武汉市律师协会副会长何新权，以《法律行业数智化的过去、现在与未来》为题，讲述了在数智化浪潮下，法律行业发生的重大变革与多方面创新，通过今昔对比的视角清晰演绎变迁，并对法律行业数智化未来进行了展望；他认为，律所必须不断创新，构建生态系统，积极落地数智化实践，更好适应人工智能、大数据、云计算等技术的快速发展，更深入地探索将先进技术应用于法律服务中。
以下为演讲实录：
一直以来，我都非常注重数字化建设。在我刚开始执业的时候，互联网还不发达，仅有论坛存在，那时甚至连微博都没有，抖音更没有出现。
2013年，我们律所正式与金助理合作，并一直持续至今。对于直播等新兴模式，我一直鼓励青年律师积极投入和尝试。从2013年时不到15人的小规模律所，如今已发展成为一家中等规模的律所，律师人数增加了七倍。
首先谈谈过去，初步的探索与数字化的转型。我们真正做数字化的转型思考，应该是从2020年的疫情开始，当然，在这之前我们做了一些有益的尝试。
1、新冠疫情加速数字化转型
2、律所管理需求变化
第二个原因是律所管理的需求变化。随着律所规模的扩大，管理上的痛点逐渐显现。比如说，我们有两个分所，一个在光谷，一个在黄陂，需要盖章怎么办？
大家可能会说，光谷分所应该有自己的印章。但是我们有些办公室的工作人员，他政策就在总所，需要在总所盖章。为此，我们采用了电子印章，现在我们律所的电子印章用的很好，全天24小时都可以使用。在线上审批通过之后，可以直接在线上盖电子印章，非常方便。再比如说电子档案，我们的笔录等基本上都要求入档。
2020年左右，我们律所开始使用智能台账。内部市场的分配，税有多少，质保金有多少，每年律所有几百个案件都涉及到各种台账，智能台账对我们帮助很大。律师费入账认领之后可以实时到账，律师也可以实时查看和提取。有些同事每天去看一下自己的余额，很有成就感。
同时，我们自己还购买了其他工具，包括坚果云、威科先行等，这些我们同时使用，可以提升办公效能。
3、法律服务市场在线化兴起
今年，我带队专门去了厦门一个法律科技公司。我问负责人，作为一个非法律职业的人，你怎么看待我们现在的法律服务市场？他的回答让我很惊讶，他认为法律服务质量很好，还是蓝海，而我们自己却觉得已经是红海。这说明什么？不识庐山真面目，只缘身在此山中，事实上，法律服务市场需求是庞大的。
还有法律消费需求的变化，比如说为什么很多大型的国央企不请律师了？因为他们自己的法务团队很厉害，比律师都厉害，还请律师干什么？而且，他们可以做更多的事，更高效的处理问题，风险更可控，沟通更有效率。
低端的也一样，为什么律师到网上去，到抖音上承接低需求、中需求，这是法律消费需求发生了改变。
4、势不能挡的人工智能
1、接受变化的难度
在推动数智化转型的过程中，如何让律师和员工们适应新的工作模式和技术工具，这是一个重大挑战。
2、合伙制结构的阻力
第二个是合伙制结构的阻力。合伙制律所的运作模式，每个合伙人通常拥有较高的自主权来管理自己的业务，也共同管理律所事务，会因认识分歧而高度制约。
我年后看过两本书，其中有一本是《华为数字化转型之道》，这本书有一句话我特别认可，数字化转型实质上是一把手工程，一定是一把手亲自抓。但是我们知道大多数的律所是合伙制，是分权主义，无法做到一把手工程。
3、财务压力与成本控制
还有就是资金投入问题，数字化转型需要资金支持，一个律所到底要投入多少做数字化？我们律所的一个青年律师曾经做过数字化投入的分析，根据国内外很多数据得出，数字化建设的平均投入占总营收的2%以上。假如我们律所营收3000万，投入60万做数字化建设。为对大部分律所来说，这明显会有问题，除去税费成本，要投入这么一大笔钱做数字化建设，遭受的阻力必然不小。
特别是经济环境的压力，导致收费收入下降和额外开支增加。律师人数迅速增加，业务增速却没有相应增长；要不老客户消失了，要不新客户没有付费能力，导致收费收入在下降，可是税费等额外开支却有增无减，这都带来财务压力。
4、技术采纳与培训不足
5、组织文化和思维方式的转变
律师也面临着思维方式和文化转变的挑战。商业需求变得更加迅速、实验性强，虽有先例但无法保证。比如说，我们律所虽然是一个平均年龄相对年轻的律所，但对于直播这种获客渠道，仍然还有很大的分歧。有的觉得这个渠道有效，我愿意去做，但有的觉得这个渠道是好，但我就是不愿意去做，大家对这个没有统一的认识，有一个转变的过程。
要做数字化转型，就一定要持续的创新和生态的构建。我认为这是答案，这不是命题。
1、达成共识
第一，律所的上下管理层要达成共识。律所数智化已经进入了一个新的阶段，必须强化基础的信息系统建设，并据此优化更广泛的业务流程和管理方式。律所必须适应人工智能、大数据、云计算等技术的快速发展，要更深入地探索如何将这些先进技术应用于法律服务中。同时，不能忽视如数据安全和隐私保护等技术和法律问题，不断适应并解决技术与业务发展的冲突。
2、明确方向
第二，我们要明确从哪几个方面去着手，比如说技术驱动服务创新，比如说业务模式的变革，如果说年轻律师愿意做创新模式，我们可以给资源、给渠道、给支持。比如说专业化的深化，比如说监管和伦理挑战，对创新推广要有一定的监管。还有就是教育和培训的更新。
3、努力和实践
最后再说一下我们的努力和实践。今年年初召开律所全年工作会议的时候，我们专门出了律所数字化建设的三年规划，第一个是前沿，我们给自己一个宏观的指引，是新格局、新高度、建设新观筑，以这个思维去贯穿整个三年规划。第二个是我们要实现的目标，管理在线化、业务支持技术化、律师执数字化、客户交互智能化和法律市场融合化。第三个是建设的重点，一共包括八个重点。
在数字化建设过程中，我们不停的复盘，对做得不好的地方进行改进和优化。我们用一个年度规划的方式来推动整个律所的数字化建设。道阻且长，行则将至。我们期望大家更多交流，如何用数字化来拥抱未来，如何用数字化助力整个行业的正向增长。