2.1商务部是集团负责商务关系管理的专职部门：
3)负责主力店租赁合同的起草、洽谈和签订，负责主力店合同执行的监督和协调；
4)负责及时取得主力店的初步技术条件，组织协调规划研究院与主力店的具体技术对接工作；
7)负责与主力店的公共关系工作；
8)负责审查项目中有关主力店的对外宣传内容；
9)负责所有对外商务谈判、商务来往信函、商务文件的档案管理工作。
10)负责研究商业领域各业态的发展与特点，参与研究和总结万达城市综合体的特点和发展。
2.2商务部、规划研究院、项目管理中心应向集团所属项目公司及时告知和解释主力店的有关要求。由商务部、规划研究院、项目管理中心会同集团所属项目公司，与主力店共同确定项目建设过程中的配合计划和配合机制。
2.4在取得地块开发权后，由商务部和项目公司共同在当地招聘1－2名临时招商人员，负责当地主力店、次主力店（主要为娱乐、餐饮业态）和步行街餐饮客户的信息收集、客户确认、商务谈判、技术对接等工作，编制属当地商管公司。在招商工作结束前，业务上归商务部管理，行政上归项目公司管理。招商结束后，人员直接转为商管公司员工，但仍应承担其所负责主力店客户的租后服务工作。
3主力店需求的识别与评审
1)主力店已有书面材料说明的（包括商务条件、技术条件、物业服务要求等）：应对其要求进行研讨和确认；
2)主力店没有书面确认的，应由我方根据以往合作经验或从大型商业案例中总结出的经验提出要求，供其确认。
3.3商务洽谈过程中，发展部、规划部、项目管理中心、商业管理公司均应配合商务部工作，并在其职责范围内对完整、准确理解主力店要求负责。
3.4租赁合同拟定
3.5租赁合同评审
1)规定内容完整，表达清晰、准确，没有含混之处；
2)洽谈过程中未取得一致的问题均解决；
3)公司有能力满足约定内容的要求。
3.5.2合作文本和合同的评审意见必须形成书面记录，并由参与人员会签，承担相应的评审责任。
3.6合同签署
3.7合同变更和补充
4主力店的对接管理
4.1与主力店的对接管理应遵循集中管理、层层对接的原则。
4.3主力店对接工作，以及确认事项的时机、责任和内容，各业务部门必须按《主力店对接管理办法》的规定执行。
4.4对以下事项的沟通，必须形成书面记录（报告），商务部和各职能部门必要时应要求对方签确。
1)主力店确认事项；
2)合同(协议)的解释和补充规定；
3)澄清、解释或补充项目技术要求；
4)项目配合要求；
5)对公司人员、项目进度、质量方面的反馈意见等。
5支持文件
《客户开发工作规范》
建立丰富的客户资源储备是集团招商工作最为重要的基础，当一个项目有众多的备选客户时，我们的商务谈判才会真正的主动。客户开发是一项长期性的工作，需要持之以恒，而且必须在广泛的基础信息中进行筛选才能确保质量。根据客户开发和筛选的流程，可以把该工作分为基础信息收集、建立联系、重点筛选、深入接洽、持续沟通、建立合作、扩大合作几个阶段。
1基础信息收集
1.1首先应该对客户进行分类，目前与我司已有合作关系或潜在合作关系的客户大致分为零售类、娱乐类、餐饮类、配套功能类。
2建立联系
2.4建立联系的结果应全面获知客户的联系人、联络方式，包括手机、电邮等尽可能多的联系方法。
3重点筛选
3.1经过初步的联系后，我们要对获知的信息进行筛选。筛选有两大关键：一是被筛选的信息要尽可能的全面、真实，二是要有一个较为科学、合理的筛选标准。
3.2信息真实、全面主要靠在第一、第二个阶段的工作中进行把握和控制，科学的筛选主要靠不断完善相应的标准，目前的标准主要是店面的品牌影响力、租金承受能力、拓展计划的符合度、房产技术要求等几个方面。
3.3品牌影响力实际上是企业实力、管理能力、盈利能力的综合写照，所以这个看似抽象的标准可以被若干反映具体经营水平、规模的数据进行量化。具体可以使用销售额、利润额、员工人数、连锁店数、增长率、行业排名等参数加以衡量。垄断度相对较高的超市、家电等行业的横向比较相对容易，但较为分散的百货、餐饮等行业的横向比较将较为困难，这时可以考虑将比较的范围局限在一个城市中，甚至在上海、北京这种超大型城市中可以局限至项目所在的商圈内。
3.4为了确保信息不被随意筛选掉，筛选的结果和过程应该有多人和各个层级参与。
4深入接洽
4.1初步联系中只涉及双方企业基本情况的介绍和合作意向的探讨。深入的沟通则要建立在具体的项目合作的基础上，为了增强对方的合作信心并最终促成合作，必须增强客户的感性认识，具体可以通过项目的推介、现场参观、邀请来访等方式，还有高层领导的直接参与也有助合作的加速。
4.3接洽的深入必须建立在双方现实利益的基础之上，所以必然会涉及具体项目的合作意向以及合作条件，为了知己知彼，在接洽之初就要了解好对方的心理价位（不仅仅指租金），同时也要了解好我方的合作条件的底线，这样才能做到心中有数，从容应对。
5持续沟通
5.1客户的店面拓展计划一般都是商业企业的核心计划，所以项目确定的周期往往较长，而且牵涉到必须有较高层面的管理人员参与确定，有的项目甚至持续数年之久，或经历了几任主管才得以确认。所以保持持续、耐心的沟通十分正常，也很必要。通常并无实际进展状态下的沟通周期在一至两周。
5.2为了保持持续沟通，必须要不断制造沟通的由头和机会。通常采用的机会有:提供项目资料、介绍新员工认识、出差拜访、了解其某方面信息（与项目合作无直接关系的）、节假日问候等。
6建立合作
建立合作，达成具体的租赁合同是把潜在合作关系变为现实合作关系的重要标志，也是我们开发客户的现实目的。
7定期撰写行业分析报告
商务部应对商业领域各个业态进行持续、深入的调查和研究。业务经理在此基础上应就自己主管的业态每半年撰写一份《行业分析报告》，用于指导客户开发、项目推介等招商工作。
《新项目推荐工作规范》
新项目推荐是商务部日常工作之一。发展部在确定购买土地之前需要主要业态的客户确定进驻意向，从而减少我司的投资风险。而客户确定进驻也关系到其发展策略和投资决策，所以该项工作在形式上虽然没有签订租赁合同那么严谨，但实际上却最为关键，也最应高度重视。
新项目推荐工作可以分解成项目资料准备、资料提供、举行项目推荐会、获得客户进驻意向、形成项目系统策划书几个阶段。
1项目资料准备
1.1基础资料收集：基础资料包括项目的地址、周边环境、城市基础数据、项目总体规划、业态组合方案、入驻商家情况（若有）。地址、周边环境、城市基础数据一般由发展部提供，项目总体规划由规划部提供、业态组合方案和入驻商家情况由商务部自行准备。
1.3提供前的内部确认：为避免在资料的提供时出现差错和及时掌握信息的需要，资料提供前应再由部门总经理确认。
2资料提供
2.1制订商家联盟清单：商务部应把以往同我司合作过的商家以及在全国具有一定影响力的商家进行整理排序，制作出一份商家联盟清单，尤其是对各商家的租金安全性和品牌影响力进行评估。此清单应每半年修订一次。
2.2接到发展部关于拿地的征求意见函后，就从商家联盟清单中选择相应客户，向其发出书面征求函，要求对方明确进驻意向；
2.4电子资料的送达：电子文件应在发出后确认对方收到，并进行记录和备份。
3举行项目推荐会
3.1在公司取得地块开发权后，商务部应举行项目推荐会，邀请主力店客户代表赴项目当地进行现场考察和沟通。通过举行这样的项目推荐会，要达到两个目的，一是要充分听取主力店客户对项目商业业态组合方案的意见，使我司的业态方案更加符合市场要求；二是在项目开发的早期阶段获得重要主力店客户进驻与否的明确意向，为后续的招商工作和工程进度提供有力保障。
3.3与项目公司和规划院紧密配合：举行项目推荐会，应该与当地项目公司紧密配合，项目公司应负责邀请当地政府官员和媒体、介绍项目地块和周围商圈情况等。此外，集团规划院主管副总应参会，介绍项目的初步规划、交通组织、技术条件等情况。
4获得客户进驻意向
4.1资料提供和项目推荐会后，应注意保持跟进客户的反馈，获得目标客户进驻或不进驻的书面确认。跟进的节奏要注意和对方决策的程序保持一致，既不能直到对方提供最终意见时才了解信息，也不能追得过紧，暴露我方焦急的心态。
4.2因事关重大，客户提供的进驻意向必须是书面的，而且有签章原件，具备较强的严肃性。
4.3为了保证工作的质量，应确保客户反馈的意见是由其拓展总监或以上人员签发的。
5形成项目系统策划书
《租赁谈判工作规范》
商务谈判工作是商务人员必须掌握的一项重要工作技能，商务谈判工作贯穿于项目招商工作的始终，甚至要延续到整个租赁期。
商务谈判在形式上也不仅限于在谈判桌前的相互沟通，信函往来、现场办公、参观考察等都可以作为谈判的不同形式。
谈判人员的工作技能也绝非仅靠语言表达能力，精确的计算、建筑、法律、物业管理、机电等知识都必须综合具备才能驾驭谈判。与客户的沟通也不都是唇枪舌剑、据理力争，必要的让步、真诚的理解也能不战而屈人之兵。
为提高商务人员的谈判工作技能，规范谈判工作流程，特制定相应工作规范。
1谈判前应做的准备工作
1.1首先应认真仔细地考察备选客户。考察范围包括：
1.1.1企业基本状况
指客户的名称、投资关系、目前的组织机构和业务分布情况、经营产品的类型、行业地位、近期的发展规划、年营业额、盈利能力等方面的情况。这些信息的获得有利于我司判断对方的经营能力、其发展和我司发展的符合度、租金承受能力，该项工作直接影响着我司项目的定位、合作稳定、甚至租赁收益，是极为关键的一个工作环节。从公司目前合作的主力店客户情况看，基本都是行业内的佼佼者。
1.1.2需求信息
1.1.3经营规划
同时其对于该项目的经营数据的估算将成为我司接下来测算其租金承受能力的重要依据。
1.2商务方案的设计
1.2.2商务条件的确认：了解集团、部门已经下达的租赁区域的目标租金水平、免租期限、递增率及其他商务条件后，应填写商务条件确认单，经部门总经理签字确认后，方可作为对外报价和进行商务谈判的依据。
1.2.3租赁标的物的确认：我们应将租赁区域、通道位置、面积数、其他配套面积等方面的信息和规划部、当地项目公司事先确认清楚，以免提供给客户后发生较大的变化，影响谈判效果。
1.2.4商务方案的设计、报批：商务部在综合了各方面信息后，应该设计一份完整的商务方案，交部门领导和集团主管领导确认。
1.3谈判计划的制订：商务方案得到确认后，我们还应制定一份详细的谈判计划，安排好谈判的阶段性目标、参与谈判的人员、谈判的节奏和频次。
1.5商务部招商职责范围：原则上3000平方米以上的租赁区域由商务部负责招商；全国性的娱乐业态不论面积，均由商务部负责招商；具体项目的实际招商界面由商务部、集团商管公司、规划院和项目管理中心举行两次的联席招商会议讨论确定；第一次会议在项目规划确定后，第二次会议是商管公司介入实际招商后。会议确定的内容由负责商务部和商管公司的两位副总裁签字后生效。
2谈判中各阶段的主要内容及注意事项
2.1初步接洽阶段
2.2逐渐深入阶段
2.3深入阶段
在商务条件上基本取得一致，才能使双方的谈判进入到深入阶段，在这个阶段里双方讨论的重点一般包括：
2.3.1面积的计算方式：我司采取的是建筑面积，并且包含各种公摊，而客户往往由于并非专业的建筑行业出身，出于对公摊面积的不确定性，其会提出希望以使用面积来计量，应按照公司统一的说法加以解释。
2.3.3押金：这是业主方面保护自身权益的重要手段，一般收取的标准相当于三个月的租金，但如果是订单项目，则此保证金的数额须增加，具体金额应事先取得部门的确认。
2.3.4租赁年限：一般为十年，超过十五年（含）和低于八年应报分管副总裁确认。
2.3.5付款方式：正常租期内一般一月一付，首付款应该在客户进场之前支付，尽量不要等到免租期结束后再收款。
2.3.6房屋交接技术条件：通常条件为：水泥地面、柱面、天棚，自动扶梯、货梯、中央空调由我司安装到位，土建消防设备由我方负责采购、安装、报批。
2.3.7物业管理职责界面：通常为：我司负责室外的管理，客户负责室内的管理，能耗费用客户自理。
2.4最终确定阶段
上述细节条款谈判基本结束时，应该进入到租赁合同拟定阶段，这个阶段的谈判主要是围绕着合同的措辞是否准确表达了双方前期沟通意思，以及对一些前期界定不清楚的事项进行进一步的明确。法务条款中的违约责任是此阶段的谈判重点。同步要注意协调好房产交接技术条件、物业条款中价格、维修责任、电费增值税发票提供等关键条款的确认，以免影响整体合同的签订工作。
房产交接技术条件的谈判和物业管理条款谈判的主导部门应该是规划部和商业管理公司，商务人员不能越俎代庖。
3谈判后需要做的工作
3.1做好谈判的备忘，并取得签字确认：每次谈判过后，要及时将会谈结果整理成书面的备忘，作为谈判成果予以固化，避免因反悔影响谈判进度。备忘不是协议，应该客观地反映双方的立场和观点，并将无法取得一致的事项客观列出，双方核对无误后可签字确认，并各执一份。
3.2谈判的进度要及时汇报，并针对对方的态度进行相应的调整：对每次谈判的进展情况要及时汇报和反馈，反馈时要实事求是，不要回避问题，并尽可能将对方的原话和说话的前因后果反映清楚，便于公司的准确判断。对方的回函、确认的图纸等书面材料也要尽快提供。
3.3拟定下一步的谈判方案：要及时根据对方的态度和我方领导的指示调整我方的谈判计划，常用的策略有：
3.3.1坚持：此策略一般用于对方初步提出还价条件时，要让对方感觉到我方让步的困难，否则对方会不断得寸进尺，并且对我方的让步无动于衷。反之，对方会对我方的让步感到满足，并以相应的让步作为回报。坚持的项目不仅是租金，还应包括免租期、递增率、交房条件、物管责任等各个方面。
3.3.2让步：谈判本身就是一个相互让步和相互妥协的过程，让步分为实质性让步和策略性让步。所谓实质性让步是指对损失我司既定的利润目标、增加成本等条件的让步，这是我们在谈判中要慎之又慎，甚至不能有任何退步的，例如面积计量的方式、租赁价格的底线、保证金收取等。策略性让步是指在我司设定的底线范围之内，或本身就是用来让步的虚设防线上的妥协。在双方陷入僵局时，适当的让步可以推动谈判的延续。
3.3.3搁置：当对方提出的要求我方无法满足或不想立即答复时，暂时的搁置是个好办法。搁置并非中断谈判，而是将某一条款放一放，先谈其他的内容，再回头谈搁置的问题。此策略有利于整体谈判的推进，又不至于丧失我方的原则。
3.3.4变更租赁标的物：当对方提出的条件确实与我方希望达成的协议存在较大的差距，而这一差距无法弥合时，变更租赁标的物可以打破僵局，并打乱对方既定的谈判计划。
3.3.5迂回：我司在租金的要求方面无法实现时，可以通过缩短免租期、增加保证金、增加递增率、缩小租赁面积、降低交房技术条件等方式来实现我司的利益，或者通过这些利益的让步来实现租金水平的增长。
4其他应注意的事项
4.1谈判人员的着装：为展示公司的形象和规范，谈判人员在谈判之初，应该着正装。随身的文件要用正规的文件夹或文件包携带，切忌随意抓在手上、塞在口袋里或用一个小包折叠放入。
4.2谈判地点的选择：谈判地点一般安排在双方的办公地点或第三方，不同的地点有不同的特点：对方的办公场所：我司人员处于陌生的环境中，容易产生戒备和被动心理，若我司人员在谈判中一直前往对方的场所，会给对方我司较为积极的暗示，但便于在谈判中了解对方的其他信息。我方的办公场所：主动性较好，如果是项目公司的所在地，还便于及时了解现场情况。第三方场所：除了不具备必要的办公设备和保密性差外，双方都不易切入主题，但优点是气氛轻松，便于感情沟通。
4.3谈判人员的出场顺序：谈判人员的出场顺序应该是先低后高，并尽可能相互对等。这种对等不一定简单体现在职务上，而应体现在对商务条件的决定权上。高层人员出场时不能否认基层人员承诺的条件，反而应有所让步，所以基层人员要注意把好前期的关。
4.5函件的送达：函件在传真、电邮、送达后都要跟进确认，并及时了解对方的态度。
4.7高层互访：再严谨的合同也要人去执行！良好的人际关系有助于扩大和延续双方的合作。与业主谈判的过程也是相互交往和建立友谊的过程，邀请对方的高层领导和有关人员访问我司，适时地工作聚会都可以增进友谊。双方高层领导的参与有助于合作的推进。
《主力店对接管理办法》
1原则
集中管理、层层对接。
2涉及部门的职能
2.1商务部
承担主力店客户的开发，组织商务合同的起草、谈判、修改、会审及核定，主力店客户的日常联系和维护，协调各部门与对方相应部门间的对接工作；及时向上级报告工作进展和日常动态；组织召开与主力店的洽谈会。
2.2发展部
2.3规划研究院
提供项目规划设计、布局方案、图纸和参数，主持技术条件的谈判。审核主力店客户的调整方案，参与会审合同。商务部安排专人每周与规划研究院沟通新项目的规划变更情况，规划研究院应及时提供最新版的项目图纸。
2.4项目管理中心
督促并指导项目公司明确主力店提出的各项要求；督促项目公司完成《房产技术条件》中要求的所有交房条件；督促项目公司按照合同要求提供所有证照；参与主力店进场及房屋交接工作；负责安排已撤销项目公司未完成的与主力店合同约定事项的善后工作。
2.5集团商业管理公司
主持主力店物业管理合同的谈判；参与合同谈判及会审合同，为主力店进驻提供服务。
2.6财务部
确认保证金、租金到账情况，参与合同会审。
2.7法务部
参与合同谈判和合同会审，负责对其中法务条款的审核和确认。
2.8项目公司
按照“房产技术条件”及图纸完成施工；按照合同要求提供所有证照；配合主力店进场装修；协助主力店客户当地经营公司的各项报批、报建工作。
2.9各地商业管理公司
配合主力店的开业准备，及时处理主力店客户日常经营中的问题，定时向商务部反映合同执行情况和未完善事项。
3主力店主要工作流程对接管理办法
1)发展部：提供土地和城市资料。
2)规划院：提供初步设计方案和平面规划草图。
3)商务部：明确主力店进驻意向。
3.2项目实地考察或举行项目推荐会
指协助客户对项目所在城市的商业发展、项目所在位置、人流密度和其他基本情况的考察。或在公司拿地后，商务部组织项目推荐会，当地项目公司有义务予以协助。
各部门主要职责：
1)商务部：根据客户要求协调接待工作；通知当地项目公司协助。
2)项目公司：落实和执行协助考察或会务事宜。
3.3规划设计方案的确定
涉及主力店的有关设计协调问题，应招集专门的协调会，会议由商务部主持，规划院和项目管理中心参加。
1)商务部：向规划院提供主力店对设计规划的意见和建议，及时向主力店通报最新的规划方案；
2)规划院：及时提供规划设计方案任务要点、确定的规划方案和最新确定的规划平面图。
3.4项目确认
1)商务部：收集主力店意见和建议，取得书面确认；
2)规划院：提供确定的规划方案并负责与客户进行沟通确认。
3.5租赁合同的拟定
1)商务部：与主力店协商起草合同文本，组织征询意见和会审，提交审批；
3)项目管理中心：协调项目公司提供开工、交场等重要工程节点，参与修改，提交会审意见；
4)财务部：参与修改，提交会审意见；
6)法务部：参与修改，提交会审意见，参与合同及附件的谈判。
3.6租赁合同的签署和保管
由商务部主持与主力店客户签署正式租赁合同，签署完毕后，交集团档案室和财务部留底，并将复印件交商管公司主管副总裁、商业管理公司租金部及当地商管公司，并在抹去经济指标后交规划研究院。商务部负责知会规划院、项目管理中心、项目公司、集团商业管理公司、投资部等部门，如有需要按规定调阅。
2)集团档案室：合同归档保存。
3.7签约仪式的举行
在项目已有数个主力店客户与我司签署租赁合同后，为了促进后续招商工作并配合楼盘的销售，商务部应择机举行签约仪式。当地项目公司有义务进行配合。
3.8主力店设计变更
已确认的主力店设计方案发生变更时，规划院须及时告知商务部，并同时报备分管副总裁，由规划院、商务部与主力店协商取得一致意见并报经分管副总裁审批后由规划院发出，设计变更的备份文件交集团档案室与原合同一起保存，规划院及时通知有关部门。如主力店提出的变更要求，涉及到重大规划方案调整，商务部需及时告知规划院，并同时报备分管副总裁，由规划院、商务部与主力店协商取得一致意见；如需成本质量控制部提供成本核算，则一并报经分管副总裁审批。设计变更的备份文件交集团档案室与原合同一起保存，规划院及时通知有关部门。
1)商务部：协调主力店调整方案，获取主力店的书面确认；
2)规划院：提交方案调整计划；确认方案调整的可行性；
3)成本控制部：提供方案调整造成的成本变化信息；
3.9施工进度协调
商务部根据《租赁合同》约定的进场装修日和开业日计划，与项目公司保持经常性沟通，并随时应主力店要求将进度通报对方。每一次由于滞后或其他原因引起的施工进度计划调整，由项目公司向项目管理中心提出书面报告并说明理由，项目管理中心报请分管副总裁批准，通知商务部与主力店协调，并获得正式书面确认。商务部负责存档并通知有关部门。
有关协调问题，应形成必要的协调会制度，会议由规划院、项目公司、商务部和项目管理中心参加。
1)商务部：定期或应主力店要求随时通报工程进度，协调进度修改计划，索取主力店书面确认，并通知有关部门；
2)项目公司：应商务部要求随时通报工程进度，起草进度修改计划，及时向项目部申请；
3)项目管理中心：审核进度计划修改要求的合理性并报请主管副总裁批准，通知商务部正式与主力店协调。
3.10对外宣传资料的确定
1)商务部：向项目管理中心提供主力店客户资料，审核宣传方案中涉及主力店的介绍和宣传内容；
2)项目公司：向项目管理中心索取主力店资料，如果宣传方案涉及主力店内容，须向项目管理部报审；
3)项目管理中心：与商务部协调后，审核和批准宣传方案。
3.11进场
当主力店承租房屋已具备进场装修条件时，集团所属公司应提前向项目管理中心提交主力店进场装修通知书，项目管理中心审核同意后，由商务部向主力店发出进场交接通知，进场程序按《主力店进场移交注意事项》中的规定执行。
2)集团所属公司：提交进场装修通知书；
3)项目管理中心：审批进场通知书，参加进场移交手续，督办项目公司工程进度和质量达到合同约定要求。
3.12装修配合
由项目管理中心主持会同有关部门执行，各部门主要职责：
1)商务部：配合协调；
2)项目管理中心：主持执行；
3)集团所属公司：具体操作。
3.13房屋正式交付
1)项目管理中心：与商务部共同主持交付；
2)商务部：项目管理部共同主持交付；
3)集团商业管理公司：参与见证；
4)集团所属公司：配合具体操作；
5)各地商业管理公司：参与见证并配合。
3.14开业典礼和正式商业营运
主力店提交开业计划后，商务部及时通知集团商业管理公司，由集团商业管理公司负责与当地商业管理公司和对方相应部门对口交接。
1)商务部：向商业管理公司提交主力店开业计划；
2)商业管理公司：批准开业计划和开业典礼方案；
3)各地商业管理公司：具体操作；
4)集团所属公司：参与配合。
3.15合同解释和补充规定
主力店正式营运后，由商务部主持，要求各地商业管理公司具体执行对《租赁合同》中各项条款进行审查。如有必要，在6个月内提交《租赁合同补充协议书》。