第一个十年，用主任王清友自己的话评价：低调，默默无闻。
第二个十年，探索，自我革新和突破：2012年，主办“律师事务所精品化发展研讨会”，早早提出律所“精品化发展”思路；2013年，设立管委会，焕新管理制度；2016年，建立以计点制为核心的一体化试点团队……
而后，就是行业所周知的：律所20周年之际，安理成本共担的“全所一体化”正式落地推行，经历大所整体转型的阵痛，却也实实在在辟出了一番新的天地。
眼下，还剩三个问题值得长期探索：
·下一步，安理怎么走？
·在整个律师行业里，安理应当处于一个怎样的地位？
·律所内部的发展变革，如何与行业变化和经济社会发展相适应？
这是以“凝心聚力拓新赋能”为主题的安理年度律所发展论坛拉开帷幕之背景。“冠以年度之名，是因为我们打算在未来十年里，每年都以这样一场论坛作为‘年度总结’。十年磨一剑。”安理律师事务所主任王清友表示。
以论坛为契机，以十年为周期，安理试图在前所未有的深度和尺度探究律所一体化发展问题。
下个“十年”，安理所向何方。
一次观察，十年“立道”
年度律所发展论坛之于安理、之于行业，其意义不局限于一次单纯的交流或品宣。
论坛开场的四位发言嘉宾——北京市朝阳区司法局党组书记、局长倪东新，中华全国律师协会原会长、金杜律师事务所全球管理委员会主席王俊峰，北京市律师协会原会长、中伦律师事务所创始合伙人张学兵，北京市朝阳区律师协会会长、道可特律师事务所创始合伙人及主任刘光超，均从不同角度表达了对于行业发展态势的观察和对于本次论坛交流成果的期待。
无论是新时代命题下行业面临的新挑战、新机遇，还是律所层面能够为之探索尝试发挥的助力，都是安理希望借此次论坛与行业合作共进之处。
北京市朝阳区司法局党组书记、局长倪东新
中华全国律师协会原会长、金杜律师事务所全球管理委员会主席王俊峰
北京市律师协会原会长、中伦律师事务所创始合伙人张学兵
北京市朝阳区律师协会会长，道可特律师事务所创始合伙人、主任刘光超
不仅如此，作为安理主任，王清友以名为“中国式现代化助推律师行业的探索与实践”的主题演讲，拆解了这次论坛的缘起和目的，以及安理一体化转型以来的心路历程。
安理律师事务所主任王清友
依附于经济社会发展的法律服务行业，必然会随中国式现代化的全面铺开而产生新的发展变革需求。将中国式现代化的要素融入律所之中，结合律所发展的探索实践赋予法律服务新的动力，即是律所和法律服务之于经济社会的引领、助推作用所在。在正处变革期的行业，用这样一次探讨来寻找未来的解法，恰如其分。
也因此，安理为这次论坛倾注了大量心血和精力。
管委会委员姬军是本次活动的主要牵头人。从业二十余年、长期处理涉日业务的他，对工作的严谨性有着堪称极致的追求。这种严谨和极致自然也体现在了活动的组织之中。
以议程设计为例。关乎律所一体化发展的种种，浓缩在3场主题演讲和3场圆桌讨论里。
虹桥正瀚律师事务所创始合伙人倪伟
此外，安理还找来曾在高特兄弟任职的长江存储原法务长赵久苏，从英美大所角度补足对一体化发展的种种认知，结合对欧美律所一体化制度及其特点的详细分析，阐释了他眼中这些经验对于国内律所的可借鉴处。
长江存储科技有限责任公司原法务长、资深副总裁赵久苏
而在圆桌讨论环节，更蕴含着安理的深刻思考：以管委会主任孟冰主持的第一场圆桌讨论“律师行业发展的机遇、挑战及使命”为例，四位国内对谈嘉宾分别来自“红圈”海问、全国性大所天达共和以及新锐头部所汉坤和植德，都是一体化律所中的典型代表。
匠心之处在于第五位嘉宾，来自日本安德森·毛利·友常的森胁章。“英美所都是百年大所，制度体系早已定型，现任管理者基本没有经历过早期探索积淀阶段。日本律所不同，他们的发展步伐比中国律所稍快，但有限，他们应对管理层代际交替的经验，很可能在未来数年里给不少中国律所以启迪和帮助。因此，我们邀来了森胁先生。”
事实也如安理期待，几位律所管理者分别从不同角度阐释了对于行业发展的看法以及对一体化的理解、律所的实践经验，不同规模、不同国别、不同路径之下，仍有着一体化制度的内在共性。
圆桌1律师行业发展的机遇、挑战及使命
左起：
孟冰安理律师事务所管委会主任
李朝应汉坤律师事务所管理合伙人
李大进天达共和律师事务所创始合伙人、合伙人大会主席
张继平海问律师事务所管委会主任
金有元植德律师事务所管委会主任
森胁章日本安德森·毛利·友常律师事务所驻上海代表处首席代表
其他两场圆桌亦是同理：
圆桌2企业如何甄选合作律所
郭庆安理品牌与市场营销专委会主任
邰江丽抖音集团产品法务副总裁
靳毅泰康保险集团管委会成员兼合规负责人
陈一夫小米集团法务部高级法务总监
聂颖北京恒礼管理咨询有限公司董事长
“人工智能对律师行业的冲击与应对”是近半年里讨论度最高的话题，也是由管委会委员姬军亲自主持的圆桌。AI代表着未来潜在的生产力革命，预判其影响并为之提前准备，对律所十分重要。为此，安理邀请了来自头部互联网企业的技术总监、深圳国际仲裁院的首席技术顾问，以及法律服务行业内的科技企业创始人，打算通过这种行内外技术人士的交流碰撞，找出未来“AI+法律”的可能发展方向。
圆桌3人工智能对律师行业的冲击与应对
姬军安理律师事务所管委会委员
周欣如法嘉LAW+创始人、CEO
张力行北京大学原法学院教授、深圳国际仲裁院首席技术顾问
孙常龙阿里巴巴达摩院技术总监
张智鑫Swartz科技CEO、法蝉创始人
于安理而言，势必要让这次论坛探讨出足够丰富的成果，才能为后续9年的历届论坛打下足够牢靠的基础，使得每年都在迭代和升级的论坛，真正为安理、为行业的未来发展持续输送力量。
有了全力以赴的第一次，才让往后每个承诺或决定，拥有等同千金的分量。
从结果来看，成果已然超出预期。正如中国政法大学法学院教授王进喜作论坛回顾时总结的那样：“不延时的研讨会不算好的研讨会。”虽时有未逮，仍余音绕梁。
中国政法大学法学院教授王进喜
安理的决心与取舍
安理的一体化改革之路，曲折，但坚定。
2020-2021年，对安理来说是波澜壮阔的两年。
2020年，安理启动一体化局部试点改革，以部分律师团队为“试验田”，从制度层面探索了一体化在成建制队伍中的实际运作，也验证了这套制度体系的可复制性。
2021年，安理迎来全所一体化改革元年：以北京办公室为龙头，安理在全所范围实现了一体化，在业内引起了不小震动——采取一体化运作机制的头部律所不算少，但像安理这样数百人体量的提成制律所整体转身，几乎没有。
即便做了长期且充足的前期沟通和思想准备，合伙人的流失仍不可避免。“一体化并非每位律师的灵丹妙药，更多是让认同一体化机制的律师能够团结凝聚在一起，追求最适合律所的发展路径。”王清友表示，“但对于律所而言，一体化一旦启动，开弓没有回头箭，决心和信念不够坚定，就没法真正将一体化推行落地。”
最困难的时候，安理数十位合伙人选择离开，即便如此，核心决策层始终没有动摇——一支强力且齐心的管理决策团队，对于全所一体化始终不变的决心，是安理能够在无数人不看好的前提下将一体化改革坚持下来的核心原因。
2019年底，拥有丰富律所管理经验、已在团队内部实行多年一体化模式的姬军律师加盟安理，在带队开展“试验田”的同时，给安理的一体化尝试注入了更强劲的信心；2021年，同样对一体化模式高度认同的孟冰律师亦来到安理，而今已作为管委会主任组织一体化建设的具体工作。
全体安理人都在一体化改革过程中承担着不同分工和定位，在“舵手”王清友的引领下，共同推动着安理一体化克服重重困难稳步向前。
传统模式下，律所分成一个个的创收和利润单元。每涉及到专业合作，就需要进行利益切分。在一体化模式下，创收和利润属于律所，在年终根据合伙人的综合评价进行分配，这种合作机制就会很大程度减轻“利益损失”带来的影响。安理的一体化改革，是从最难也最核心的分配制度下手，随之实现律所的一体化运营。
挑战当然也有。一是观念分歧，是不是能够接受一体化，能不能彻底转变原有的分配模式；二是制度设计，这种技术问题如果处理不好，就会极大拉高一体化运作的成本，甚至影响大家对机制公平性的信任。
全所一体化推行后这两年，安理敛去高调，潜心积淀；安理荣誉载身，多项发展指标焕然一新：
·客户层面，2021-2022两年里，安理新增客户2100+，自然人客户数量减少，央企、国企等大型机构客户比重明显增加；
·创收层面，2022年安理合伙人人均创收较2021年同比增长超40%；
·荣誉奖项层面，2023年上半年，安理所获荣誉奖项数量较去年同期提升1倍；
·客户满意度层面，安理成功登上汤森路透ALB“2023ALBChina年度雇主”榜单；
·品牌影响力层面，安理摘得律新社颁布的“2022年度品牌管理影响力大奖”。
在专业和人才层面，安理亦初步建立起机制优势，收获日趋增多。
专业层面，一体化机制下的安理能够根据服务过程中企业随时产生的不同类型新需求，安排所内对应领域的合伙人与之对接，提供专业服务，极大提升了服务质量和客户体验。安理成立了专门的专业化发展基金，从经济层面保障了律所专业化建设的持续投入需要；也设置内部的合伙人交流沙龙和安理讲堂，借由这些内部交流学习手段让大家对各自的专业水平、专业特色有进一步了解。安理正在推动具备专业性、创新性、不可替代性和高客户匹配度的专业团队，并通过公众号、视频号以及安理独有的特色私享会等品宣阵地增强和巩固其影响力，持续向行业内外输送安理的律所品牌。
至于人才层面，虽然全面推行之初不可避免地遭遇了大量人才流失，但此后一年多里，成功打出一体化品牌的安理很快吸引了数十位合伙人/高级顾问的加盟。例如拥有二十余年管理经验、在知识产权和涉日业务领域积淀深厚的于春生等等。这些认同一体化理念的不同领域优秀律师在同个“磁场”下快速聚集，让改革后的安理得以向更深层次的全业务专业化改革迈进。
与此同时，一体化带来的成本集中和组织力提升也让安理内部的人才培养活动开展得更频繁、更全面。例如进入安理的新人，不再是某个小团队的律师，而是整个安理所的律师，其可以清晰直观地看到自己未来的整体晋升路径，也可以非常顺畅地参与各类律所组织的系统化培训。这种职业发展路径的便利，是非一体化律所难以提供和实现的。明确的晋升通道、丰富的培养举措，无疑还会在未来持续吸引对一体化机制有所认同的优秀人才加盟。
当然，有得必有舍。一体化与提成制之间，没有对错，只有取舍。
姬军经常用“千艘舢板&航空母舰”来比喻提成制律所和一体化律所的区别，提成制大所好比将一艘艘舢板集结在一起，彼此之前相互独立，有着很大的自主性，最大程度保留了个体的独立性；一体化大所则是要打造分工有序、战力超群的航空母舰，但对于律师这个职业而言，这条路径本身就存在反人性的基因。
行业需要舢板，也需要航母。对于安理而言，要抵消这种“反人性”的影响，包括解决未来潜在的例如个体积极性等问题，仍需要通过对细枝末节的不断修补和优化，发展改良出最适合安理自身的一体化制度体系。
这是已在进行中的后一步课题，也是未来十年里安理年度律所发展论坛希望探讨和见证的改变。
抹除律所传承的代际鸿沟
未来的律师行业，属于一体化律所么？
或许未必。但一个普遍被认同的现实是，经过十余年快速发展，律师行业的规模红利已经趋于消失，在行业内部竞争和客户需求变化的双重挤压下，未来律所很可能需要回归内生式增长，迎来管理赋能的新时代。
林肯时代，单个律师就能满足社会产生的种种法律服务需求。但工业化大发展后，接连涌现的大型工业企业则会要求律师集群协同，为其提供复杂化、综合性法律服务，进而驱使律所通过一体化机制实现更深度的内部协作。当下中国也在经历类似的阶段。企业国际化水平的与日俱增，“走出去”进程的加速，都要求律所整体服务实力的提升，这是谈论律所一体化发展的底层逻辑——在管理时代，单打独斗会越来越难以胜出。
如今，国内很多律所都已经采取或正在尝试一体化运作模式。对于越来越庞大的律所规模和分工体量而言，基于应对客户越发多元和综合化的服务需要，越来越多的律所管理者对一体化发展建立起共识。通过不同律所不同路径的实践探索加以验证，再借由类似安理律所发展论坛的平台加以总结提炼，行业对于律所一体化发展的理论实践体系正得到快速完善，势必会在未来影响并催生出一批优秀的一体化律所。
未来必然会出现更多运营模式变革案例，这也是属于国内律所的一个大机遇——当曾在律所历史发展中起过很大促进作用的旧模式不再适用于新的形势，如果能够抓住机遇自我变革，也许能较大程度促进律所发展，至少不会掉队。
但比起单纯的顺应时势，安理的合伙人们显然还希望想得更远。中国律师制度恢复40余年，第一批全国性品牌所已经先后迎来了代际传承的关键节点，核心创始人退场带来的影响力缺失、旧有不成熟机制难以在新时代存续等问题也随之接连暴露。
2001年成立的安理稍有年轻，现在的管理层仍可称“正当年”，但再往后呢？当他们迎来退休之时，留给安理的是一套行之有效、足通百年的健全一体化模式，还是仍留有缺口、待进一步修补的不完善体制，很可能就取决于未来十年里安理的努力。
往前数十年，是行业协会的工作经历让王清友意识到了很多：例如律所平台与整个行业协会之间的关系，例如行业协会究竟以何种方式思考和引领着行业的未来发展。这为王清友建立起了兼有宏观和微观的思维体系，也让他更愿意思考律所自身的改革、律所和行业间的关联互通。
如果安理能够建立起这样一套健全、完善、自洽的一体化制度体系，即便未来作为第一代管理决策者的他们退场，律所品牌亦将长青不衰，演化出更多可能性——这是安理与行业间最有可能建立起、也最有价值的关联。
此前，安理在一体化改革层面走出了关键性的一步，初步实现了全所一体化。囿于时机等原因，当前的一体化仍有不少不完善或局限之处：例如为了相对平缓地从提成制过渡到完全一体化，安理在对合伙人的综合评价中业绩还是占有太高的比例。
但从全所一体化正式推行起，安理未来的发展路径其实已经基本清晰：独行快，众行远。只要在一体化发展的路上认准方向，持续优化改良，就能指向一个能够抹除代际传承鸿沟、驱动律所长效稳健运作的科学管理机制。
“到那时，安理会建立起遵从一体化模式一般规律、相对完善的一体化制度体系，但不追求形成什么非常鲜明的、具有特异性的一体化特点。”王清友表示，“我们的愿望一直是找寻一套适合安理的制度，得到更多合伙人认可，让更多合伙人获益。这是我们一直以来始终未变的初心。”
安理，又十年
“作为国家战略，中国式现代化的实现离不开各行各业、方方面面的高品质服务和高质量发展，如果律师行业能够顺应需要，通过内部改革、聚合来适应更高的服务要求，很可能会给中国式现代化带去一些助推，一些加速。”
对于这次将持续十年的行业探讨合作，王清友如是总结。在一体化的路上，安理并非“吃螃蟹的人”，金杜、海问等一批律所早已在这方面走了许多年。但作为规模所整体转型进行一体化改革的少数案例之一，安理的路又走得非常值得借鉴。
借鉴点并不在于某些具体的方法，而在于贯穿安理一体化改革探索始终的要素：坚定的信念。
单就王清友个人，从被同学一句“你得出来为行业做点事儿”点醒，到全所一体化水到渠成地落地，他花了十年推动安理实践。十年间，初心未变。
“除了信念，还得有一群同行之人，才能算真正具备了改变的基础和客观条件。”王清友说。如果没有这些志同道合之人，没有多年经营积累的足够经济基础，安理的一体化很可能仍是镜花水月。
但当这些条件逐渐具备时，那个最开始埋下的信念就会以惊人的速度生根发芽，直至生长成参天之树。
到昨天为止，安理年度律所发展论坛仅仅迎来了开场——在此之后的十年里，还会有连续9次的同场论坛，与行业共同回顾、总结、反思和展望。
这十年里，会有不变：山止川行，追逐律所发展和行业变革的初心不改。
也会有很多变化：臻于至善，追求完美的基因终会指引出更可期的明天。
变与不变间，安理，凝心聚力向未来。
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