美国乔治敦大学法学院法律职业研究中心和汤森路透同行观察项目（PeerMonitor）为您隆重呈上这份2016年报告，阐述了我们对影响2015年法律市场的主流趋势的观点以及2016年及之后可能会影响法律市场的关键因素。
导读–成功之危
推动柯达公司取得长期成功的策略是“剃胡刀片”商业模式。就像吉列公司是靠刀片而不是剃胡刀赚钱一样，柯达公司以低廉的价格出售相机，靠客户大量购买昂贵的胶卷而得到发展。在印刷摄影时代，柯达控制用于照片冲洗和印刷的化学品及纸张80%的市场份额，这一策略极为奏效，但在数码摄影时代并非成功策略。20世纪90年代，柯达公司迈入数码市场的步伐严重地一拖再拖。当该公司决定开展数码业务时，为时已晚，已经把关键的市场优势输给了索尼和佳能这类更加灵活的竞争对手。
当然，历史上有许多关于知名公司被技术发展弄得方寸大乱从而被拽下市场领先地位的例子。如果这是柯达公司的全部故事，那就只是另一个熟悉的悲剧。但柯达的情况要有意思得多，因为最终摧毁这家公司的新技术竟然是由柯达自己发明的！
20世纪70年代中期，一名在柯达工作的年轻电子工程师SteveSasson用电子元件组装了一套系统,能捕捉到图像并显示在屏幕上。1975年12月，Sasson和首席技术员JimSchueckler在柯达实验室中首次对数码相机进行测试，取得了成功。
按今天的标准来看，尽管第一台相机相当粗糙，但柯达公司显然很清楚它所具备的技术重要性。
尽管如此，公司管理层的回应却不冷不热。就像Sasson先生所言，“他们确信没人会想在电视机上看到自己的照片。照片冲印已经陪伴了我们100多年，没人抱怨过冲印照片，而且价钱一点也不贵，为什么还会有人想在电视机上看到自己的照片？”除此之外，公司管理层并不糊涂，追求数码摄影当然会严重侵蚀柯达利润丰厚的胶卷业务，而数码摄影本身可能并不赚钱。因此，柯达最终选择忽视所在市场的根本转变，直到为时已晚。
现在，由Sasson先生于1975年制成的首台数码相机陈列在史密森尼美国国家历史博物馆。2009年，奥巴马总统在白宫举行的一场仪式上授予Sasson先生国家技术创新奖章，三年后，柯达公司申请破产。
现在，客户比以往任何时候都更愿意分拆事务，综合多家不同供应商的服务，以提高效率。客户比以往任何时候都更为开放，使用非传统服务供应商（包括非律所）来提供之前几乎只能从律所获得的各种服务。今天的客户也更有可能把工作留给内部法务来处理，只在需要专门的专家意见或根据不同的项目酌情处理事务时才引入外部顾问。
律所对这些已经变化的市场状况基本上是以推一下动一下的被动方式作出回应。面对客户的坚持，绝大多数律所已采取措施提高自身制定客户事务预算的能力，采用财务系统便于进行其他费用安排，适应把部分职能外包出去（比如文档审查和电子证据开示），并对项目实施流程管理。但时至今日，客户的期望已经改变，但却只有极少数的律所愿意积极考虑或实施相应的运营变革。
法律市场现状–从数据来看
在目前快速成为“新常态”的环境中，就律所的财务业绩而言，2015年似乎将作为另一个整体乏善可陈的年度而落幕。但各家律所情况大相径庭，少数律所业绩极好，主要美国律所的需求增长仍然乏力，外加生产力增长为负，费率和实现率继续承受下行压力。事实上，有部分证据证实“实际工作费率”（即律所在工作中对客户实际采用的协议价）增长下滑，并且伴随着实现率一路走低，造成已收款率大幅下跌。
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需求增长
正如汤森路透同行观察8追踪的情况，2015年对律所服务的需求基本持平。如下文图1所示（追踪截至2015年11月的同比表现），继续维持过去6年来的格局（例外情况是2011年短暂好转和2013年大幅走低）。这与2008年之前法律市场需求年增长4-6%形成鲜明对比。在市场的不同领域，美国律所百强需求增长相对最强，其次是中型律所和排名第101至200位的美国律所。
如下文图2所示，尽管企业业务和房地产业务的需求今年到目前为止有一些增长，但其他业务却呈现负增长，包括诉讼和专利诉讼，这两项加起来占市场上全部工作的三分之一强。诉讼服务需求负增长延续了2008年经济衰退开始以来的连续趋势。2015年，诉讼需求整体下滑完全是由排名第101至200位的美国律所引起，因为美国律所百强和中型律所均报称诉讼需求略有增长。
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生产力
2015年（至11月份），美国律所律师人数增长了1.3%，略低于2014年1.4%的增长率。尽管这一增幅较小，但鉴于需求增长平平，使得整个市场生产力下跌。这一结果以及过去四年来人员数量和增长率因素与生产力之间的相互影响，请见下文图3。
如下文图4所示，生产力负增长反映出前几年一直持续的趋势。如我们所见，自2011年以来，除律师之外的所有各类计时工作者其生产力均呈现总体下降趋势，法律顾问级别的这种下降趋势尤为严重。
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费率实现率
2015年，律所继续提高标准费率，但只适度上调2.7%。下文图5反应了2005年一季度至2015年11月整个市场的费率增长情况。但正如图中所示，从2008年之前的前经济衰退期（当时费率一年增长6%很常见）开始，费率增长的节奏就明显放慢，客户不断拒绝提价。这造成同一时期的实现率大幅下滑，如图6所示。
在某种程度上，尽管需求增长疲软，实现率一路下滑，过去几年来律所仍然能通过提高年收费来维持自身盈利水平，但来自客户的阻力越来越大。不过最近几年，实际工作费率（即对已完成的工作实际收取的费率）的增长大幅减速。实际上，2015年10月，实际工作率增长自2011年2月以来触及最低年化水平（2.5%）与此同时，如上面图6所示，实现率继续向下移动，也在2015年10月达到历史低点。由于律所收款率不断下降的同时，费率增长也有限，这两者结合带来可怕的二连击。如下文图7所示，这造成整个市场的已收款率增长大幅放缓。
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支出
2015年（截至三季度），律所在管理自身直接和间接支出方面继续表现良好，如下文图8所示。11此类支出水平大幅低于经济衰退之前的时期，过去三年仍基本持平。图9进一步详细说明了特定类型的间接支出。如您所见，2015年（截至三季度）绝大多数类型的支出其同比适度增长，外部服务、招聘和专业人员费用则是例外，值得注意，但后三类合计才超过间接支出总额的4%。
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营收与利润
下文图10、11和12显示截至2015年三季度，总营收、每名律师营收（“RPL”）和每位权益合伙人的利润（“PPEP”）12个滚动月的增长情况，针对同行观察数据库中的全部律所，也针对三类律所：美国律所百强，排名第101至200位的美国律所，以及中型律所。在每张图中，蓝色垂直线表示某个特定分类的结果分布区间。
如图所示，从整个市场来看，去年律所总营收增长3.5%，RPL增长2.8%，PPEP增长4.6%。美国律所百强在总营收增长中领涨，但中型律所（有点令人吃惊）领涨RPL和PPEP。但应当注意，后者的分布范围相当广（实际上峰谷之间的差距超过20%），这表明尽管这一类别中的某些律所确实表现优异，但还有其他很多律所表现极其糟糕。相比之下，美国律所百强的PPEP增长率区间要狭窄得多（峰谷差距只有15%左右），这表示这一类别中有更多的律所表现更接近本组平均水平。
格局不断变化-市场日渐分化
正如我们在之前几份报告中所指出，至少从2008年经济衰退开始以来，越来越多的律所客户要求在提供其出资购买的法律服务时，要效率更高、更有可预见性，成本效益更大。但基本上律所对这些要求反应迟缓，常常是可以解决客户提出的具体问题，却不能主动实施变革，以真正解决客户的全部问题。因此，有越来越多的客户选择放弃律所服务，减少交给外部顾问的工作量，寻找效率更高、更具成本效益的其他方式来满足自己的法律需求。这种趋势在2015年依然显而易见。
律占总市场份额下降
近年来，律所在法律总支出中所占的“市场份额”败给了企业法务部（这是企业总法律顾问决定继续“在公司内部”工作的结果）和其他服务供应商。在对258家公司进行的2015年首席法务官调查中，AltmanWeil公司发现有51%的受访公司称增加了法务部的内部预算，而只有25%的公司称减少了内部法务支出。相比之下，44%的受访公司称减少了外部顾问预算，32%的受访公司则增加该预算。
值得注意的是，2011年以来AltmanWeil公司进行的每次调查都发现，有越来越多的公司法务部减少外部律所支出而不是增加这项支出。展望未来，40%的受访公司表示有意在接下去12个月内减少外部法律顾问支出，只有20%的受访公司预计将增加这项支出。
与此同时，企业客户始终增加支付给其他服务供应商的费用，这同样伤及律所的市场份额。2015年间，AltmanWeilCLO调查参与对象中有16%称其上调了对此类外部供应商的预算。
虽然这种支出目前在法务部总预算中只占相当小的一部分，2015年为6.1%，但外部供应商的份额正在不断壮大。2012年，该支出只占法务部支出的3.9%。
所有这些力量累加起来的效果就是由传统律所掌控的市场份额缓慢而稳步地遭到蚕食。并不意外的是，这种侵蚀发端于市场低端，法律流程外包公司侵占常规但利润丰富的文档审查和电子证据开示工作。但如今已蔓延至更多的中端市场活动，原因是其他服务供应商积聚了经验丰富的律师人脉，通过人员派遣安排来协助客户，并开发出日益复杂的软件来精简历来由律师完成的“样板识别”功能（比如起草标准化文件或合同审查及管理）。在有些情况下，在涉及公司客户最重要的事情时，会使用非传统供应商尤其是高素质专家的服务。
当然，这并不是说律所就处在灭绝的边缘。在公司性命攸关的重要事情上，始终会去寻找位于市场高端的律所。对于那些能够提供高度专业化和创造性服务，帮助客户解决复杂的纠纷，创造新的创新型融资工具，或者能提供处理大型复杂诉讼或交易的后备力量的律所，市场依然非常广阔。但只有传统律所才能开展的业务范围将继续变窄，因为其他服务供应商进一步扩展自身业务能力，软件开发也提高了劳动密集程度一度很高的业务活动的自动化程度。要在分化的新市场中壮大，律所需要认真解决深深融入大多数律所运营方式中的效率低下和非必要成本问题。正如《经济学人》所指出：“规模以下和效率低下的律所面临毁灭风险。提供专业服务的沃尔玛和亚马逊已兵临城下，因此法律行业停滞的“创造性破坏”(creativedestruction)步伐必将加速。”
律所市场份额不断分化
我们在2014年法律市场现状报告中指出，“现在有强有力的证据证明美国法律市场已明显分化为极其成功和不那么成功的律所，这两者之间的业绩差距一直都在稳步拉大。”
正如我们所说，这种趋势在美国排名前100位和排名第101至200位的律所这两类中已经非常明显：
美国律所百强大多以纽约为中心，拥有要价不菲的市场领先业务。排名第101位至200位的美国律所中的领先律所地理分布更广，比排名100位至200位美国律所的平均规模要小（总人数和权益合伙人数量均如此），大量集中在对优秀客户收取高昂费用的业务上。但在各类别中，这些成就非凡的律所与同类规模其他律所之间的表现差距如此之大，新出现的市场分类极有可能开始固定下来，形成有效壁垒，大大增加其他律所进入这些精英阶层的难度。
这一市场分化趋势在2015年继续呈现。在对2015年美国律所百强名单的分析中，《美国律师》杂志指出，美国律所百强中表现最好的律所和其他律所之间的差距继续拉大。比如，25家规模最大的美国律所现在占美国律所百强利润总额的一半以上，比30年前公布的首份美国律所百强名单中的百分比翻了一番还多。
除此之外，2015年报告的美国律所百强中利润最高和利润最低的律所其每位合伙人的平均利润也相差500万美元，是该排名史上最大差额。
花旗私人银行法律观察也证实表现好和表现差的律所之间的差距不断扩大。在2015年8月对163家律所进行的一项研究中，花旗把2009年和五年之后2014年的律所财务表现（按律所盈利能力的各项指标衡量）进行了对比。分析证实，四分位数之间的表现分布普遍增大，尤其是在排名25%的律所和排名50%的律所之间（按盈利能力衡量）。但研究也发现各个四分位数区间之内的表现分布也提高了。
尽管某些律所傲视群雄的原因有许多，包括历史地点、业务和客户群，但现在有越来越多的证据表明，那些通过转变律师人员配置、服务交付和定价模型策略来主动回应不断变化的客户预期的律所，在财务业绩上要超过同行。在对320家美国律所进行的2015年律所转型调查中，AltmanWeil公司发现已作出这些策略转变的律所，其总营收、RPL和PPEP总是更有能比未作出改变的律所实现增加。
具体来说，AltmanWeil公司的律所调查发现，报告称已对律师人员配备模式进行重大调整的律所中有77%在2014年实现了PPEP增长，而没有作出这种改变的律所只有56%实现PPEP增长。同样，进行重大调整改善法律服务交付模式的律所中有76%实现了PPEP增长，而未做出此类改变的律所只有61%实现PPEP增长。75定价模型做出重大改变的律所中有75%实现PPEP增长，而没有改变方式的律所只有66%做到这一点。这些变动也影响到律所在总营收和RPL上的财务表现，尽管程度稍逊。
AltmanWeil公司的报告得到2015年9月汤森路透同行观察进行的规模稍小但更详细的调查结果支持。这一调查收集了同行观察项目中34家律所有关运营变革的数据，以回应客户对法律服务提交更有效率、可预见性和成本效益的期望。根据总体财务表现把受调查律所分为两类，随后分析数据以确定过去三年中表现较好和表现较差的律所进行各项运营改变的频率各是多少。分析显示，尽管表现较差的律所实行改变的频率并不显著高于表现较好的律所，但总体财务表现更佳的律所在一些关键方面均胜过表现较差的律所，包括下列方面：
尽管这两项研究都并非结论性的，但也都有力地表明积极实行新策略以解决客户问题、满足客户期望的律所，会比那些只是对特定客户需求作出反应的律所更有可能取得更好的财务业绩。这一点当然在意料之中。令人意外的是有更多的律所并未认真实行能提升它们在目前市场上竞争力的运营变动。
痴迷增长、市场差异化及盈利能力
面对自2008年以来影响法律行业的市场动态显著转变，或许最引人注目的趋势是由于许多律所似乎已把增长作为主要策略，非常看重增长。近年来出现了律所合并与横向并购。事实上，截至2015年12月3日为止，AltmanWeil公司报告称有84起合并涉及美国律所，这一数字是该咨询公司九年前开始跟踪并购活动以来的最高值。
当然，问题在于，作出重大的运营改变很难——如实施新的人员配备模式，重新设计法律工作流程，或采用新的定价策略，不可避免地会遭到那些认为无需改变“之前总是奏效”的方法的合伙人或负责人顽强抵抗（如前文所述的像柯达那样的“成功之危”陷阱）。这种抵抗在所有各种组织中司空见惯，但出于各种原因在律所内尤其强劲，其中有两条尤其醒目。
后一种做法体现了常见（但往往是错误的）假设，即如果全额收取小时制费用，对律所而言业务必须盈利。
出于历史原因，合伙制（或其在专业公司中的等价物）是到目前为止各种规模的律所最流行的治理结构。尽管这种形式在律所规模小得多、不那么复杂的时候很合理，但传统合伙制模式所体现的广泛参与的决策风格是否能在如今的律所环境下有效运作，值得怀疑。美国《国家法律期刊》2015年规模最大的350家美国律所名单显示，律所平均规模是421位律师，名单中规模最小的律所拥有116位律师。《美国律师》杂志2015年美国律所100强名单显示，有23家律所律师人数超过1000，22家律所总营收超过10亿美元，有5家律所总营收超过20亿美元。其中很多律所都在几十个国家中都有多个办事处。组织规模如此之大如此复杂，当务之急是要授予领导团队关键的战略与运营决策权，使其享有广泛的权利，能代表律所行事。
正如律所管理咨询公司FairfaxAssociates一年前在一份出版物中所指出：
结论
几乎没有法律市场观察家会否认，至少从2008年以来这一市场已发生重大变化。不仅需求增长显著放缓，市场的竞争动态也发生了转变。曾经在影响所购买的法律服务的所有重要决定上都听从外部律所意见的客户，现在不再采取这种做法。客户反而越来越多地要求外部法律顾问提供更高效的服务，工作流程和成本都要更加透明。客户还比以往任何时候都愿意分拆事务，把工作留在公司内部解决，以及引入新的（甚至是非传统型）服务供应商——所有这些努力都是为了降低成本，提高效率。
这些市场变化的一个总体影响是律所占客户法律支出总额的份额缓慢而稳步遭到侵蚀。这种侵蚀加上法律支出总体增长乏力，已造成律所服务市场竞争显著加剧。由于律所互相争抢以应对这一新的竞争挑战，市场明显分化，相对少数的律所极其成功，而大多数其他律所仍疲于应付日益无情的市场带来的无情压力。
在这些情况下，似乎会有更多的律所积极接受改变自身基本运营模式-制定并实施人员安排和法律工作流程的新办法，探索与其他服务提供者合作的新机会，并采纳、推销创新的服务定价策略。虽然一些律所已经积极寻求这些机会，但绝大多数还未采取行动。与柯达公司一样，他们被锁在由否定驱使的惯性中，认为昔日给他们带来成功的模式如今总归也能一路相伴。与柯达一样，他们的方法可能暂时奏效，但最终取得成功的将是那些不仅了解推动当前法律市场发展的动态，同时也有勇气作出必要改变进行回应的律所。