2018年是独角兽大年。创业家&i黑马开通了【中国独角兽】专栏，专注于挖掘具有中国特色的中国独角兽故事，总结出它们的成功经验，并将它们推向主流商业世界。这是【中国独角兽】专栏第04篇稿子。所属产业：教育
作者｜张乘辅
2017年冬天，K12在线教育企业掌门1对1在北京召开年度战略发布会。
这家出身于上海的企业，向北京也向行业扔出了一个重磅炸弹——完成D轮融资，金额1.2亿美元。
独角兽跑出的背后，是整片森林的躁动。在线教育在触底后，已经开始反弹，并且显得愈加成熟。在线教育不仅是教育加上了互联网，而且是互联网思维和传统教培思维碰撞的结果，其产生的新物种，天然具备独角兽的基因。
经过四年的艰难创业，掌门1对1搞明白了三件事。
第一，赛道决定能长多大，模式决定是否存活。做教育选择了K12这条赛道，做在线选择了“1对1”这个模式，是掌门1对1根基性的战略正确。
第二，想成为“独角兽”需要掌握独门武器，想成为“掌门人”需要依赖创始团队。掌门1对1有“三把刀”，分别是数据、师资和教研，同时武器使用者即团队的战略、成长、管理也至关重要。
第三，企业的发展路径是最好的方法论，复盘来看，“垂直深耕+规模扩张+品牌优势”是掌门1对1发展壮大的底层逻辑。
“去年掌门3万教师，营收10亿”，掌门1对1创始人张翼告诉创业家&i黑马，“现在教师人数突破4万，学员人数超过500万，预计今年年底教师人数会突破10万”。
10万教师，是线下教育机构难以想象的数字，也是在线教育企业的温柔一击。
一
赛道决定能长多大，模式决定是否存活
“赛道、赛车、赛车手”的法则适用于每一位创业者。
从整个线下教育版图来看，“两座大山”新东方和好未来分别以留学和奥数起家，占领英语和K12两个主要赛道，先后赴美上市且市值突破百亿美元。可以说，好未来和新东方之所以长成如此大的体量，和他们最初选择的赛道密不可分。
业界人士认为，未来百亿美元市值的在线教育企业也只会诞生在两个领域：K12和英语。
现在看来，完成D轮融资，成为独角兽，掌门1对1选对了赛道。当然，赛道的选择往往是由创始人基因决定的。张翼还在上海交通大学读书期间，就创办了线下K12培训机构掌门教育。
赛道的选择决定一家企业能长多大，但在长大之前要先保证存活下来。当谈到存活、营利、扩张等问题时，投资人和创业者会反复提起一个词：“商业模式”。
2014年对中国教育的发展有着深远的影响，上千个在线教育创业项目如雨后春笋般破土而出。创业者、投资人、家长学生等多方力量让这个古老行业变得新鲜，O2O、直播、1对1等多种模式让这个慢行业开始加速发酵……
整体来看，当年的在线教育企业主要有三种商业模式的探索：
第一种，是利用互联网O2O模式，搭建在线教育C2C平台。通过平台连接师生供需两方，从中抽取提成。比较有代表性的企业是轻轻家教、疯狂老师等。
第二种，是利用Freemium模式，开发免费工具来引流。用免费的工具服务吸引大量用户，然后再通过增值服务，将免费用户转化为付费用户，实现变现。比较有代表性的企业是一起作业、猿题库、作业帮等。
第三种，是利用在线1对1模式，直接向用户收取课时费。比较有代表性的企业是掌门1对1、VIPKID、51Talk等。
在当时，这三种面向C端客户的在线教育模式都有各自的弊端，比如O2O模式是商业很难跑通，Freemium模式是免费用户的转化率很低，在线1对1模式是成本很高。
但教育创业者都知道，在2014年最火的模式并不是1对1而是O2O。
“2015年O2O火爆的时候，你只有讲自己是O2O才能融到钱，我们当时确实是融不到钱”，张翼回忆称，“已经发不出工资了，还借了100多万，当时太艰难了，还好三个月后顺为的B轮融资进来了”。
当时谁都没想到，当年融资困难、借钱发工资、办公点在民宅里的企业，可以在三年后完成1.2亿美元D轮融资。“教育是个慢行业，我们不应该跟风，应该看好一个点，然后持续发力。”张翼说这话时格外认真。
二
在线教育独角兽的“三把刀”
4月24日，“2018独角兽峰会”上，创业黑马正式发布了《中国硬独角兽TOP100（春榜）》，掌门1对1进入榜单。
创业黑马董事长牛文文在演讲时说，独角兽本来是指由美元基金投资的、估值达到10亿美金的项目，但“硬独角兽”是产业独角兽，是科技独角兽，而不止是资本独角兽或估值虚高的互联网独角兽。
掌门1对1之所以能成为“硬独角兽”，源于他的“三把刀”：数据、师资和教研。
在2018上海科技节上，张翼提出，教育领域将逐步实现AIinall的互动教学新模式，利用AI能够根据孩子的喜好进行精准的学习方案匹配，进行虚拟实景教学，从而打造全能型的教育人才。事实上，掌门1对1已经打造智能匹配、智能课堂、智能评测功能，将AI运用到匹配、监测、题库、教研多个场景。
当创业家&i黑马与张翼聊到AI技术时，他表示，“相较于技术，更重要的是数据”。
“首先，人工智能本身不是技术，而是数据。技术需要大量的投入，但关键是有了技术后是否有足够多的数据。我们的学生量占全行业这个垂直品类的70%，数据量是最大。所以，我们不仅是一家教育公司，也是一家数据公司。”
师资方面，自创业以来，掌门1对1就坚持选用“好老师”。“中国前十大名校里，百分之五的学生都是掌门1对1的兼职老师，我们也会对老师进行A、B、C、D四个层级划分”，张翼还称，“新东方的老师是名师化，好未来的老师是标准化，掌门1对1将两者结合，标准化保证整体水平，名师化发挥优秀教师能动性”。
业内人士认为，“在线辅导之战的制胜关键从前端转移到后端”，所以，师资之外的教研变得格外重要。
张翼表示，现在掌门1对1设立了掌门教研院，下设本地化课程研究院、个性化教育研究院和中高考研究院三大子研究院。其中，强调本地化课程的研究，意在为老师和学生个性化的匹配教学提供千人千面的定制化课程。截至目前，本地化课程研究中心已自主研发课程材料超过10万套，教材范围覆盖全国600多个省市县。
据掌门1对1教研负责人介绍，“在基础数据层面，我们的教研平台将会以题库系统、知识点考点库、教材库、考纲库为基础，并分类整理各类教学的音频和图片，将上课视频按模块切片颗粒化处理，细化到单个考点、单道真题，再根据讲题方法、学生掌握程度、真题难度、考点频率、讲课时长、学生反馈等标签分类，最终形成百万个视频素材库。”
“事情都需要人做出来。”张翼表示，掌门1对1能成为K12在线领域的头部企业，创始团队的作用也不可忽视。
第一，有所为有所不为，团队的战略至关重要。一家企业的资金和精力总是有限的，所以要做好战略。“从创业以来，我们的模式没有经常变化。即使在2014年不被看好，我们也一直非常坚定做这件事情。”
第二，创始人和创始团队看得有多远，决定着企业的天花板有多高。“教育人可能不懂互联网，互联网人可能不懂教育，我们的创始成员大多都有两方面的经历，所以今年能够把教师规模提到10万人，这需要团队的智慧。”
第三，团队管理不超过五级，以此保证可以不断优化创新。创新分为两种，一种是战略创新，一种是优化创新。战略创新是自上而下的，优化创新是自下而上的。一个企业在实际运营中，有99%的创新属于优化，为此，自2016年起，掌门1对1从CEO到基层就不超过五级，让创始团队能够了解基层和客户。
三
如何打造“掌门模式”？
LinkedIn、SpaceX、Facebook的投资人彼得·蒂尔在《从0到1》里提到，一家企业要想发展成寡头垄断企业，需要具备专利技术、网络效应、规模经济和品牌优势四个特点。
与之类似，掌门1对1成为在线教育的“独角兽”以及K12在线领域的“掌门人”，也有其方法论。复盘其历程，我们能发现“垂直深耕+规模扩张+品牌优势”这一底层逻辑。
首先，选择从一个垂直细分的领域切入，接着扎根深耕，建立自己的壁垒和护城河。
从创立之初，掌门1对1便重度垂直K12在线这一领域。“教育是一个拼短板、多壁垒的行业，在线教育企业要做好，必须保证老师培训体系要做好，技术、系统要做好，课程、服务也要做好。”张翼认为，“数据”是掌门众多壁垒中最高的那个。“掌门不只是学生众多，教师也很多。接下来，大众会发现，掌门1对1可以培养优质老师，为老师赋能，进而让老师辅导学生，这将是一个很大的壁垒。”
其次，重度垂直后找到稳定的盈利模式，然后通过网络效应、规模经济进行扩张。
不久前，美团切入出行领域，滴滴也开始做外卖，两家企业相互跨界搏斗。“美滴大战”让创业者开始思考——企业的边界是什么？企业要先做大还是先做强？企业扩张该遵循什么逻辑？
张翼表示，企业应该有自己的核心和初心。“从小学到初中到高中，从1对1到大班课，掌门1对1一直深耕在线K12辅导，核心没有变。我们发现学生的成绩是由其学科素养、思维能力决定的，所以我一直在想，能不能在学生比较小的时候就发现他的弱项，然后提早弥补。这是我们的初心。”
对于教育企业要先做大还是先做强，张翼也表达了自己观点。
“线下教育企业一定是先做强再做大。我以前做线下培训，发现随着教学点的增多，教师管理肯定越来越差，进而教育品质难以保证。所以必须先做强，然后再做大。”
“但对于线上教育企业，逻辑已经完全发生了变化。线上如果不做大就不会有大量的数据，然后就很难做强。同时，线上的口碑传播比线下快，一出现教学质量问题很容易导致企业关闭。所以，对于线上教育企业来说，做大就是做强，做强就是做大，两边必须同时满足。”
最后，除了做好产品和服务，企业在发展时还应注重品牌这一无形资产。
品牌的塑造则需要依靠优质的产品口碑。具体到掌门1对1，不断加强数据、师资和教研，使产品不断升级迭代，形成良好口碑，是其建立品牌优势，占领用户心智的最主要手段。