《基业长青》的作者柯林斯和波拉斯曾经说过，一个高瞻远瞩的公司在外部世界发出要求之前,就刺激变革和改善。从前互联网与实体经济就像两个世界，有不同的生存方式和商业模式，风格迥异。然而随着我国经济发展的不断转型，近年来互联网对传统产业不断加快渗透、冲击、颠覆，阿里、百度、腾讯等互联网企业的迅速崛起，蚕食和削弱了银行、电信、实体超市等传统实体经济的利润和优势。在这样的新形势下，一个企业要想在激烈的市场竞争中处于不败之地，必须根据新一轮科技革命和市场环境的变化大胆创新及时调整发展战略，不断探索各种应对措施和创新模式，形成互联网时代的新的发展思路和管理模式。可见，在互联网时代进行企业管理创新是十分必要的：一是企业管理创新是互联网时代社会背景下企业发展的重要保障，同时也可以起到企业综合统筹和指导协调的作用；二是唯有进行管理创新，才能使企业才能真正拥有核心竞争力；三是企业良性的健康持续发展关键在于企业可以与时俱进，根据环境和技术水平的不断变化而调整自己的战略目标。
二、互联网时代企业管理创新面临的挑战
(一)企业管理理念面临的挑战我国的企业在改革开放以前没有企业管理，改革开放以后有企业管理但是没有自己的管理理论，我国的企业管理理论基本上都是学习西方的，从上世纪20年代学泰勒的科学管理，到后来的行为科学、管理科学理论。然而互联网时代并没有成熟的管理模式可以借鉴，互联网时代管理理念变革最大的特点是“以用户为中心”，用户在网上表达诉求，谁能够满足用户的诉求就能赢得客户。但当今仍有很多企业没有及时转变管理理念，仍然以企业自我为中心，进行产品研发、生产、经营等；也有许多企业将“以用户为中心”的互联网思维仅停留在表面，并没有实际运用到企业的商业模式、运营形式、管理方法中去，并实现战略转型。由于互联网时代消费群体的生活方式、消费心理、消费习惯等因素产生了巨大的改变，致使这些不能及时转变管理理念的企业不能很好地契合市场需求，从而导致一部分企业被市场“淘汰出局”，即便是曾经辉煌的柯达、诺基亚等也不能幸免。
(二)企业管理模式面临的挑战由于长期受到计划经济的影响,我国企业管理的改革与创新也受到不同程度的束缚,从而导致企业管理在制度方面缺乏一定的创新,这也使得很多企业管理中的人员一直很难消除掉计划经济体制的“紧箍咒”,从而最终导致企业的管理体制的改革不够彻底,企业管理机构较为繁宂，不能与互联网时代快速、高效的市场需要相适应。
(三)企业组织形式面临的挑战目前，我国企业的组织架构大部分仍然沿袭传统的金字塔多层级模式，随着信息技术的不断进步，网络经济的不断发展，企业的组织结构和管理也面临挑战。在互联网时代，每天都在发生巨大的变革，要想在这情况瞬息万变的市场中抓住稍纵即逝的机遇，并作出迅速反应，传统的金字塔形多层级组织管理模式恐将越来越难以适应。在传统组织结构中，信息与决策需要层层汇报与传达，这容易导致工作效率低下、应变能力差，抗风险能力弱,从而错过最佳市场机遇，丧失战略优势。
(四)企业人才管理面临的挑战当身边一切都网络化、电子化、信息化的时候，企业的人才管理也站在了机遇和挑战的十字路口。在传统的人力资源管理中，往往强调对员工进行严格的管理、监督和控制，认为员工只有靠管、约束才能将工作干好，这种管理往往建立在管理者对员工不完全信任的基础上；同时，传统的人力资源管理中，决策机制往往是经过漫长的层层传递，最终由管理者集中决策，表现在管理行动上就是集权，管理者想，员工干，员工仅作为一个具体执行者，较少为工作贡献自己的智慧，这已经越来越不适应员工素质不断提高的实际及时代的要求。互联网时代，信息技术使员工与管理者、员工与员工之间互动沟通成为可能，而且很方便；同时咨询大爆炸的时代让每一个基层员工都能够通过互联网获取大量信息、捕捉市场动态、加强学习，并形成自己的想法，这就迫切需要人才管理方式发生根本变化，重视与员工沟通，给员工一种信任，同时尊重群体智慧，群策群力。
三、互联网时代企业管理创新措施
(四)人才管理创新——从“制度约束”到“柔性管理”工业经济时代，人力资源管理模式往往采用“以规章制度为中心”的刚性管理，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对员工进行管理，谋求最高劳动生产率被认为是科学管理的根本目的。著名的泰勒管理理论提出，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化、标准化的管理方法替代经验管理，将劳动者看成一个追求速度的机器，并强调组织权威、工作定量和专业分工。泰勒提供了一种理性的模式来管理并规范企业员工的工作表现，通过工作定量使组织管理和员工控制变得明确，同时注重严格的管理制度，有效地提高了现代企业的工作效率。然而这种刚性管理方式，虽然促进了管理的规范化，但并不能激起员工持久旺盛的工作热情，相反这种理性的、刚性的管理方式剥夺了员工个人对工作的思考、主动性、成就感和乐趣。当今社会已经步入一个与泰勒时代完全不同的时期，全球化影响下，资本、技术、智力的全球流动与扩散，个人再也不是“机器上的一颗螺丝钉”，而是作为企业中最基本的单位，具有创造性的积极力量，能够推动企业的发展，这就越来越需要一种与之匹配的人才管理创新模式。
而回顾互联网更发达也更普及的大洋彼岸，美国已经刮起了一波覆盖人们衣、食、住、行以及休闲娱乐等各个方面的庞大互联网服务体系，这种以服务生活为目的、正在更深刻的改变人们生活方式的生活服务类网站，已经成为商业互联网的新爆发点。而智能手机的风行，更是让生活服务类网站的扩展到移动端，并形成了一往无前的爆发态势。加之LBS、O2O等模式的不断涌现，生活服务网站更爆发出其天生优势。
毫无疑问，美国是全球互联网创业的第一阵营。而由于制度、理念、法律、文化差异以及科技创新水平的不同，加上美式自由理念下的价值观传达，在崇尚自由和创新的互联网上，我们更需要对这些新思潮和新领域有过充分了解后，再去探求其是否适合国内的互联网环境。
除了我们熟悉（或者至少听着熟悉）的Yahoo、Google、Facebook、Amazon、Twitter、Youtube在美国，还有那些网站和应用服务是人们生活中不可或缺的？它们的服务是如何改变了人们生活的？更为关键的，已经成为国内创业者效仿新发地的的美国生活类服务互联网，究竟有那些特质？
更精准的细分市场
拿我们最熟悉的电子商务市场举例。从规模上，eBay、Amazon等大型网站家喻户晓，但也有成千上百的中小型电商获得很滋润；从细分品类上，比较著名的有经营中高端服装和饰品Macy’s、专攻3C产品的新蛋、主打游戏领域的GameStop、主营珠宝首饰及家居用品的JCPENNEY正是这种基于全产业链形成的互补及积聚效应，给人们的生活带来了巨大方便，同时也创造出了万亿美元的营收。
更“自由”的产品设计
在崇尚科技与自由的美国，极客精神一直备受推崇，一些网站在产品设计上的别出蹊径，只能让人感叹一声：这难道真是个“遍地黄金”的国家？
目前生活服务类互联网的应用都是新创和在初级时期，最后的脱颖而出的业者主要就在资源整合能力和对服务业的管控能力上。而这两大竞争力需要O2O业者的良好经营力和需要有经验的管理层有长远的规划和布局团队架构，能为商家提供真正的产品和服务规划带动营收。
而美国创业环境和融资环境的极度成熟，使得创业者在这方面的顾虑少了许多。毕竟一个好的孵化器不仅能在资金上给与最初支持，在运营和管理上的帮助也很大。如专注O2O领域的孵化器可以协同旗下企业或合作伙伴，为创业者提供良好的平台后台，对积累的客户和商户以及客户评价进行分析，提供后端销售行为信息以协助商家做出因应的营销和活动诉求，而带动合作厂商营收的成长。
正是这些“福利”，使得创业者们有更多的精力打造自己的idea，创造出一个个令人拍案叫绝的产品方案。
更接地气的服务
在美国，打造信息供应链的思路被各路创业者贯彻得淋漓尽致。当下流行的web—influenced—transaction，即促成交易的互联网模式，整个市场的规模大概是在线零售交易的的5～6倍，这还不包括房地产、旅游、药品的交易量。
事实上，生活服务类在线化，互联网提供的是工具，和连结与购买手段，其商业的价值，在如何针对服务业非标准化、具备时效性、容量有限、库存不能太久的特点，提供商家有效的服务以拓展更多营运商机，并提供消费者便捷的服务。如果能让消费者在使用O2O业者服务时，让消费者享受便利和实用有效率的服务时，感受不到互联网的痕迹。实现在线服务和线下实体生活无所不在的无缝连结，那是最好的。
这就有赖生活服务类网络业者的idea开拓，以创造网络业者、厂家和消费者三营的局面。
因为做的是信息供应链生意，因此生活类互联网的使命是，尽可能地将信息更迅速、更方便地推送给有需求的消费者，与个人移动终端结合的地理位置服务和生活类互联网结合得越来越紧密。
关键词：迭代式创新;敏捷迭代开发;用户交互;快速迭代
企业环境正处于急剧变化之中，技术范式从传统PC互联网向移动互联技术变革，技术更换周期缩短;市场进入超竞争模式，使竞争优势难以持久;行业动荡与融合加剧，企业经常需应对棘手的行业外对手。这些变化使环境不确定性成为一种常态，给企业产品创新带来巨大挑战，因为不确定性常态化意味着计划的失效，而超竞争意味着依靠某一产品建立起的市场竞争优势在转瞬间就可能消失。竞争优势难以持久、不确定性成为常态，在这种环境中，产品生命周期更短，对顾客的需求更难把握，产品失败的风险加大，企业对未来和市场难以做出有效计划与预测，这便要求企业以更快的速度、更加灵活的方式进行产品开发与创新。
一、从敏捷迭代开发到迭代式创新
敏捷迭代开发，又称迭代式开发（IterativeDevelopment），是兴起于互联网及软件行业的产品开发模式。它在开发逻辑、工作流程上与软件行业的传统产品开发模式--瀑布式开发截然不同。在瀑布式开发中，产品开发人员假设环境相对稳定，市场变化可预测及客户需求能够精确定义，开发过程严格遵循“定义需求、设计、实现编程、测试”的流程，力求在一个流水型长周期内开发出客户所需的系统或软件。瀑布式开发曾是软件行业最为常用的产品开发模式，但随着市场、技术的剧变，加之软件产品本身的系统性、复杂性与固有的不确定性，该模式难以保障新产品的成功开发，延长了开发周期，也给产品项目带来较高的失败率和缺陷率。瀑布式开发问题的根源在于它是一个基于稳定、可预测的线性过程，而这种开发逻辑不仅难以匹配新的环境要求，也违背了软件项目的本质。迭代式开发将产品开发周期划分为几个小周期，即多个迭代（Iteration），每次迭代均包括需求分析、设计、编程和测试的完整过程。与瀑布模式相比，迭代式开发更加灵活，能够根据需求的变化及时作出调整，更符合软件开发中的不确定性原理。开放性、持续性、容错性、及时的反馈和改进是迭代式开发的重要特征。
迭代式创新脱胎于迭代式开发，实现了从产品开发层面到产品与技术创新层面的超越，是对信息网络化时代创新模式的精炼总结，“迭代”一词反映了这种模式的核心特征。腾讯、小米、360等公司以及许多成功的互联网创业企业正是依靠这种基于快速试验、反复试错、不断调整的创新模式，推出颠覆性产品，对传统行业与企业形成巨大冲击。迭代式创新得到业界人士的推崇，创新工场创始人兼首席执行官李开复将之定义为：首先针对一小批用户，做出产品雏形，以最小成本快速验证产品价值，然后滚动发展，增加或整合更多的产品功能。海尔集团首席执行官张瑞敏认为迭代式创新是“一边开发一边与用户交互、一个用户参与试错的过程”。
二、迭代式创新研究进展
现有研究通常认为迭代式创新植根于互联网时代，例如美国学者Tidd等人（2009）认为互联网带来的高度动态性促使创新以快速迭代与试验的方式开展。
迭代式创新既非渐进式创新，也非突破性创新，在连续性、频率和速度上，它与渐进式创新相似，但在改变程度和应对不确定能力方面明显高于渐进式创新（如表1所示）。改变程度高意味着迭代式创新可以使企业超越现有技术轨迹。迭代式创新是一种“干中学”式的创新模式，不拘泥于制定完善计划，而是采用积极试错方式去验证方案可行性。迭代式创新使企业能够以低成本并行开发多种产品，如果一个项目失败，企业可以迅速转换到其他项目，直到找出符合市场的产品。迭代式创新减少了企业失败的风险与成本，提升了企业应对网络时代不确定性的能力。
五、结语
迭代式创新是对互联网时代一类典型创新模式的精炼总结，是一个包含用户参与、快速试错、多次迭代的非线性过程，在这一过程中，创新者不求一次性重大突破，而是通过一次次迭代积累出具有颠覆性效应的产品。交互性和超前性是迭代式创新的两个基本维度：交互性，即通过与用户持续、深度的交互获知需求、创意和解决方案;超前性，即每次迭代都是对现有设计、技术轨道和用户的适度超越。迭代式创新对组织提出了新的要求，这些要求可以归纳为三点：组织文化、组织能力和组织结构。与高度重视计划的传统线性创新模式相比，迭代式创新更能适应互联网时代要求，提升了企业在超竞争与不确定环境下的创新成功概率，有利于企业更快打造出竞争优势。迭代式创新是一种不同于传统的创新范式，它为转型中的传统企业提供了一种方法。随着“互联网+”大潮以及“供给侧改革”到来，迭代式创新在我国必然迎来广阔的发展空间，而那些希望采用、推动迭代式创新的企业则应打造新的组织能力与文化，适时进行组织变革。
但任何工具、方法也都有其适用条件，迭代式创新植根于互联网行业，由于网络优势，互联网企业与顾客的市场距离很近，开发团队可以快速从顾客那里得到反馈以做出及时调整。另外，互联网行业产品生命周期短，硬件的更新符合摩尔定律。然而对于高度重视产品稳定性、产品生命周期长、高固定投资的行业，迭代式创新的应用尚有待进一步探讨。
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基金项目：国家自然科学基金项目“基于创业想法调整的新企业生成机制研究”（项目号：71372101）;天津市哲学社会科学规划资助项目“超强竞争视角下企业自主创新能力研究”（项目号：TJYY12-010）。
关键词：研发管理技术管理信息化
1.研发管理的宗旨
作为面向市场竞争激烈的现代化企业、研发管理的最终目的是为企业带来持续的盈利，其研发成果的形式随不同企业业务、产品类型而异。
2.研发成果类型分析
专利、产品发明、重大技术论文、技术营销产品包、实用方法总结、著作、软件成果、基础创新成果、标准化模板等；只要是能够在较大程度上给公司生产带来效益的研发目标经过投入的技术经济分析都应该给以立项。
3.现代科技型企业研发管理现状与问题
研发管理（Reseach&DevelopmentManagement）是构建创新型企业的基础活动，是科技型企业发展的不竭动力，研发管理是持续活动、又是时效性很强的活动，研发如果没有信息化平台，研发项目的前、中、后三阶段的无法总体决策把控、研发成果很难精细化的管理、大量的纸质文档也会带来成本浪费、评审工作的深度与人员精力也无法保证。
（1）创新课题研究容易进入恶性循环
学术浮躁是当前社会的普遍现象，当前社会很多技术人员对待实用创新没有耐心，总想立刻实现，且实用创新必须有基础创新作为理论支撑和体系化引导；这就导致创新不可持续，企业领导、员工怀疑创新活动的效益，员工创新活动得不到奖励和认可就会进入创新活动的恶性循环。且创新成果缺少应用的跟踪分析和持续改进机制。自然就看不到对市场开拓、业务收入提升的直接价值。
（2）专利研究发明专利奇缺、缺少正确方向指引和支撑
根据专利据统计，中国实用新型专利申请量已占全世界申请总量80%～90%，而发明专利美国和日本每万人口发明专利拥有量分别达到了32.9件和98.3件，远高于我国水平：2013年我国每万人口发明专利拥有量为2.8件；发明专利缺少的背后是企业业务的可持续发展能力的潜在隐患；知识产权意识淡薄也是主要原因，担心专利公布后被模仿是主因；另一方面企业如果没有在业务发展方向上注定专利研发指引也会使研发水平不高。
（3）软件开发缺少应用管理学理论创新指引
软件是信息化实现的工具，也是信息化的核心工作，但是软件开发必须以需求为
核心；需求分析的过程也是管理思想、管理理念、企业的具体的管理流程、信息协同的过程，其中信息流的协同是软件的关键成功要素。没有管理方法作为引导，软件开发就像无源之水，因此信息化软件研发。
（4）论文研发成果无法汇总掌握，风险无法掌控。
（5）缺少平台化、颗粒度大成果检索困难
企业的成果多为各种模式的套件，颗粒度大，一项研发可能产生技术观点、技术
方案、论文、著作、专利等多种副（产品）成果；如果不能汇总、检索，则“技术成果魔方”不可能完整转换成著作、技术宣传册、技术营销PPT等。一线工作、员工利用成果的效率下降；因此缺少输入则输出匮乏。
（6）研发活动缺乏趋势引领和主线重点突破
4.研发项目PDCA项目管理方法
4.1.PDCA闭环法
计划阶段（PLAN）：技术战略与技术规划、技术研发指引；
执行阶段（DO）：项目策划与立项阶段、项目开发阶段、项目结题阶段；
评估阶段（CHECK）；成果利用与跟踪评估阶段。
修正阶段（ACTION）：形成一下规划周期前的统计数据资料、后评估资料、市场需求反馈。
每个阶段都是后一阶段的输入，以此类推形成闭环。
4.2.P阶段：技术战略与技术规划、技术研发指引
4.2.1.制定技术战略与技术规划
企业战略分为三个战略层次：企业总体战略、企业经营战略和职能战略；技术战略属于企业总体战略的一部分。如同企业有财务战略、人力资源战略、生产战略、营销战略等经营战略一样，企业也需要有技术战略。即是说技术不仅是影响企业总体战略和经营战略的重要因子，对待技术本身就需要有一种战略态度，要采取一种技术战略。本文把技术战略定义为：积累、开发、利用技术资源和技术能力，保持和提高企业核心竞争力的方式。
技术战略的目的不是技术本身，而是通过技术提高企业的资源―能力价值，使企业在市场竞争中持续保持优势。技术战略明确所有可以开展的业务方向、预测市场潜在价值、市场竞争情况、结合企业优势和潜力、明确重点业务方向。技术战略至少是10年期技术战略。
技术规划依据技术战略制定年度计划；技术规划应按照滚动规划的形式制定3年期规划。按照“详细、预期、展望”的深度逐层制定计划。滚动规划要确定年度目标、参与职能、运行机制、企业投入预算和概算，效果后评估方式与体系，使规划在逐年螺旋循环中提升。
4.2.2制定年度技术研发指引
（1）产业与技术生命周期
技术研发指引：现在社会产业分工越来越细、产品、技术方向选择性越来越多，1962年美国著名传播理论家EverettRogers出版《创新的扩散》（DiffusionofInnovations）一书中提出技术应用的生命周期；迈克？波特（1997）在《竞争战略》一书中论述了新兴产业、成熟产业和衰退产业中企业的竞争战略；这些理论为我们认识技术研发客观规律提供了理论依据；现代企业在多元化竞争中人员精力有限，根据“二八原则”，分类研究产业、技术的生命周期所处阶段是做好研发指引的前提。
技术研发、产品研发、技术储备都是为了企业效益的提升，更好的服务客户为宗旨。踩错了市场节奏，过早推送过新的、没有工业化生产的技术和设备就是“踏空”、早了一拍，市场、客户需求大规模出现时，这时才开始研发，此时大型项目早已被竞争对手拿走，就是“晚期”、慢了一拍。如果没有储备客户如何会相信你呢？市场不是以哪个公司的意志为转移，它是客观规律支配的。抓住市场节奏、抓住客户需求做技术储备才能赢得市场认可，而且现在产品、技术生命周期越来越短，对市场和技术没有预知、预判能力就会失去节拍。
（2）技术研发紧迫程度分级方法
在研发管理部门指定年度研发指引时需要给出以下数据：具体研发方向、每个研发方向的紧迫性、重要性、难易程度综合分星级，作为年度研发结题验收条件。
研发专业研发方向产业所处阶段技术所处阶段星级
星级的评价的作用：
（1）分类考核机制：对于星级较高的研发给以更多的支撑、更高的奖励机制。
（2）突出重点、引起重视：能够引导研发人员从多个研发方向中找到重点。
（4）先入为主的市场竞争策略：市场一般是先入为主，具体了该项产品、储备了该项技术时总能达到先入为主的优势。
4.3.D阶段：研发过程控制
研发过程控制涉及到立项申报、立项评审、立项批复、项目每周协调、项目结题。
项目开发的过程是量变引起质变的过程，项目研发过程的核心是目标控制。
（1）立项申报：申报部门、项目负责人、实际研发人、符合研发指引的条款、超出研发指引的说明。
（2）立项评审：立项评审应采用德尔菲法，即两阶段法，首先是根据立项申请各评委给出方向性的质疑和评价；协调组根据评审意见汇总成主要主要方向、内容、主要成果预期；立项评审全体评委委员对主要方向与内容投票决定，若项目负责人不接受则项目评审终止，若项目负责人接受则进入立项批复阶段。笔者参加了多次研发立项、结题评审，结果发现研发项目80%的问题都出现在评审阶段，主要表现在方向错误、没有实际研究价值。
（3）每周协调：项目负责人应每周将项目进展进行总结，难点进行汇总发起协调如在公司专家社区进行悬赏、协调跨部门的技术资源。
（4）项目结题：项目结题验收分为初验和终验，项目一次性通过是不现实的，总有一些问题，评委初验要对目标偏移率打分、指出课题错误处、课题目标成果进行审核。偏移率大于30%的课题应进入二次初验阶段，如此循环；终验主要是课题目标成果的验收，如产品发明、重大技术论文、技术营销产品包、实用方法总结、著作、软件成果、基础创新成果等。
4.4.评估阶段（CHECK）
即T0年产值：B=成本；投资回收期为t年
T1年产值：At1=A1-B/t
T2年产值：At2=A2-B/t
TN年产值：……
效益的评估采用市场人员评价法，即大部分研发项目通常是通过市场推广人员，成果认不认可、效果好不好以市场价值为评判标准。
激励考核方法：A产值直接奖励研发人员，奖励比例按照年度税前利润率比例计算，以最大化激励研发人员，提升研发成果；通常政府对研发活动成本可以计入税赋减免，减免额可以对照这一比例重复奖励；相应年度产值亦计入项目部门指标。
4.5.修正阶段（ACTION）
统计数据资料、后评估资料、市场需求反馈。形成“成果资料库”、“研发后评估简介”、“市场新需求”的反馈登记表。
成果资料库：作用是可以通过不同纬度进行筛选成果，比如发明专利维度、某个技术方向如无线专业维度、某个业务板块纬度如IDC维度。成果资料库在归档时通过研发管理人员选择已经设立的关键词进行录入。
5.总结
21世纪信息化时代企业越来越倾向于产业链上下游的融合、业务多元化运作，企业的研发活动比工业化初期更加丰富多元。通过采取PDCA循环式项目管理方法可以适用于提高科研项目质量，可大大提高我国各类企业科研创新水平。
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