品实现创收变现。
当然这仅仅是钢贸领域的一次尝试，并不意味着这种打法在其他领域一定能通用。不过有一点可以确定，“案源如果不局限于个人或者企业，而在宏观上看，案源一定不是偶发的”，这也是后面我们做案源开发整体规划的基础。
案源开发如何规划？
也是为了辅助律师（团队）做案源开发规划，我们结合实战制作了一份《律师（团队）案源开发规划表》，通过这种结构化表单的方式更好辅助律师（团队）做好案源开发规划。
这点也不难理解，毕竟当前多数律师（团队）的案源更多还是倚重于人脉关系。
律所公共案源也是这两年各家律所尤其是规模律所重点开发的一个板块。但从我们接触的团队来看，对于律所公共案源并不会过多倚重，这可能和多数律所还是传统的提成制律师事务所有很大关系。
除非是一体化律所，否则的话律所层面是没有足够的动力和资源去做公共案源开发的。
外部市场案源和内部市场案源是我们当下案源开发的两大重点。
首单案源制规定某个律师第一次签约的客户进入到律所之后，在三年之内其他律师针对这个签约客户的开发所形成的创收，不论签约律师是否参与具体业务，都需要按照一定的比例向签约律师支付相应的费用。
实际上，这是将客户变成律师的“个人资产”，但同时通过付费机制鼓励其他律师对客户的深度开发，激活了律所内部围绕客户的交叉业务合作。这是律所内部，不同律师（团队）之间的案源合作。
同时内部市场开发还有一大块是总分所以及分所之间的业务合作，这也是当下规模型律所发展的必然趋势。另外就是跨律所之间的合作，不过跨律所的合作因为信任关系要求比较高，会零散地发生，但很难成为案源开发的主要支撑。
规划表的第一部分，这部分表格用来分析律师（团队）上年度的案源开发数据
三步落地案源开发规划
在关键因素发掘上，我们更多是参考《专业服务公司的管理》这本书中提出的观点：
第一步：划分业务形态
首先是做业务形态的划分，划分为效率型业务、经验型业务、智慧型业务。这三类业务形态几乎可以囊括律师行业所有的业务形态。比如基础常法服务就可以归到效率型业务，破产重整业务属于经验型业务，高端商事诉讼是智慧型业务。
三类不同业务衍生出的客户选择、人员配置、规模体量都会有所区别。
比如以基础常法服务为典型的效率型业务，这类业务成熟度较高，不同律师的品控和结果的交付差别也不大，客户更多倾向于选择报价较低、反映速度快以及可靠性较高的律师。这是这类业务客户选择的特征，也是我们看到这两年律师行业砸价主要集中在常法业务上的主要原因。
与之类似的还有道交、劳动、民间借贷、一般执行等业务，更适合“标准化、流程化”的作业方式。人员配置上多以初级人员作为业务承办的主体，资深律师负责客户关系和交付品控。
不过这类业务的弊端在于利润率不高，客单价有限，多采用市场化的营销方式做批量业务，以数量换收益。
这些特征直接决定了效率型业务的案源开发方式主要由市场部人员（非律师人员为主）作为案源开发的主体，多采用大规模、低成本的营销方式，比如网络投放+电销（会销）+转介渠道等方式批量化获取有效案源。正如我们看到的家理、元甲、无众等律所多是采用这种案源开发方式。
第二类经验型业务，这类业务的特征在于业务的创新和个性化要求并不高，但对客户来说关系较大，客户对品控和结果要求较高，相应地选择律师就比较慎重，倾向于选择有过同类项目成功经验的律师，以保证对结果的预期。
比如破产重整业务，客户在律师选择上更多会选择有成功项目经验的律师，至于价格高低并不是律师选择的决定因素，相应地在这类业务上很难通过拼价格赢得客户，更多是依靠专业度获取客户。
具体表现在案源开发上就是由资深律师作为案源开发主体，以专项产品为核心，配合品宣+渠道+解决方案营销，以产品所瞄准的同类型客户为对象做主动案源开发。
比如我们之前辅导重庆一个律师团队设计过《房地产企业破产重整专项服务》的产品，就是在之前房地产企业破产重整成功项目的基础上衍生出来的一款法律产品，再进而寻找有同类需求的房地产企业做产品的推广，形成以产品为核心的案源开发方式。
实际上经验类业务在当下的律师行业中是占据主流的业务形态，以产品为核心的案源开发方式有很大的操作空间。
不过这类业务想要做出规模，一方面需要注意“成本控制”，依托法律产品实现业务的标准化、流程化，当然这个需要业务数量的支撑。
法律产品服务的客户量越多，产品中的通用模块占比也越来越高、客户定制化要求占比相对应地也降低了。甚至做到一定程度，就从经验型业务转变为效率型业务了。
这点实际上也是律师行业所经历过的事情，比如前些年的PPP业务，起步之初因为业务的门槛还是蛮高的，第一波获利的往往是最早开始做PPP业务的律师，后来随着这类业务数量做的多了，而且相应的业务课程培训的推广，PPP业务的门槛降低，业务逐渐区域标准化，更多的律师都能参与进来，价格竞争就成为必然。
另一方面经验型业务想要做出规模，就需要实现从运营产品到运营客户的转变。
而法律产品在这里就充当了客户与律师的”连接器”，能够帮助律师更好地开发老客户。
实际操作中，我们辅导团队做好了法律产品的落地部署，解决了客户问题，通过法律产品帮助客户取得了成功。
这个时候可以将客户再聚拢起来，形成客户社群，以社群运营作为主要的客户管理方式，从客户社群中再进一步发掘客户的深度需求，并借助社群做好客户与客户之间的资源对接，从而让律师从单纯提供法律的主体升级为“客户资源链接平台”。
当然想要实现这个目标，在法律产品设计上就需要下点功夫了，需要围绕客户的生命周期做法律产品的框架设计。
比如我们辅导成都锦瑟团队设计法律产品体系的时候，就是按照女性客户的生命周期，引入了婚家调解—婚家诉讼—婚家执行—女性法律服务四个产品板块的设计，贯穿于女性客户法律服务的始终，也相当于将女性客户占有率、单个客户创收贡献率作为锦瑟团队案源开发的重要行动指标。
第三类业务是智慧型业务，典型的比如高端商事诉讼、刑事辩护业务，这类业务个性化比较强，客户对服务的品控和结果要求较高，需要创新性的解决方案，也愿意为此支付相应的费用，倾向于选择行业内有一定知名度的专家型律师。
但问题在于，行业内有一定知名度的专家型律师数量很少，这类律师属于“稀缺资源”。团队配置上也以资深律师为主，资深律师做具体业务承办，配置部分辅助人员，一般团队规模不会太大，更多追求的是高客单价、有影响力的案件。
这类业务实际上选择权不在于客户而在于律师，律师开发案源多是靠品牌驱动案源，形成以资深律师作为案源开发主体，以“专家品牌打造”作为案源开发的核心，注重通过品牌吸引（同行转介）客户主动对接的案源开发方式。
所以我们看到智慧型业务的律所或者律师团队，比如天同、靖霖等律所更多是在品牌打造上发力，以品牌作为案源开发的主要驱动因素。
不过这类智慧型业务因为客户的定制化要求比较高，很难去做标准化，自然也难以实现规模化，更多是对接高端客户群体，提升客单价来实现创收的增加。这点上智慧型业务和前面效率型业务、经验型业务“走量实现规模”的模式确实有所差别。
不过三种业务形态的划分并不是绝对的，三种业务形态即可以实现相应的转化。
比如智慧型业务的颗粒度比较小的情况下，瞄准某类具体的案件，如采矿权纠纷、融资性贸易类案件，也可以采用法律产品的打法，转化为经验型业务。经验型业务实现了标准化、流程化，业务门槛降低，也能转型为效率型业务。
我们在实战中可以在上面的框架之下，结合律师（团队）的实际情况，具体问题具体分析，发掘出影响案源开发的关键因素。
这同时也印证了我们之前提到的“没有最好的案源开发方法，只有最合适的案源实战打法”，业务形态、客户选择、规模体量、人员配置都会影响案源开发的具体规划。
第二步：在分析基础上确定案源开发规划
实际上之前多数律师（团队）做案源开发基本上都是拍着脑袋做出的，尤其是在律所做汇报的时候更多就是给自己（团队）在去年的基础上设定一个增长的比例，再核算出本年度的创收数额。
我们更倾向于案源开发是一个可以测算出具体目标，并逐步拆解实现的过程，这些工作的集中体现就是案源开发的整体规划。
这一部分规划表可以用来对本年度的案源开发做出整体规划
通过对上年度案源开发关键因素的分析，我们基本上能确定律师（团队）案源开发的具体打法以及律师（团队）相应的资源、人员配置。有了这些条件不难测算出案源开发的整体目标，再进一步对整体目标做拆解，形成各个板块的具体目标，而后再围绕具体目标做人员、资源的配置，并形成具体的行动计划，通过对行动计划的监控落地实现案源开发的落地。
这是我们辅导律师（团队）案源开发整体规划的思路。
第三步：拆解案源开发的具体任务
再好的规划如果不落地也没什么作用，所以在规划的基础上我们将重点放在具体任务拆解上。
以经验型业务中法律产品驱动案源开发的模式为例，我们会进一步形成《法律产品市场推广方案》，其中就包含“法律产品年度创收”目标的设定，并进一步对这个目标拆解为“目标客户触达数量”、“法律产品签单率”两个具体指标，围绕这两个具体指标，并结合律师（团队）的资源、人员优势，形成“精准到人”的具体行动方案，同时会要求做定期的汇总和复盘，以期能够有效地执行落地。
不过在执行的过程中也需要注意一个问题，就是律师（团队）在案源开发方面的预算规划和人员储备，这是当前影响案源开发落地的关键因素。
线上案源开发拆解的示例表格
但这些案源线索多数都是要付费的，前期的成本投入有的时候还蛮大的。当然也有一些律师（团队）引入私域流量的打法，但这种打法是一种“强运营”的案源开发方法，需要持续的内容投入和客户关系维护，从而在私域中孵化案源线索，并跟进形成有效案源。虽然经济上投入不大，但对人员（团队）的要求比较高。
所以最终做具体任务拆解，我们一般建议需要以团队讨论会的方式进行，并引入OKR的管理模式，在和团队充分讨论之后，将具体的任务分配到人，给予足够的资源、人员支持，惟其如此，才能保证我们的案源开发目标最起码做到80%以上。
2023年度疫情初步结束，但并不意味着疫情的影响也结束了，我们也能预测到2023年度同样是一个“不容易创收的年份”。
但越是这样的大环境越需要我们律师行业的开拓创新，也许案源开发规划会是我们应对2023年度的一种落地的方式。