受传统的服务模式的影响，律所主要是依靠律师个人拉案源、单打独斗地处理案件，虽然各所的具体情况有所不同，在具体的操作上有区别，但管理方式没有本质上不同。而这些管理方式及其弊端主要表现在以下几个方面：
2、培养律师团队的意识薄弱，没有形成律师团队化作业机制。旧有的体制不注重培养律师的团队意识。特别是一些靠社会案源维持生存的律师事务所，从现象看，事务所内部，律师之间相互没有配合，各自作各自的案件，各别全职的工薪律师，不过是某个合伙人的助理，这种对人力资源的利用模式无法形成真正意义上的律师团队，就更别说运用集体的智慧，团队的优势为客户服务了。
3、缺少优秀企业文化的核心价值，律师与律所之间无法同心同德。在传统管理模式下，维系合伙人之间、律师与合伙人之间的关系是个体利益，而非团体利益，一旦个人利益不能得到最大化，律师跳槽现象就会发生。留不住人的现象在中小律所屡见不鲜。因为，双方都只关心自己的经济利益的最大化。律所缺失优秀的企业文化的灵魂，必然要导致“向钱看”的原始动力左右着律所的发展方向。
4、律师两极分化严重，绝大部分的律师无法解决基本的生存问题，律师的二八分化非常严重，大部分律师难有生存的保障和稳定的收入。中华全国律师协会副会长王凡透露，据有关部门统计，中国律师的平均收费不如出租车行业，年毛收入不足10万元。上海市律协一项调查显示，全市律师28亿元总收入中，80%的收入由20%的律师创造。广东省的调查结果是，律师收入呈金字塔式，10%处于顶端，约20%处于偏上，而70%以上的律师则生活艰难。重庆市律师执业报告中，部分律师特别是青年律师，一年收入不到两万元。江浙一些地区，执业第一年的律师月薪只有1000元。律师行业的贫富悬殊两极分化严重，已经是一个普遍现象。
5、律师事务所缺乏办理高精尖业务的能力，律师整体业务素养受到限制。律师全凭自己的能力和信誉招揽案源，一个律师既是业务员又是专业法律人，还是一个小型的管理者、社会活动家、心理学家，多种角色集于一身，常常分身乏术，疲于奔命，往往不见效益。这样，律师大多是接触一些简单、代理费微薄的案件聊以过活。根本没有实力和资本承接高端的、需要集团化运作的案件，即使一个律所或几个律所的个别律师因特殊案源集合数个或数十个律师来合作完成该案件，临时组建律师团队，鉴于各律师办案风格有差异，磨合无法在短期内完成，加之自身未办结的案件，这样临时组建团队的作战效率也就可想而知了。
二、律所团队化运作的优势
传统管理模式所显现出的种种弊端，制约着律所的发展。目前，律师界的有识之士在积极地对中小律所进行团队化打造，从而实现其律所在法律服务市场竞争中保有一席之地。如果想全方位的利用现有的律师资源，克服以上弊端，只能将律师资源合理高效的整合，在律所的团队化和管理上的公司化上做一定的尝试，以全新的形象出现在当事人面前，这才是律师行业任重而道远的探寻之路。
1、能够以集体的智慧和力量为客户服务
传统的律所管理模式在对客户提供服务方面主要表现为律师单打独斗的方式，律师自己找来的案源自己操盘。这种方式虽然使律师能够保证其利益不被染指，律所的合伙人也不必投入更多的管理精力，但随着社会经济的发展，法律服务领域的多元化，律师靠个人力量从事法律服务难免会面临精力与能力的欠缺，因为，律师个体的智慧和力量当然远逊于集体的智慧和力量。这样，团队化管理便即可以根据个案的需要优化承办律师的配置，也可以发挥集体的智慧和力量，集思广益，能够更好地保障客户的权益。尤其是在处理一些法律关系复杂、需要投入人员或工作量多的业务时，律师团队所具有的优势显而易见，由律师团队替代律师个人操盘个案。
2、有利于形成律所统一的服务品牌
3、便于加强对律师的管理和律师职业道德的培养
传统律所对律师的管理模式，是松散型的管理，这种管理最常见的表现形式就是律师执业证书的挂靠。在这种管理形式下，律所除了对工薪律师有相对严格的管理外，对提成律师则怠于管理，律所只有在每年的律师执业证书年检或出具办案手续时才会与提成律师发生联系，对其日常性的管理几乎为零。之所以这样，是因为律所也深知其缺乏对提成律师进行严格管理的权利基础，提成律师从心理上更是排斥律所的管理。在这种情况下，律师违反执业纪律或职业道德的风险会加大。应该说，律所实行团队化管理是能够有效防范律师在执业中的不规范行为的，使律师按照律所的规定处理各项业务。因为团队化管理下的律师不但要接受律师执业纪律和职业道德的约束，同时也要接受律所制定的劳动纪律的约束。双重的约束，使律师能够更加自觉地恪守职业道德，勤勉地为客户服务。
4、促进律师专业化和执业水准的提高
传统的律所业务的分工都是粗线条的，律师要处理客户所面临的各领域法律事务，业务上广而不精，这种“万金油”式的律师越来越难以适应法律服务市场日益专业化的需要，实行团队化的运作，可以使律所根据律师专业技能优化人力资源配置，客观上促进律所加大培养各领域专业律师的力度，也有助于刚执业的年轻律师选择自己的专业方向。从北京、上海等大城市的律师执业情况来看，实行团队化管理的律所，律师专业化的程度普遍较高，律师专业水准也高。
三、律所团队化运作的可行性
为了提高律师服务总体水平以适应法律服务市场的需求，同时也为了律师队伍的自身发展，应当充分认识到全面整合律师资源的重要性。从全社会对专业法律服务的总体需求来看，主要矛盾则在于市场主体对律师事务所综合服务实力的需求更为突出，而适应这种需求的律师事务所却数量实在太少。同时，松散式的管理机制也不利于律师自身业务的专门化发展。加快律师自身业务的专门化发展，应当成为整合专业法律服务资源的主要方向。律师团队是具有专业性品质的合理的组织模式，是现今在我国律师业发展中具有优越性的组织模式。
四、律所团队化运作的特点
1专业的分工：注重优势互补的合作精神。每个人要做最擅长并最喜欢做的工作，扬长避短。合伙人根据各自情况进行分专业管理。各个律师根据专业特点进行业务和理论研究的分工。各个行政人员根据各自能力进行业务分类。
2公平合理的薪酬：按劳分配、接案、取证、分析、办案、行政工作都体现其价值。
3团队化运作的条件
要想成功实现律所团队化运作，首先要有强有力的案源保证和业务把关才行。高素质的律师、能够独挡一片的业务精英、专业的取证团队是律所能以团队的形式为客户提供最为优质服务的基础和保障。其次允许律师、非律师或其他经营性机构参与律所的投资和运营。同时以资金和专业知识作为生产要素来参与事务所的收益分配。再次，如果将律所看成一个整体，那么各律所在经济条件及业务量允许的情况下，应该从长期投资的角度考虑问题。要想长期的拥有人力资源，就要从一开始就投资，律所最重要的是人力资源，要靠很好的用人机制才能留住人才。由行政人员负责质量投诉与控制，接受当事人的反馈，负责质量管理，有利于律师更好的维护当事人的合法权益。统一接受委托，统一收取费用，才能够更加规范收费与服务行为。如果有律所满足了上述条件，那么这个律所的管理模式和运营机制就是值得肯定的。
五、律所团队化运作的模式
实现律所服务范围综合化和律师执业领域专业化的运营模式
律所实现团队化管理是整合法律服务人力资源，为社会提供高效率法律服务的客观需要。但对于律师事务所是做某一专业领域的业务还是在做综合业务的前提下实现律师个人在某一业务领域的专业化，笔者认为主要根据事务所的未来定位来确定。目前中小律所承担着法律服务市场的大部分工作，若是做在某一业务领域的专业律所，在律所和律所之间合作还不是很普遍的情况下，难以全面地为客户多方位的法律服务，在竞争日趋激烈的法律服务市场中无法凸现分工合作的优势，有被淘汰出局的风险或者虽在某一业务领域做得风声水起，但难以壮大事务所规模，不能在行业获得影响力。而一家拥有不同领域专业律师的综合化律所，在竞争中则更容易生存，特别是在处理复杂的业务时，则更有优势。例如：大型项目的融资租赁业务将会涉及银行、保险、工程、知识产权、国际贸易和海商等专业领域，这些工作只有团队协作才能完成。
1、建立完善的组织构架。律所实现团队化管理必将摒弃传统律所的管理思维。虽然目前真正形成团队化管理的律师事务所为数寥寥，但团队化管理、专业化分工已渐成趋势。笔者认为，一个组织机构完善的团队化组织，将会有效弥补个人精力或能力的不足，不仅使律师个人获得更好的发展机会，也会为律所赢得品牌声誉，增强竞争力。当律师们都认识到团队是其职业生涯中的重要依靠时，律师作为自由职业者的定义也将被重新定义。笔者相信，二十一世纪的第二个十年，在我国法律服务市场的版图上，将会出现更多有组织、有分工、重协作、重专业的律师团队，他们将更多地承担着维护当事人合法权益的重任，在更加规范执业的基础上实现法律服务水准的飞跃。
3、坚持有效的业务学习制度
4、推进项目研发专业化和良好的后续的服务
5、采取科学灵活的分配机制
律师的合理化、科学化分工决定了律师的收益必须进行合理的分配。目前绝大多数律师都是自给自足的，没有工资，只有办案的分配提成，多劳多得，少劳少得，不劳不得。收费提成分配制被大多数律所所采用。但是，提成制不利于律所规模化、专业化、品牌化、公司化方向发展。早在2002年司法部就在《关于进一步推动律师工作改革的若干意见》中明确指出：要进行律所分配制度改革，逐步引进、推广以执业质量、资历、专业水平、经济效益等因素来综合确定工资的分配方法。这表明原有的被大多数律所所沿用的提成分配方式在一定程度上已不符合当今律师业发展的要求，也与目前市场经济发展规律相悖。因此团队化的律所要在收入分配上进一步调整，做出改革。要设计出合理、平衡的分配机制，在提成制的基础上，在做好成本核算的基础上，逐步增加授薪制律师和年薪制律师。
建立和完善科学合理的薪酬体系和分配（奖励）机制，团队化管理能否成功的关键一环在于对律师的利益分配是否公平合理。虽然大家聚在一起共事可能是为了事业，但获得经济利益是一个不可回避的问题。而律师“跳槽”或者合伙人分家，除了理念不相通的原因之外，更多时候则是利益分配不公造成。分配应体现社会经济的发展水平、律师行业的收入水平、律师个体的经验技能水平等。除此之外，律师还应依法享有社会保险、住房公积金、带薪年假等作为普通劳动者所应享有的福利待遇。《中华人民共和国劳动合同法实施细则》已将律师列为劳动者的范畴，而一些中小律所还将提成律师待之以劳务关系，以“特殊”劳动者对待，不为其缴纳社会保险等福利，这是管理上的硬伤，不利于事务所的稳定发展。薪酬体系和分配（奖励）机制之间不可偏废，可以说，一个科学合理的利益分配制度将有效保证团队成员的稳定和积极性的发挥，是律所团队化管理的基石。
6、营造优秀的律所文化环境
一个好的律师团队一定要有好的文化。一个顶尖的律师团队的文化也一定是最优秀的。文化有多远，律师团队就可以走多远；文化的格调有多高，律师团队的格调就有多高。所以，律师团队文化建设，是所有律师工作中的重中之重。团队是为了共同的利益、共同的理想和目标，由具有互补技能的人聚合在一起，有效地沟通，在统一的秩序下工作的组织。
律所文化代表了一个律所的软实力，一个律所能否聚集一批优秀的律师，是与律所是否形成优秀的律所文化密不可分的。
七、律所团队化运作的展望
实践证明，工作模式团队化，改变了松散型、粗放式管理带来的效率低、质量差等问题，降低了散兵游勇、单兵作战给律所运营带来的风险。能够充分发挥团队优势，优化资源，简化结构，细化管理，精化质量，集中精力提升业务水准和开拓市场，实现了整合优质资源、提升团队整体竞争力的目的。团队合议制等案件讨论制度，成为工作模式团队化的核心制度。每个业务团队接受案件材料后，必须召开团队讨论会，由业务主管、主办律师和协办律师共同讨论案件核心问题，评估难度并决定是否承接，团队秘书全程跟进并记录讨论内容。针对个别案件出现的重大疑难问题进行集中讨论，确定方案。充分整合团队内部各成员以及各团队业务能力和诉讼经验，最大限度地发挥了团队化合作的优势。
展望未来，伴随着越来越多的律所改革步伐不断加快，必将会有更多的合伙制律所通过团队化改造和运作，逐步公司化，不断增强核心竞争能力和在法律服务业的地位，从而实现做强做大的夙愿。虽然律所在现行法律规定下无法实现公司化的组织形式，但至少可以采用团队化的管理模式。将律所团队化作为目前律所结构多元化中的一个新的发展方向来探索，将现代与传统相结合。
参考文献：
1、王凡在2008年全国律师工作会议上的讲话
2、《中华人民共和国律师法》第十五条、十六条
3、逄锦聚：《政治经济学》，高等教育出版社2002年第三版，第二章
4、司发通［2002］10号：《关于进一步推动律师工作改革的若干意见》第四条
5、谢会生，北京策略律师事务所主任《中小律师事务所团队化管理探讨》
6、金鹤新疆诚和诚律师事务所《浅谈律师事务所的团队化运作模式》