而校内网的团队发现自己的网站没什么功能，却依旧有用户半个月访问一次，团队讨论后猜测可能是因为这些用户有朋友在校内网上，因此过来看看朋友的状态，王兴和王慧文进而判断互联网可以做熟人社交，这个认知和当时的主流看法是完全相悖的。
但他们依然坚持做，为了让用户使用真实身份，校内网的做法包括：
校内网做到了用户活跃度比Facebook还高（校内100用户中有26个日活，Facebook不足20个），后来由于没钱被千橡网收购（千橡当时可以融资几千万美金，相当于现在融20亿美金，一开始千橡开价1000万人民币，后面由于校内网越做越好而千橡做不好，千橡逐渐加价到几千万人民币最终成交），但不懂行业规律的千橡网把校内网越做越差。
任何事物都有真理和规律，发现真理和规律，并坚持按规律做，不要管大众是怎么想的，你会发现到最后大众会被真理扭转的，而这样你就可以提前成为行业领导者。
第二个故事——成为π型人才
校内网人手有限，技术和产品水平也不够，而千橡的硬实力很强但产品做得还没有校内网好，所以校内网的团队很困惑这是为啥。
校内网半吊子工程师+半吊子产品经理的单人复合打败了好工程师+好产品经理的团队组合，因为复合人才思维更开拓，团队内部摩擦成本更低。
这个社会最缺的是π型人才（复合型人才），一横两竖，思维开阔，更容易在复合能力的范围内产生协同。
很多工程师都想转产品经理，但2/3转型产品经理的工程师会失败，主要是工程师的成就和进步显而易见，容易感知，因此安全感很高，而产品经理的进步更加模糊，有时候过了两年发现自己之前的认知都是错的，会容易迷茫，但一旦转型成功，通常成就会比较高。
产品经理什么专业都可以做，产品经理更多的是一种价值观和思维方式，这种价值观和思维方式放在其他行业也是适用的。
第三个故事——真正的核心竞争力只有2个
校内网一开始没有核心竞争力，只有3个人，但卖掉校内网后业内普遍认为校内网这个团队的产品技术还不错。中移动想做社交产品，觉得校内网的团队产品技术不错，就找王兴和王慧文去交流，中移动的人问你们的核心竞争力是什么，两个人对视而尴尬了一会，王兴反应很快地说“勇气”。
后面在美团做团购的时候，业内普遍认为虽然美团的产品技术还不错，但缺乏线下能力，做不了销售，缺乏工作经验，也管不了大型团队，2013年千团大战基本结束的时候，业内已经认为美团的产品技术和销售都比较强了。
2014年开始做外卖的时候业内也不看好（好像是认为美团没有钱），后来也做成了。
真正的核心竞争力只有2个：
一是发现机会的能力，真正的机会来的时候很容易做出成果，而机会没有来的时候是怎么做都不容易出成果的，例如现在做基因科研就比较容易出成果，而杨振宁所反对建造的大型对撞机就成本高且不容易出成果；
二是持续学习进步的能力，美团的团队从社交到团购到外卖就是从什么都没有开始，一点一点把能力培养起来的。
1.关于创业
王兴和王慧文一开始只想做一个10亿美金市值，60人的公司，没想到后来做大了。
2.美团将互联网分成3类
第一类是纯线上的生意，例如游戏、社交，这些生意和线下的关联比较少；
第二类是线上和线下的连接（所谓O2O？），例如实物零售电商和服务电商，美团做的就是服务电商，如果参考美国就可以发现服务的市场比零售要大，不同的业态实现互联网化的进程不同，餐饮这种业态本身就是比超市便利店更适合被互联网改造的，所以率先完成了数字化，而线下零售的进程会更慢一点，目前困难还比较大，但相信未来总有一天线下零售和线下服务的其他业态也会被互联网改造的；
第三类是利用互联网实现自动化，例如机器人、AI等，现在还在初期，这也就意味着互联网的发展未来还有很长的路可以走。
3.内卷的问题
内卷这个概念的起源是农业社会里人口增加而生产力不增加所带来的个体恶性竞争带来的效率下降的现象，现在中国还远远没到内卷的地步。
去Uber考察的时候发现Uber失败的地方包括中国、俄罗斯、印尼等市场，这些地方的共同特点是人口基数足够大可以养活一支像样的研发团队，且国民教育水平达到一定的程度，具备这两个特点的市场Uber就会输掉，中国是他们输得最惨的，这说明中国内部激烈的竞争提高了中国企业的国际竞争力。
现在中国企业出海也很有竞争力，中国的产业链也是最完整的，所以能在控制住疫情后向世界提供产品，所以8月出口创了新高，因此中国现在算不上内卷。
现在年轻人之所以感觉竞争激烈，是因为一个经济体要经历市场驱动→领导力驱动→创新驱动的3个阶段，市场驱动阶段需求强烈供给不足，供给方很容易做生意，而领导力驱动就比较难，创新驱动是最难的。
中国现在所处的是市场驱动阶段基本结束的阶段，所以大家会觉得竞争激烈了，市场驱动就是坐向上的扶梯往上走，领导力驱动就是走楼梯向上走，创新驱动就是坐向下的扶梯往上走，只要往上走就还有机会，最难的是到顶层了，就只能跳楼了。
4.其他
运气占成功的90%，我们处在一个和平的、增长的、繁荣的国家和时代，放在历史上看，这就是最大的幸运；饭否是因为当年做社交网站缺乏经验，不成熟，所以关掉了，现在是作为一个老用户怀旧的地方存在的。
未来的机会在哪里？那些曾经火过现在掉下去的行业里可能都有机会，这些现在繁荣的生意在成功之前都有过不止一次的兴起和衰落，例如现在的AI，反复尝试总能等到机会的。
9月18日-产品管理课
一、成功和失败的产品
一般来说在一个领域里一款产品的成功对应着无数产品的失败，根据老王个人的经验，成功和失败的比例大约是1:30，失败的原因多种多样，有些啥都没做对，有些作对了一部分，今天的失败案例主要讲做对了一部分的。
1.诺基亚vsiPhone
现在的诺基亚手机业务没了，只有通信业务了。2000年左右诺基亚是手机行业里最牛的品牌，直到2007年iPhone成为了最成功的产品。2000年左右诺基亚没有智能手机的概念，也没有想要做智能机，后面被iPhone取代了行业地位。
2.MPMan（韩国公司生产的第一款MP3播放器）vsiPod
iPod并不是最早的产品，事实上今天所有的成功案例都不是行业内的第一款产品。
4.智能ABCvs搜狗输入法
智能ABC在没有搜狗输入法的时代是比较好用，非常主流的，但有了搜狗之后大家觉得智能ABC太不好用了。
5.IEvsChrome
IE和前面的失败案例比并没有那么明显，但这个案例比较特殊，在Chrome开始做的时候，主流操作系统是Windows，IE是Windows自带的浏览器，所以Chrome要打败IE是非常非常难的，因为相当于消费者还要再下载一个浏览器，考虑到这个情况，Chrome是非常成功的，现在据说IE已经把内核改为Chrome的内核了。
几乎在每一个大行业里，最终取得成功的通常都不是第一家。Google也不是第一个，甚至当时的人认为Google的创始人没有搞清楚行业情况，他们认为搜索引擎这个行业格局已定；Tesla也不是第一个做电动车的，第一辆电动车应该在19世纪末20世纪初的时候就有第一辆电动车了，Tesla已经比最早的产品晚了100年了。不是第一个这说明技术可能已经不是瓶颈了，而真正关键的原因是产品经理。
二、成功的产品经理
1.NeilMcElroy（经济学专业）
2.乔布斯
大家对乔布斯最耳熟能详的成功产品是iPhone，但他和沃兹第一个搞出了个人电脑PC并把苹果搞上市了，在苹果之前，电脑是给军界和企业用的，最强的企业是IBM，所以当时的电脑非常贵，乔布斯和沃兹觉得电脑非常好但是买不起，于是他们两个自己搞出来了图形化界面也是他们率先搞出来的。
被苹果赶走后乔布斯投资了Pixel，因为乔布斯认为Pixel做的事情非常有前途，所以不断追加投资成为了Pixel的老板，Pixel后来被迪士尼收购了。
后来乔布斯回到苹果，把苹果死马当活马医，当时PC行业最强的Dell，有人让Dell的老板给乔布斯一个建议，Dell的老板给的建议是把苹果解散把钱还给股东，当前Dell正在干这件事。乔布斯在他整个人生里都是非常有创新力的人（ElonMask有可能会超越他，乔布斯活得太短了）。
3.张小龙
4.Pichai
这个人没有乔布斯那么多成功的产品经历，但他有一个很特殊的地方。乔布斯虽然工程师水平比较差，但毕竟是工程师出身，张小龙更是工程师出身，Foxmail就是他自己写的，而Pichai是学冶金工程的。浏览器相当于是一个小型操作系统，是非常有技术含量的，所以Pichai做成了Chrome是非常有意义的一件事。
Pichai现在是Google的CEO，Google是一家搜索引擎为主的公司，他们还有很多其他的优秀产品，所以按常规来说应该从搜索引擎业务线里选一个人做CEO，但选了Pichai这个Chrome业务线且不懂技术的人，所以Pichai很厉害。
三、如何看待这门课程和产品经理这个职业？
老王希望自己这门课能讲得非常深入浅出，以至于高中刚毕业的学生都可以听懂这门课，所以这门课没有专业上的门槛。宝洁是做日用品的，在技术上属于化工行业，NeilMcElroy是学经济学的，所以做好产品经理和专业不太有关系，成为一个好的产品经理最根本上是和本人的三观有关，个人的三观要和这个领域相匹配，如果三观不匹配不会有太高的成就。
产品经理这个岗位是强专用性和强通用性同时存在的。专用性上，例如电商产品经理和通讯产品经理的专业差别很大，再比如说腾讯作为一个整体产品很成功，但短视频和信息流是腾讯投了很多人和钱和精力也做不好，做得好的是字节跳动和快手，这说明腾讯这家公司产品经理的专用性可能不适用于短视频/信息流。在一个领域很成功的产品经理换一个领域，他的工作方法可能就完全不灵了。
通用性也是很强的，例如Neil做肥皂和做国防部长，这两件事差别很大，但如果产品经理能掌握其中最关键的点，就能快速上手其他的行业，这门课主要讲通用性的东西，这门课讲能在互联网行业里通用的东西，争取做到讲什么行业都能用到的东西。产品经理最核心的能力是关于方法论的，如果能掌握正确的方法论，那就具有了跨领域的通用性。
职业产品经理vs创业产品经理
这是老王自创的概念，刚才说的这些成功的产品经理都是创业产品经理。
以美团为例，全公司有2000个产品经理，外卖业务上有300多个产品经理，产品经理也分很多级别，不同的产品经理的差别很大，负责整个外卖业务成败的头头产品经理是“创业产品经理”，“职业产品经理”指的是下面具体做细分功能的产品经理，大部分人是从职业产品经理开始的，少数人是由于某些特殊的原因一开始做的就是创业产品经理，比如老王。
这两类产品经理需要的能力有一定的差别，例如产品经理需要写的四大文档，老王都不会写，但职业产品经理如果不会写就比较难做。
老王大学期间成绩不太好，部分原因是不知道这些课有啥用，尤其是线性代数，因此当时就比较迷茫。所以老王对自己这门课的第一个期望是让大家提起对产品的兴趣。
老王看过菲利普科特勒的《营销管理》，面试的时候发现候选人2/3读过这本书，但这些人基本不会去应用这本书里的知识，大部分人会说这就是个教材，不实用，老王认为《营销管理》这本书牛在基本涵盖了营销的各个领域的完整的一本书，但由于它太全了，所以对每个知识点的讲解不够深，无法把知识点和现实工作结合起来。
所以老王对这门课的第二个期望是，不会把所有的理论都拿出来讲，只会讲很重要且大家能听懂的内容且大家听完觉得有用的东西，如果自己希望能在某一个感兴趣的方向上进一步学习的话，会提供一个适合大家入门的书单，可以自行阅读。书单上的东西全不讲，PPT里也基本只有一个标题，主要的东西都在老王的脑袋里，所以要尽量来听课。
如果这门课啥都没记住，就记住一句话就行了：产品经理是离CEO最近的职位，但前提是你要有做创业产品经理的心态和思维。
四、推荐书单
书单和这门课的内容主要是老王揣摩的学生们的认知边界上的东西（介于懂和不懂之间），而不是老王自己认知边界的东西，尽量让大家能看懂。
1.ThePaypalWars（支付战争）
每家公司成功后都有公司写传记，美团的传记叫《九败一胜》，不推荐阅读，《腾讯传》也不推荐阅读。
很多传记不好的原因是：
而推荐这本书的原因是：
2.引爆流行
3.精益创业
精益创业讲的就是如何让验证成败的速度快成本低，无论哪个行业都有试错周期，如果能把自己的试错周期搞得比别人短的话，那你就将获得巨大的优势。
现在正在发生的一个革命是电动车革命，一个重要因素是软件可以在线升级，燃油车的软件要升级必须到4S店去，一个软件可能一年才升级一个版本，而现在的特斯拉只要有信号有电，一晚上可能就升级完了。
精益创业这件事不仅在创业里，也可以应用在工作和生活中，如果你能做到迭代周期比别人短，你就获得了巨大的竞争优势。
4.创新者的窘境
作者写了一个系列3本书：《创新者的窘境》、《创新者的解答》、《创新者的基因》，最好的是第二本，但不推荐，因为第二本是面向有一定规模之后要做新业务的企业。
这本书里讲的很多例子非常鲜活，硬盘行业迭代速度非常快，另外硬盘行业里每一个被颠覆的公司都不是因为技术被颠覆的，大公司被颠覆的时候这些新技术他们都是有的。
这本书对成败原因的挖掘非常好，不仅讲了产品本身，还讲了市场需求的变化和内部的组织情况，有时候大公司虽然有资源和技术，但他的组织决定了他做不成这件事，比如像诺基亚。
5.《零售的哲学》
《创新者的窘境》和《精益创业》这样的书适合入门，当你到了一定阶段后就可以不读了，但这本书从入门到大成都可以读，不管是入门的产品经理还是资深的产品经理，读了这本书都会觉得有收获，在不同段位的时候能读懂的东西不一样。
这本书的作者是日本711的创始人铃木敏文写的，老王认为这是零售行业最好的书，里面有很多很经典的东西。在711发展的过程中有很多事前争议很大，事后被认为是很正确的决策，里面花了大量篇幅讲他们当时是如何做决策的。
五、规模效应
规模效应基本上是商业世界里的万有引力，哪些生意能做大哪些生意本质上就是做不大，一个非常重要的要素是规模效应。
规模效应的定义有，但放在今天已经严重过时了，老王认为今天的规模效应是，销售/用户量/客户量足够大之后（与规模小的竞争对手比）所产生的i)用户体验优势以及ii)成本优势，具体是成本优势还是体验优势取决于具体生意模式。
第一个层面是不同的生意本身具备不同的规模效应，有些生意天生就做不大；第二个层面是在同一个生意内部的竞争，竞争对手之间谁能率先抓住那些有规模效应的要素，谁就更有希望因为规模效应起作用（成本低或用户体验好）而赢得竞争。所以规模效应是决定商业竞争成败的高权重要素。
1.规模效应曲线的形状
所以这涉及到哪些生意是有规模效应的，总的来说，和人的个体的创意关系很大的就没什么规模效应，不同生意形态的规模效应有大有小，有些是下面的A曲线（指数增长），有的是B曲线（线性增长），有的是C曲线（对数增长）。
C曲线，随着规模的上升，规模到了一个水平后规模效应的增长变缓了，有这样曲线的生意一般具有“双边网络且同边负向竞争”，外卖和淘宝是比较典型的双边网络，它不是完全节点的网络，但不见得所有的双边网络都存在负向竞争，例如淘宝的供给非常充分接近无限供给，一个用户买一个商品不会影响另一个用户的购买，但你打个车对旁边的人就是有影响的，所以打车就是双边的同边负向竞争。
外卖的规模效应也非常有限，叫个外卖周围有100个骑手和有1000个骑手相比，送餐速度并不见得快很多，一般来说消费者点外卖有一个心理预期，达到了就可以了，再快也不见得就有意义，所以规模达到一定程度后用户体验和成本不会有更大的改善了，所以就是C曲线。
B这条线是淘宝，每多一个用户淘宝都能接纳，淘宝就增加一点价值，但用户和用户之间没啥联系，所以淘宝的价值是随着规模线性上升的。
这解释了很多问题，淘宝做到今天它的竞争对手是在变多的，你已经做的这么大了还有竞争对手不断进来这就说明了你的规模效应不够强，没有在成本或体验上和后进者拉开巨大的差距。
再看外卖，尽管外卖美团今天做得这么辛苦这么努力，饿了么还在，就是因为外卖的规模效应不够强，饿了么和美团其实产品是非常同质化的，这种情况下行业里还有2家就说明了这个生意的规模效应不够强。
2.规模效应的Scope
刚刚说的是曲线的形状，还涉及到规模效应是在多大的scope里（多大范围内）起作用。
比如说全球型的规模效应，就是在中国和在美国有一个用户都会产生正向的用户体验；如果是一个城市型的规模效应，也就是说你在北京有一个商家和在上海有一个商家，一点关系都没有，这就是城市型的；
有些是全国型的规模效应，有些是蜂窝型的，蜂窝型的规模效应就终于轮到外卖了，也就是在清华的占有率能达到90%和北大没啥关系，这就是外卖这个业务的悲催之处，你在一个地方做成了，在下一个地方依旧要打巷战。
全国型的规模效应的典型例子是淘宝，乌鲁木齐的用户也可以买浙江的商品，所以淘宝这个生意，你想龟缩在一个城市里防守是完全不可能的，不存在你守着一个区域的可能性，你要和淘宝打一场仗就需要全国开打，全国开打的问题就是全国烧钱，进入壁垒就很高。
城市型规模效应的典型生意是打车和团购，一个清华的同学是有可能团购一个国贸的服务去消费的，也有可能打车去国贸，这就是城市型的结构。最后是外卖，这是蜂窝型的结构。
蜂窝型的结构带来的问题是，对手可以针对你这个蜂窝来打，一个蜂窝一天销售额10万差不多了吧，要在一个10万销售额规模的蜂窝里烧钱，也烧不了多少钱，虽然曲线是那个样子，但scope小决定了规模效应起作用的范围小，这又进一步决定了对一个强竞争对手来说，就可以按单元来烧钱，一个蜂窝一个蜂窝来打，所以这种仗这种生意的防御就很难。
这种蜂窝型或城市型的生意进攻也很难，就是说即便你是领先者，要进攻对方的优势区域也要一个地方一个地方进行巷战，这就决定了这种生意的竞争周期很长。
举个例子，团购这个业务是2010年起步做的，2011年底美团就成为了行业第一，很多同行因为没钱而倒下了，即便如此，到2014年美团在厦门这个城市仍然不是市占率第一，因为这个城市是独立起作用的，这个城市的商家和消费者就在拉手或糯米的平台上。
3.规模效应曲线的参数
还有一个是规模效应的参数，也就是说即便是同一类型的曲线也有参数大小。在2010年的时候还是MySpace比Facebook的流量更大。听起来这和规模效应的曲线形状是相悖的，这就涉及到了规模效应的参数这个话题。
MySpace和Facebook有一个根本差别，是MySpace做陌生人的社交关系，Facebook做的是熟人社交网络，虽然都具备网络效应，但这两个生意的规模效应参数有非常明显的差别。
具体体现在，Facebook每做一个学校就分析这个学校内用户在Facebook上和在MySpace上的行为差别，结果发现每个学校里用户活跃度就都比在MySpace上的活跃度高，原因是Facebook做的是真实好友的关系，不管是中国人还是美国人，陌生人社交的技能都是非常差的，也就是说无论借助什么工具，大部分人的陌生人社交都会失败，而熟人社交大家都会。
最后一个话题，管理是反规模效应，那为什么很多公司还要管那么多人呢，因为业务本身有规模效应，业务的强规模效应抵消了管理的反规模效应的副作用。
9月27日-产品管理课
01产业链（续）
上一次讲到了产业链结构，每个产业链有链主，比如PC产业链的Wintel联盟，比如微笑曲线。
但关于产业链还有一个比较经典的理论，还是有必要引用一下，就是波特五力模型，这里面并不是每一个都和产业链有关系，但这里面提到了和上下游的关系，下游是客户，上游是供应商。
如果简化来看一个生意，一般来说都是有上下游的，很少有生意的上游或下游就是最终的上游或下游了，除了在微博上写内容和看内容的人，写内容的人是最终的上游，看内容的人是最终的下游，但大部分的产业都不是这样。
什么因素会影响上下游之间的关系呢？一个核心的因素就是上游或下游的市场集中度。
之前讲过市场规模和市场集中度，而在产业链关系里，市场集中度又影响到了上下游之间的产业链关系。对一家公司而言，最好的情况是上下游的集中度都很分散，就只有你的集中度很高，不过这种运气不是总有的。
但一旦你的上下游集中度可能比你高，或者由于你的集中度高导致上下游要和你博弈而去改变他的集中度，这种博弈就会长期存在。
举一个例子，一旦你进入了一个上游或下游集中度很高的行业会发生什么事情，上游集中度高的情况极端情况就是上游只有一个供应商。光刻机最高端的只有ASML，但ASML也不是唯一的一个供应商，手机芯片最领先的是高通但华为和Apple也有自己的芯片。
总的来说OTA在中国有五六家，大的航司大概有4家——东航南航国航海航，小的没什么竞争力的还有很多家，这个行业里上下游的数量差不多，当上游和下游的数量差不多且家数不多的时候就会产生激烈的博弈。
前面讲到市场集中度很重要，就是你不要让你的经营目标经营规划违背市场的规律，因为产业上下游也会影响你的集中度，航司不希望OTA的集中度过高，因为这会导致OTA的议价能力过强。
但总有一些公司不尊重行业规律，比如携程，他们收购了去哪儿，当时去哪儿应该是OTA里仅次于携程的一家，携程的这个收购明白人都知道他想干什么了，就是扩大自己在OTA行业里的市场份额以获得更强的议价能力，OTA少航司多的话航司就要竞争在OTA这边的出票量，航司都知道要发生这个事情了，所以航司要想办法反制。
他们做了两件事，一是航司们集合在一起找政府机关和行业协会达成了政府认可的行业规则，降低了代理商抽佣率。
过去OTA向航司抽佣的比例是没有规定的，而飞机一旦确定起飞多拉一个乘客的边际成本接近于零，导致机票的定价弹性非常大；一个机票800块，一定会有航司不断降价直到抽佣率越来越高，原来还有和OTA的博弈空间，但当OTA合并之后空间就没了，由于他们家数比较少所以他们联合搞了这个行业规则。
现在好像是OTA不能提价，手续费不超过千八，这导致这个行业的利润急剧地压缩了，你合并了竞争对手看起来市场份额提升了，但市场集中度的提高导致下游剧烈反弹，市场空间就被压缩了；
第二件事是航司培养有动力培养别的OTA，这导致小的OTA也会长起来，这导致携程通过合并去哪提上去的市场份额现在又掉回去了，数据显示携程的市场份额在持续下降。
这是典型的上下游博弈的关系，当你违背了一个环节该有的市场集中度去追求不合理的回报的时候，你一定会被市场的力量反弹，反弹的后果就是携程在过去十年间的股价没怎么变，而过去的10年里中国发生了巨大的变化。
酒店这个行业也在发生一些变化，酒店市场集中度上升的原因也在发生变化。酒店也需要通过OTA售卖，酒店的集中度没有航司高，酒店也注意到了OTA的市场集中度高，比如欧美的Bookings、Agoda等，这导致酒店集团认为如果他们的市场集中度不高就无法跟OTA博弈，所以他们也在想方设法提高其市场集中度。
再举一个例子，市场集中度最高的行业是火车票，上游只有一个铁总，美团上也可以买火车票，这个基本当公益做，上游太集中了，这导致OTA和上游几乎没有任何讨价还价的空间，不管上游是不是政府。
美团之所以还做这个业务，是为了给消费者提供更多的服务，这种服务只有在类似美团这样的平台上可以提供，不会有单独的火车票预订网站的，如果有那这些网站的背后也是携程。
02Strategy-先发优势后发优势
先发优势很好理解，一定程度上马太效应里也存在类似的效应。因为你先做了，因此你获得了创新者的标签，因此获得了领先的人才，也提前知道了有什么样的坑，也可能积累了不平等的战略资源，所以先发优势是很重要的，整个商业里先发优势是主体。
今天主要讲后发优势，后发优势其实也很重要。这里面涉及很多，比如说第一节课讲到，举例的那4个产品都不是行业第一个，但并不是说因为这4个都不是第一个先发优势就不重要，这4个成功的产品背后对应着4个成功的产品经理。
昨天有个投资商组织了一个研讨会，其中有一个和老王关系很熟的创业者，公司看起来已经很成功了，估值也几十亿美金了还没上市，这个公司按人的年龄来算可能还不到18岁，创始人和老王说这次创业搞完了还要再搞一次，因为这次创业中借助了太多天时地利人和的各种资源，也遭遇了一个特别挫的同行，已经分不清是自己的能力强还是运气好了，甚至不知道是不是因为老王帮了忙才创业成功的，因此先发优势是很重要的。
再举一个例子，老王去年10月10号买了特斯拉的股票，赚了很多倍。那个时候买特斯拉的股票极其安全且短期就会有巨大的收益，这个判断太清晰了，以至于老王要花钱为自己的判断打一个标签，是要用这个来做一次自我验证。
当这个事情出现了根本性的变化的时候，有人选择不相信（比如日本选择了氢燃料电池，很可能会掉到坑里），也可以选择相信并站在它的对立面（中国企业选择了相信并和它竞争），也可以和它合作（中国政府选择了支持特斯拉）。
中国政府支持特斯拉有很多好处，很多老百姓会觉得买电动车是一件理所应当的事情，电力公司会在布网的时候考虑电动车所以基础设施会发生变化，特斯拉要选供应商要雇佣工人，考虑到成本也会从中国选，这对整个国家在电动车生态的建设是很重要的，所以中国政府出了重手支持特斯拉。
之前不看好特斯拉的人没想到过中国政府会出这么重的手支持特斯拉，甚至ElonMask本人可能都没想到，而中国政府之所以支持特斯拉很大程度上是因为它是先发者且是率先突破的一家，有很强的标杆效应。
知道先发优势的人都知道先发优势很可怕，这常常导致后发还有机会的时候你放弃进场了，所以后发优势更值得讲。后发也有很多优势，如果一个行业已经有了先发者，后发进场是多恐怖？
准确地来说，美团当前的这些业务中，除了团购是中国第一家，其他的很多都是后发的。后发优势之一就是，你不需要去说服很多人了，先发者要去说服很多人的痛苦是很多人完全不能想象的。
老王和王兴最开始做社交网站的时候是2003年，校内网是2005年出的，中间那2年做了一个叫多多友的网站。美国当时已经有Friendster、Myspace已经大红大紫了，但在中国仍然面临说服用户的问题。
80年代末乔布斯对PC的一句话介绍是，如果以生物移动一公里消耗能量来排名，第一的是蜂鸟，而人类排名比较靠后，有了自行车之后人类的排名大幅提升了，电脑就是人类思考的自行车，可见创新是一件多难的事。
而后发者就不会遇到这样的问题，例如你为什么要做电动车，去哪充电，别人都开油车我开电动车是不是傻这些问题后发者都不会遇到。在抽象层面人们都是热爱创新的，在具象层面人类是恐惧创新的。
后发者的第二个优势是知道这个事情一定能实现了。先搞原子弹和后搞原子弹遇到的困难是完全不一样的，二者面临的不确定性是完全不一样的。
后发者的第三个优势是后发者通常是一个比较正常的人，而创新者通常是不太正常的，者通常导致创新者不太关心大众的需求。比如沃兹就是一个不太正常的人，他做PC完全是出于自己的需求，而乔布斯就是一个比较正常的人，能想到普罗大众也需要PC。
莱特兄弟搞飞机的时候前人既不知道飞机有什么用，也不知道商业模式是什么，所以莱特兄弟在飞机上也没赚到什么钱。所以很多创新发现的过程是不太可预测的。
再比如说自行车这个非常不易用的产品的发明是早年源于欧洲叛逆年轻人标新立异的需求，类似现在年轻人玩滑板，发明这些东西的时候就没有想过商业模式。
这个做法非常巧妙，不需要给用户提供补贴，不需要说服商家和用户使用自己的软件，不需要自己建配送团队，这个做法导致他们作为一个创业团队，从起步做到十几个城市基本没亏钱还有200%左右的增长。
但这个巧妙的做法背后存在的问题是，他们发现这样做性价比很高，导致他们所有的业务扩张都是在重复这个过程，去一个学校如果外卖需求不旺盛就不开这个城市了，问题是这个做法只能发掘到最早期的用户和商家，不能代表未来这个市场潜在的商家和用户。比如说饿了么开了十几个城市，但没有开大学生数量最多的武汉。
美团的思维方式是用大学生数量来测算整个市场的规模，当时美团也调研了饿了么在上交的在线大学生数和订单数量，算出人均月订单量后进一步估算出这个市场的规模应该有200万单，按这个来说应该去开武汉，但饿了么没有开。
这也是创新者和后发者思考问题的差异之处，因为创新者实在太难了（或者思维方式本身就不同，不为商业目的而创新），这本身也会导致创新者存在一些思维盲区。
美团在一进场的时候就按正常的商业逻辑去思考，决定不和饿了么正面竞争，因为在他们现有的市场饿了么做得已经挺好了，消费者商家很认可，业务人员很熟练，于是美团开了很多饿了么还没开的城市，起步就开了20个城市，开20个城市的原因是算过了市场体量，这个事情是个大生意，但只能招到20个城市经理，那就只能先开20个城市，2个月之后开了60个城市，人不会做这个业务也不要紧，先把人扔进去让用户看到这个产品。
这也是先发者和后发者思维方式的差别。先起步的时候老王也纠结了很久，在和张旭豪聊过之后觉得他们的产品和团队都挺好，老王当时也不确定能不能打赢这个战争，但即使打不赢也要做，因为①这是个大生意②这个市场不会只剩下1家。饿了么最后卖掉的估值是95亿美金，作为一群没有工作过的创业者在30岁左右的年纪实现这个成就也是很成功的了。
所以后发也有很多优势的，就像上节课讲到的蔚来，为什么乐视觉得蔚来很保守，为什么李斌非常激进地烧钱，因为他们相对于特斯拉都是后发者，知道这个市场非常大且不会只有一家，因为油车的市场很大且行业里有多家，所以敢于激进地做这个事情。
而ElonMask在做电动车的过程中是很惨的，他本人创业过好多次了，且是硅谷PaypalGang里比较核心的成员，即使如此在特斯拉在发展的过程中也多次因为没钱差点倒闭了，ElonMask也用尽了各种手段为特斯拉去搞钱，而且ElonMask不是特斯拉的创始人，是投资人，但由于这个事情太烧钱了，以至于只有马斯克这种在资本市场有号召力的人才能搞来钱，于是他去做了特斯拉的CEO。
一言以蔽之，先发优势和后发优势的差别，创新者和后发者的根本差别是创新者通常是没有商业思维的，而后发者是有商业思维的。
03增量和存量
存量市场虽然并非没有机会，但存量市场的竞争实在是太难了，尤其是对后发者而言，基本上对于后发者而言在存量市场竞争的话全世界都在与你为敌，还有一旦一个市场进入存量市场那么竞争格局变化的可能性就降低太多了。存量市场对组织的要求也很高，所以最好还是在增量市场去竞争。
但存量市场并不意味着没机会，比如打车这个市场已经基本进入存量市场，且美团在这个行业里还很小，市占率不足5%。
再举一个百事可乐的例子，百事可乐原来是很小的公司，可乐这个行业是可口可乐开创的，可口可乐这个公司又比较强，最高的时候市占率可能有百分之九十几，这个时候百事可乐出了一个叫约翰斯考利的人，他认为虽然很艰难，但还是有机会抢回市场份额的，可口可乐给自己的定位就是“可口可乐就是可乐”，如何改变消费者心智呢？
这个口号不仅让消费者在年轻的时候喝百事可乐，而且未来这些年轻人变老了也会觉得自己年轻，还会继续喝百事可乐。
所以存量市场也是有机会的，这很大程度上取决于你在多大程度上和第一名做差异化。竞争的3个策略：成本领先、差异化、专注。所以美团的机票业务就聚焦于校园里，而大家上大学的时候是第一次买机票。
04高频低频
前面的几个知识点和互联网不见得有直接关系，而高频和低频和互联网的关系很大，互联网一个常用的策略就是高频打低频，高频APP打低频APP就具备优势。
美团就是用这个策略在酒店业务上打携程，美团在酒店这个业务上是完全的后进者，携程是2000年成立的，美团是2012年进入酒店这个行业的，美团进入的时候携程已经是完完全全的老大了，在酒店OTA这个市场里当时应该有七八十，现在美团的市场份额比携程打。
对大部分人来说，酒店是一个相对低频的行为，这会导致你在想订酒店的时候会更倾向于打开手机里已经安装的恰好有酒店预订功能的APP，而不是去应用市场里再下载一个甚至可能没注册过的APP。
高频打低频会在用户获取成本和留存率等方方面面都产生优势。
但并不是做低频业务就完全没机会了，如果做一个低频业务还保持竞争优势的话，非常重要的一点是深入低频业务的产业链。比如说最低频的一些业务包括结婚、买房，链家现在上市了，他们只做一个网站是不行的，必须非常深入产业链，链家有中国所有小区的户型图，这是要做很多工作的。
05入场时机
先上结论：天时大于地利，地利大于人和。这和中华传统文化里有一句“天时不如地利，地利不如人和”是完全相反的。时机是非常重要的，其重要性是怎么强调都不为过的，入场太早和太晚都不行，太晚自不必说，一个行业的入场时机很多情况下也就是3个月。
那怎么判断清楚这个时机，而且怎么确定这次入场是正确的而没有踩到泡沫上去了。比如老王读大学的时候，侥幸获得了保研的资格，但由于成绩太差，老师们不愿意收留，有一天有个师兄去他们寝室玩，这个师兄就说某个研究人工智能的老师招不到学生，这是2000年左右的事情，人工智能80年代末的时候就火过一波；
再比如赶集和58的竞争，双方的较量有好几波，2008年左右的时候赶集的老大杨浩涌打算全面拥抱移动互联网，花了很多钱做了一个诺基亚塞班系统的客户端，但由于塞班的技术当时太不成熟，掉到坑里去了。
所以时机是很难把握的，每次机会都有创业者蜂拥冲进去，也有投资人FOMO（FearofMissingOut）大把投钱进去，所以即便是错的机会还有可能拿到钱。2003年的时候老王和王兴开始做社交网站，2005年做校内网，第一波做的时候就有30几个同行，后来都倒闭了，第二波又有30几个同行，校内网团队是唯一一个2次机会都参加了的团队。
如何判断和把握时机，但越重要的事情越难判断。其实即使是一个大公司，判断入场时机也并不会比小公司更容易。结论有2个：老王借用了马克安德森的结论，如果你相信一件事会发生，你就每3年试一次；老王自己的结论是，只要你没有倒闭，就是早入场比晚入场好，但怎么确定自己不倒闭这件事对大公司和小公司都很难。
大公司的难处在于，每个人都有职级有晋升的需求，而晋升的答辩委员会通常是被大的成熟的业务的老板们把持的，新业务线的员工在公司通常地位不高，而在发展速度快的业务线晋升也快，发展慢的业务线很难晋升，因为评审委员对新业务不太懂，如果有成果就会高抬贵手，没有成果就不给过。
此外大公司内部有业务线之间的人员流动，所以大公司里大家都在追涨杀跌，一个业务势头好大家都过去了，势头不好大家都走了，如果一个业务长期没有进展，里面剩下的都是能力不足的人，即使机会来了也做不成。
如果CEO说没搞错大家接着干，CTO会觉得CEO很难沟通，听不进团队意见反馈，可能自己不受认可和尊重，可能就离职了，如果CEO让CTO负责改版，CTO改版通常不靠谱，这次改版可能把CEO原来的想法颠覆掉了，如果改版不成功，试个2次这个创业团队就会面临家里的压力，如果没有进展可能创业团队就解散了，所以大部分创业团队会在第二年年底解散。
经常是技术变化导致了成本和体验和可能性的变化，外卖这个生意能做地如此大，一个重要原因是智能机的普及，智能机从苹果推出iPhone开始成本一直在变化，现在已经有600元左右的智能机了，这让配送员也能用智能机了，如果让配送员用iPhone他们是用不起的，还有如果电单车的成本很高他们也用不起，还有商家的接单软件如果接在电脑上成本就很高了，而手机就方便且便宜，包括抖音的普及也来自于便宜的流量；
另一方面是从业者的认知变化，很多行业如果你事后去看，技术、基础设施、成本可能都支持了，但行业机会还没形成，是因为一个行业在刚开始的时候从业者是有很多误区的，这些误区需要从业者反复尝试才能排除掉，之后才能找到正确的方法，这有点像爱迪生发明电灯泡，他尝试了很多种可能性。很多团队在一起做会形成行业内关于什么是正确什么是错误的认知。
比如说做校内网的时候上一次做社交网站的经验教训就用到了，犯的错误比别人少，做对的事情比别人多，比如说做真人社区粘性更高这个认知，这个认知是因为老王和王兴参与过第一波创业才积累了这样的认知，而不是一开始就有的；第二个（错误的）认知是要把社交产品搞到用户体验很好才能让用户指数级增长，这个认知很反常识，所以在做校内网的时候就不去死磕产品功能了，而是把精力花在市场推广上。
这两个判断用于校内网的建设就胜出了，第一波创业潮里有人有了第一个认知但没有第二个，有人有第二个认知没有第一个，也就是说没人把足够多正确和错误的认知聚合到一起去。还有早年有个理论叫六度社交理论，所以大家做6度好友关系，这个以当时的服务器计算量根本承受不了，所以当时做校内网的时候老王说只能做一度半，兴哥说一度半也行。
所以那些正确的认知不是一开始就在某个人脑子里，而是在这个过程中不同的人抓住了不同的闪光点，最后有人把所有的闪光点聚合起来形成了一个集大成的产品，所以这个认知是所有创业者社区的知识产权。
比如Facebook看起来是一次就把事情作对了，但其实不是。Facebook早期有个总裁叫ShawnParker，在《社交网站》这个电影里形象不太正面，这个人对早期Facebook非常重要，这个人早期也做过社交网站，积累了重要的认知，Facebook里还有一个人叫MarkPincus，这个人也做过社交游戏公司，他能捕捉到Facebook很大程度上是因为他自己也做过社交网站。
老王在和兴哥讨论的时候，兴哥也有过一个很重要的观察，老王和兴哥追踪过在美国参与社交网站创业大潮的人，有些人发展很好，有些人发展一般，如果把这些人分成两类，起步就参与最后受益的和起步就参与最后没有受益的，前者通常是起步就在硅谷，也一直就在硅谷混，所以他们一直没有离开社交网站这个创业圈子，所以他们可以及时捕捉到创业趋势和正确认知。
所以为什么说只要你能确定公司不倒闭，越早入场越好，因为越早入场你越能积累正确认知，你越可能把握住浪潮。如果有一天创业的话，千万不要想着兄弟们机会来了这次搞一把大的，那你多半会掉到坑里；你要想着兄弟们我们相信这个领域早晚会成，我们要一直干下去直到这个行业成功。
06迈克波特竞争三战略
成本领先、差异化、聚焦。互联网行业里成本领先是使用频率最高的，其次是差异化，最后是聚焦，所以聚焦几乎不会讲。
07美团的Strategy
最后还是要讲一下美团的Strategy，美团的主APP有2个，美团和大众点评。这两个APP里有很多功能是重合的，比如订酒店、看电影、外卖、餐饮团购、其他生活服务。
管理这么多业务难道就没有反规模效应吗？有，而且还很大。道理很简单，如果一个人能管好上述的任何一个业务，他为什么不去创业呢，尤其是王兴和王慧文这两个人非常喜欢骂人，而且中国现在的资本市场还处于资本过剩的状态。
既然管理有反规模效应，那一定要确保业务本身有强规模效应，这就涉及到美团非常重要的战略，就是平台战略，从2013年用到了2018年。
这个战略为什么是行得通的？
第一，当你的APP里有更多服务的时候，你的用户获取成本是下降的，这在互联网行业里是一个非常重要的成本。
今天APP的推广一个主要的方式是手机预装，按每个预装付钱，如果预装了APP用户却没有用的话，这个钱就白付给手机厂商了，如果一个APP里只有一个功能的话，用户获取成本就很高了，反过来用户获取成本就大幅下降且用户使用的频率就大幅上升了，当一个用户使用的频率上升后留存率也上升了，留存率上升之后LifeTimeValue也上升了。
而LTV的上升也就意味着可接受的用户获取成本也上升了，原来LTV是100假如用户获取成本是10，现在LTV提高到了500那么可接受的用户获取成本也上升了（形成正循环，也形成了高频打低频），这也是美团收购摩拜单车的逻辑，共享单车这个业务赚不了多少钱，经营成本挺高的，但这对于美团来说一个是获取用户的业务，所以收购摩拜是为了获客，当一个客户LTV够高的时候美团已经狂野到做一个业务来获客了，所以专车团队专门就是来获客的。
当一个行业各方面因素综合起来有可能成为另一个行业的获客手段的时候，你还指望这个行业能赚钱吗？
一个很重要的规模效应，互联网行业里存在用户规模效应，当你的用户规模足够大的时候，在今天这个大数据个性化时代，用户本身就变成了资产，成为了可以反复再生的资源。上一代90年代左右的时候，主流商业规律是每个公司应该专注，而不要做多样化集团化，但今天大的互联网公司没有专注的，因为由于互联网行业里有太多强规模效应了，这导致不专注也不要紧。
10月09日-产品管理课
一、标准化战略和有效战略
这个议题是老王自己发明的。关于战略有各种流派，这些流派都各有各的问题。明茨伯格讲过战略的10大流派，其中一个流派叫企业家流派，主要含义是战略是企业家洞察，这就变成一种不可传授不可言表的东西了。MBB等咨询公司有很多战略的方法论，比如说迈克波特的五力模型和三大战略，但迈克波特作为战略大师他自己的企业也倒闭了。
这些市面上广为流传的理论通常是无效的，老王研究过很多书之后意识到，有些有效的战略可能常常并不广为流传，战略这个东西有点像医生治病（举了老王自己对汗水过敏的例子），医生治病是在根据症状猜测你的病症进而提出治疗方法，治疗有效说明猜测对了，否则说明猜测不对那么换一种治疗方法。
标准化战略之所以流行是因为这些是可规模化复制的，其实MBB这些咨询公司就那么几板斧，来了之后在公司套一下，至于有没有效果不知道。但很多企业的战略需要很多要素叠加到一起才能生效，就像人类能进化到今天其实是很多复杂的要素集合到一起才有现在的效果的。
这就意味着有效的战略涉及到什么东西，这里很少用战略这个词而是用Strategy这个词，是因为战略通常是很少的，而Strategy可以有很多条，这些Strategy应该落实到很多方面。
我们这门课如果要讲得特别完整的话，大纲应该是这样的：Strategyfor资源分配、Strategyfor业务选择、Strategyfor产品设计、Strategyfor经营管理、Strategyfor组织。
Strategy应该是很多个要素叠加在一起才能形成一个有效的战略，如果一个简单的一两条战略就能有效的话，就证明你的业务经营、组织情况、产业状况还没到深水区。推荐一本书叫《好战略、坏战略》，这本书虽然不会教你怎么做战略，但可以告诉你为什么一些战略是坏战略，有些战略为什么行不通。
不管是市面上流行的书，还是大家所在的岗位的管理者，会有常见的两种错误认知：决定论和无用论。决定论就是认为自己所在的岗位决定一切，公司不好就是自己所在的部门做得不够好或者资源不够，公司好就是因为自己的部门做得好；无用论就是反过来觉得自己所在的部门没啥用。
美团大大小小几十个部门，有这两种错误认知的都很多，市面上很多的书为了营销自己也会宣扬决定论，但其实不是这样，每件事的成败是多个要素决定的。
最开始如果讲的创业产品经理vs职业产品经理，如果是前者，那么你的视野会大很多，比如说一个市场如果足够大，那么你才能养活足够大的研发团队，产品的功能才能足够多，这就涉及到如果你作为职业产品经理进入公司你会发现工程师永远不够，你如果向老板申请增加工程师数量就经常会遭遇到拒绝，因为工程师很贵，研发团队的规模需要匹配市场的体量。
一个产品经理上没上道的最大的标准在于知不知道不去做什么，比如以客户为中心那客户要求的功能做不做，比如老板说竞争对手已经上线了这个功能你为什么不上。
美团公司内有一句话叫做正确的事情而不是做容易的事情，做正确的事都很艰难，需要拒绝很多人，而你要用自己对Strategy的理解来判断。
二、Strategy&Product
有个概念叫PMF（ProductMarketFit），最早是Benchmark的人提出来的，发扬光大是靠马克安德森。这个概念大致的意思是为产品匹配一个市场，或为市场匹配一个产品。老王认为后者才是正确的，如果为了产品而找一个市场，那常常就做反了。
很多早期公司成败的点就在于是否找到了PMF。很多公司没找到PMF却在发力，另外一种错误的行为是找到了PMF却没有加大资源搞，更多的团队是在找PMF的过程中丧失了信心而解散掉了。找到PMF是一个很难的问题，后面的几个理论都和《市场营销》有关，这本书里很多理论就是在帮你找到这个PMF。
三、STP理论
有个理论是STP（Segmenting、Targeting、Positioning），S是对市场做划分，T是在划分完的市场里选一块作为目标市场，P是产品和市场（供给端）的连接。
这个理论听起来简单，但大家千万不要觉得听不懂的理论才牛逼，STP这个理论虽然简单但非常牛有非常神奇的效应，你如果非常有效地应用了这个理论可以帮你很有效地找到PMF里的M和P，这是一个很重要的PMF的方法论。
外卖虽然是个很大的市场，但很多人没找到PMF，所以这个行业早期的消耗非常大，如果找到了那么ROI会很高。
1.Segmenting
我们要对市场做划分。
坐标系的划分可以有非常多的维度，把哪些要素选入坐标系中，是非常根本性地影响你对这个行业和生意和产品的看法的。
再比如老年人有散步的需求，没有通勤的需求，这和上班族对房子的需求就完全不同。后面4P理论也会讲到，不同消费者的需求是很难同时满足的，也很难用一个产品满足所有人的需求，这也就要求用不同的坐标轴去描述不同的市场，而如果把坐标轴选得过多市场会被分割得太细以至于无法分析了。
这里要引用《金字塔原理》这本书的一个原则，不重不漏（Mutuallyexclusive,collectivelyexhaustive），不重不漏是正交分解的文科表达，正交分解是不重不漏的理科表达。
事实上如果选对了坐标轴去分析，那么很多时候结果会自己呈现。王兴经常说一句话，就是如果你分析得足够好，那么决策会自己呈现的。如果你要做一个很艰难的决策，那可能是你的分析不够好，你没有选择正确的维度和颗粒度去分析，所以怎么做都很艰难。
这节课提到的PMF、STP、4P、创新的扩散，大家都不要把这4个概念割裂开来地去看，他们是一回事，我们要反复地去校验这4个概念。
我们先跳到《创新的扩散》。不同的人对创新的人的接受度不一样，有些人是EarlyAdopter最早接受这个创新的产品，有些人是EarlyMajority早期大众。
这个理论非常重要，如果大家做一个新的产品或一个新的公司，你一定是在创新，你一定要先找到EarlyAdopter，你要用正确的segment来找这些人，无论你做一个多大的市场多通用的产品，你也要在最初的时候有一些Innovator或EarlyAdopter，否则会因为产品、资源、人力控制不住而失败。
那我们如何去找Innovator或EarlyAdopter呢？最好的情况是你自己就是Innovator或经常和Innovator混在一起，典型的就是沃兹和乔布斯，所以他们混在那个群体里，乔布斯是煽动能力最强的人，沃兹是动手能力最强的人。
年龄就是一个重要的维度，有个说法说一个人15岁之前就有的科技他会认为这是理所应当的，15-35岁之间出现的科技他认为这会改变世界，35岁之后出现的科技他会认为这是反动的。所以年龄对于用户对新事物接受度的影响是非常大的。
事实上很多领域都会有这种爱好社区，这种社区通常就是EarlyAdopter的聚集地。输入法社区的这批用户数量可能还不到10万，但他们是有深刻理解的，所以有个说法是在一开始的时候你宁可让1000人love你的产品也不要让10000人like你的产品。
再举一个例子，当时做校内网的之前做过多多友，但多多友怎么搞也没有起色，很大程度上是因为多多友是个所有人都能用的网站，今天社交网站就是个所有人都能用的网站，但在最开始的时候不是这样，即使你最终要做的东西是一个所有人都能用的东西，在一开始做产品的时候也必须做segment的细分，选择最锐利的细分市场，我们做segment不是为了选定最终的市场，而是在选切入点。
2005年春天的时候讨论是不是多多友的市场选得太泛了，2005年底开始选择了细分市场上线了校内网，这就产生了很爆炸的影响，做多多友的时候很泛，而做校内网的时候产品会做得非常切合学生的需求，2006年秋天新生入学的时候，校内网的推广人员会直接在迎新的时候仍一个传单，告诉学生说这是我们的官方网站，名字也像；
所以一开始的时候不要怕把市场做小了，有个说法叫“一根针扎破天”，所以segment这件事对产品、设计、推广有很大的影响。再比如小米最开始的口号“为发烧友而生”，把安卓最早的用户集中到了MIUI论坛里。创新产品基本上都是为了一小波人而设计的，几乎没有一开始就做所有人群的产品的。
所以Segmenting这件事你不见得一定要划分地很细，如果你维度选得特别好的话一刀就够了。
2.Targeting
第二个是Targeting，但绝对不是Segmenting搞完了在搞Targeting，有时候是Targeting找不到好的目标回过头来重新做Segmenting。
T如果找不到可能是S的维度没找好或者颗粒度不对。做T的时候，要清楚自己在找切入点还是找市场空间，这个差别是很大的，比如校内网的切入点是校园市场，但目标市场还是所有的人群。
选市场空间的时候你要选从长期的维度来看对自己最有利的，长期有利的意思是不存在一个市场机会，你看到了别人没看到，所以别人也在找机会，你要尽可能避免一种状况就是你选了一个市场空间，别人也选了一个空间，各搞了5年之后发现别人搞你很容易，你搞别人很难。比如说饿了么。
饿了么的起步和美团网差不多，甚至更早一点，两家公司的起步是差不多的。但在2013年的时候团购的千团大战就已经打完了，美团一家独大了，在一个市场占据了优势地位，原有业务能赚钱，也有了更强的融资能力，作为一个有根基的公司去进入另一个市场，很多打法和饿了么是完全不一样的。
而怎么选最开始的市场空间，这是很难的事。这是因为不同市场规模不同，不同的市场结束战斗的用时不同，不同市场的最终格局也不同。
上节课留了一个作业，淘宝和京东谁的规模效应更强？其实是京东更强，但今天他俩的市值看起来差别很大。
规模效应指的是同等规模差的情况下，谁的体验差和成本差更大，但规模效应不决定所有问题。规模效应虽然是商业世界的万有引力，但还有别的理论，速度是商业世界的相对论。
淘宝的速度因为模式更轻而更快，当速度更快和规模效应更强的对打的时候谁会赢呢，不知道，因为中国现在看起来是淘宝赢了，而美国是亚马逊打赢了Ebay（淘宝是中国的Ebay，当当是中国的亚马逊）。
刚刚提到的几个公司，只有亚马逊是在第一天的时候就真正想过切入点的。亚马逊第一天的时候就说自己是一个EverythingStore，但切入点选了卖书，这个切入点是非常高明的。一个产品最开始的时候用户一定是畏惧的，行业的基础设施也是不完备的，企业的经营方法一定是不成形的。
书这个品类就很好，第一书的SKU足够多，无论你在什么城市总有买不到的书，即便有你可能也不知道在哪，第二美国的书是非常标准化的，第三在物流仓储上书这个品类不怕压不过期不怕摔，第四早期电商购物很怕买到假货，但盗版书里的知识也是真的。
从这个选择里就看出了，贝佐斯这个人是很高明的。当时中国的电商网站有当当、8848等，李国庆恰好是卖书的（而贝佐斯是做投资的），8848这个网站一开始就是一个EverythingStore的创始人还是很thinkbig的，但一开始就那么复杂的SKU消费者根本不接受。
饿了么的切入点是校园市场，美团最开始也做的是校园市场，当时的白领市场是到家美食会在做，美团一开始没有切入白领市场，是因为白领对时效要求比较高，吃完就去开会了，而校园市场嘛，反正也是在打游戏，对时效要求不高。
校园市场里，学生更加密集，商家的配送也比较简单，雇佣勤工俭学的学生来送，每单成本1块钱，白领市场的每单配送成本7块钱。这个时候不能自建配送，自建配送对组织的要求高很多，速度就会受到影响，用这个方法做起来之后，第二年才去开白领市场、自建配送。
其实T的选择，不同的市场竞争环境不一样，尤其要警惕你的市场空间选得太大了，其他人采用专注这个战略，切掉你一小块的市场，这个市场足够养活这一家公司，这个时候你就面临了被人肢解的风险。举个例子，男装的一个品牌是海澜之家，但男装里西装、牛仔裤、T恤、衬衫都有各自的品牌，这里面有个风险是你的块选得很大，但细分之后就被人肢解了。
再比如说百度也面临类似的情况。百度是一个通用的搜索引擎，但你不会去里面搜衣服，你也不太会去里面搜游戏，所以用户的行为已经逐渐被迁移走了。
Targeting这件事看起来很简单，但其应用却千变万化，要考虑的要素非常复杂。所以选择T的时候脑子里要存在着产品设计，想着组织能力。为什么Craiglist不去做细分，因为深入每个板块要上千人上万人。
这也是美团做外卖一开始的时候不自建配送团队的原因，建配送团队对于一个后进者来说需要资金和组织能力，这就需要对外融资，对于资本方来说要要看到ROI，校园市场的ROI在一开始比较高。所以你要在一开始有一个Roadmap，这个路线图的规划是全面而复杂的规划，这是一个战略决策，会影响到很多的成本收益。
3.Positioning
总有人把需求和产品搞混了。比如“需要一个CRM”不是需求，而是你理解的解决方案，真实的需求未必是真的要做客户管理，可能是业务做得不够好了想找人背黑锅。在T和P上，总有人搞错了，搞错的后果就是不知道对谁去营销，“无糖碳酸饮料”是需要用户自己去翻译的，而用户很少自己做翻译，也很少会有用户做非常理性的选择，TP搞混了经常会导致根本性的失败。
10月16日-产品管理课
四、4P理论
Price、Product、Place、Promotion（价格、产品、渠道、推广）。这4P理论有人认为有顺序，有人认为没有，老王倾向于认为有顺序，第一是Price，第二是Product，第三是Place，第四是Promotion。
定价这件事可以写一本书。首先是定价决定产品，而不是反过来，这两者的关系就类似Targeting和Positioning的关系，类似供给和需求的关系，总的来说在规模化生产的行业里需求比供给重要，定价影响需求，而产品是供给。比如说是iPhone该卖1W还是该1W块卖iPhone，iPhone出货量的市占率并不算很高，但其利润的市占率远高于出货量的市占率，而小米也说过其利润率不超过5%。
消费者愿意给智能手机第一品牌付出的价格就是1W元，至于iPhone的成本是1k还是2k都无所谓。这就是第一品牌的议价能力，iPhone也好特斯拉也好缺了一些功能，但由于他们是第一品牌，所以也无所谓，炫耀这件事能给品牌带来很高的溢价。
造油车的时候，高端车和低端车的底盘可能是一样的，低端车只是高端车的减配。下面这个观点可能比较极端，纯互联网人可能有这样的误区就是要追求极致用户体验，这是因为互联网行业边际成本低，在边际成本高的行业这个准则可能是不work的，比如微软研发一款软件固定成本很高但边际成本很低，而宝马的边际成本很高，这导致了其用户体验和成本是线性的关系，这也是比特和院子的根本区别。
STP和4P理论原来在互联网圈不够流行，是因为原来纯线上的互联网生意边际成本非常低，但现在这些理论即将重新流行起来了，因为用纯线上的思维做重线下的O2O生意会掉到坑里去，因为提高O2O的用户体验是有比较高的成本的，追求极致体验vs.成本上升之间要进行一个衡量。
美团当时算账算不过来就没做，同行做了之后一个月大概亏两三千万，同行发现一个问题是停掉这个会员之后这些用户再也不买了，当时有会员活动的时候美团战投部的人全都转去用饿了么点外卖，这帮人受教育很高薪水也挺高，天天点星巴克，是很优质的用户，LTV很高，结果会员活动一停立刻就不再点单了。
这里面的一个问题是，免配送费之后消费者在外卖平台上买的东西是他们原来买的东西吗？事实上是原来这些消费者根本不在外卖平台上买星巴克，免配送费之后他们都在外卖平台上点星巴克，补贴消失后又不点了，他们又转回从线下买星巴克了。
所以要考虑到你的补贴是为了让消费者体验了一个更好的消费模式，还是补贴扭曲了产品或服务的定价本身。补贴最怕的就是这个，扭曲了定价本身而不是让消费者体验了更好的模式，饿了么去年亏了100亿，美团外卖去年赚钱了且市场份额还在涨。
所以Price和Product之间的关系很重要，如果只是用补贴导致价格更优，而不是体验更优的话，某一天你的补贴消失的时候，用户也会流失的。在美团补贴最剧烈的时候，订单虽然创新高了，补贴也总创新高了，亏100亿意味着每天亏掉3000万。
第三个是Place，准确地来说应该是渠道。最好的情况是你的用户在地域上的集中度很高，这又涉及到了STP理论里用什么来划分市场，所以4P和STP是相互关联的。最后是Promotion，这个比较复杂不细讲了。
这里要强调的是4P是一个组合。比如说酒店预订是一个产品，这个产品对应的服务是如果在美团上预订酒店到了发现没有房，那么平台负责给你找到房且质量有保障，所以价格会高一点，美团上也可以做酒店团购，价格会低一点，如果到了发现没房，那么美团不负责，这就是服务和价格的对应关系。
酒店里有一个渠道管理，第一个渠道是散客，消费者自己进来的，第二个是旅行团的，第三个是企业客户，第四个是线上导流，这里面价格差异很大，价格稳定比较低的是企业合作，根据季节旅行团的价格变动很大，他们要做渠道隔离，不要让散客变成企业客户或旅行团客户，因为散客的价格最高。
这些渠道是一个组合，一个组合的经营复杂度就比较高了，比如宝洁经营多个洗发水品牌。糟糕的事情是一个企业在经营一个4P组合的时候搞乱套了，定价、产品、渠道、营销都有可能搞乱套了。这里要注意STP和4P的匹配关系，用STP做完选择之后再分别应用4P。
五、创新扩散
刚刚讲到的创新扩散是Innovator和EarlyAdopter的扩散，而到了EarlyMajority阶段其实很多用户就会因为你的产品体验和运营来选择你的产品了，所以要在不同阶段选择做不同的事情。
我们要非常清晰地把阶段分开，把每个阶段在STP里匹配不同的用户群，再用4P理论去做推广，再做下一个阶段的用户。iPhone也是做到第四代才大红大紫，一个产品不太可能在一开始就尽善尽美，有一部分用户在产品还很糙的时候就愿意用，要优先匹配这部分用户的需求，根据STP选择ROI最高的选择。当资金、组织能力、研发能力都上来之后再拓展新的人群，提供更好的产品。
比如美团外卖一开始做校园用户，之后做白领，现在送药和水果，未来的目标是3公里内啥都能送，但万物到家这一定不是第一天就做的事情，一开始就做普罗大众都需要的产品肯定做不成。
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六、Q&A
1.美团的高频打低频怎么理解？
2.社区团购怎么理解？
现在不是做社区团购的好时机，只是比起明年，现在更好，如果美团有更好的洞见的话，应该更早进场。
3.美国互联网公司的单一战略vs中国互联网公司的平台战略
01（互联网时代的）4P理论
上一堂课讲的4P理论是传统的4P理论。4P理论在互联网时代被提及的频率比之前的商业时代降低了，甚至有人质疑4P理论是否成立。互联网时代这个理论是否成立以及如何应用，是一个值得讨论的问题。
先讲一下比特时代的4P理论，互联网那些大部分让人难以理解的事情都和比特与原子的差别有关系。
比特和原子有很多根本性区别，第一是比特的传输速度比原子快，当前比特的传输速度接近光速，原子要慢很多；第二是原子的复制成本比比特高很多，比如我们把1G的片子复制一次成本非常低，但原子的复制成本就高很多了，甚至是否可以原样复制都成问题；第三是比特是可编程的，原子是不可编程的。
这三个要素导致比特时代的4P理论出现了根本性的变化，当然也有不变的地方，比如说Product的成本，上节课说开发一款Windows和开发一款宝马车的成本比较，其实是开发Windows成本更高，但开发完之后Windows复制的成本比复制宝马车低很多。
因此比特时代固定成本高，复制成本和运输成本低，下载一份Windows系统的成本考虑到带宽成本也就几分钱，但从德国运输一辆宝马车到中国的成本是非常高的，这个成本结构的差别就带来了定价的想象空间带来了变化，宝马车的复制运输存储成本非常高的话定价就不能低于成本定价，还要考虑固定成本投入，还要考虑营销成本，这会导致宝马车非常贵。
所以在互联网公司里，尤其是纯线上的互联网公司，按组织结构来划分的话，比如在宝马、宝洁、联合利华这样的公司，市场部的老大是做Marketing出身的，市场部老大下面PR的老大是向Marketing的老大汇报的，而在互联网公司里是反过来的，市场部的老大是PR出身的而非营销出身的。
当时瑞星生存得不算特别好但也还行，因为病毒对大部分消费者还是比较可怕的，但大家又用很多的盗版软件，很多做病毒的人自己做免费的盗版软件放到市面上，消费者装了这些软件就相当于主动装了一个病毒，所以消费者形成了一种认知就是“盗版软件里常常有盗版，但我又想用盗版软件，但杀毒软件不能盗版”，这种认知导致瑞星可以定一个还不错的价格。
第一360雇佣了一帮写手，这些人原来就在互联网上混写文字的，所以基础知识和写作能力是具备的，也有一些行业关系。
第二360去识别消费者在杀毒这件事上的心智路径，一旦你觉得你的电脑中毒了或者可能中毒了，你会怎么办，这个时候消费者常常在百度去搜一下错误代码或截屏情况，比如“电脑蓝屏了怎么办”。
他们的团队大概二三十人，给他们定KPI，一个人写两三篇，产品技术团队则会收集消费者电脑出现的各种问题，就像流水线一样，写稿子的人看一个症状写一篇稿子，稿子的转化率高的话这个人绩效就高，即使这帮人一年100万人民币，二三十人一年也就两三千万人民币的营销成本，比其他营销手段的成本低很多，但360的市占率却迅速提高。
360是杀毒行业的后进者，当时的技术比不过瑞星，但360深刻地理解了消费者没有准确的手段知道自己是不是真的中了病毒，因为消费者不专业也评估不了，也没有中立的评测机构可以评估而且消费者也不信，那怎么让消费者觉得软件好用，这就变成了认知>事实的事。
这导致了你只告诉消费者你的电脑没中毒消费者是不满意的，但凡消费者觉得电脑不好用哪怕是变慢了，360也会杀个毒，它未必是杀了病毒，可能只是删掉了拖慢电脑速度的无关紧要的文件，但消费者的确会感知到电脑变快了（所以产品经理一定要懂用户认知懂营销）。
有的时候真的有病毒，杀毒这件事是动态攻防，对于杀毒软件来说花多久能识别一个新的病毒并找到解决方案是很重要的，但你需要让消费者知道你的软件能解决这个问题，就是扁鹊三兄弟的段子的道理，所以杀毒软件默默地把毒杀了消费者是感知不到的。
另外瑞星是软件公司，卖Copy的，而非互联网公司，所以瑞星的能杀更多病毒的新版本软件需要通过销售渠道来卖掉，消费者还得重新买，而360是在线更新软件的，所以瑞星的软件还没卖出去360已经把问题解决掉了，这就让消费者形成了“360的软件实时出现病毒实时杀”的认知。
360后面也出了开机打败多少人的提示，所以360对消费者心智的认知是很到位的，且对“比特的传输速度快”这件事的理解也很深刻，瑞星是通过自己的延迟更新来卖更多钱，360反过来让消费者觉得360的软件更好用。
360作对了很多事，但它是免费的，所以瑞星一直认为360会倒闭。360为什么没倒闭而瑞星倒闭了，这涉及到互联网4P理论里非常重要的要素，所有认为互联网时代4P理论不管用了的人，以及传统公司里认为互联网公司瞎搞的人，都没有意识到比特是可编程的。
在原来的行业里，4P的分工非常明确，你在哪个位置就赚哪个位置的钱，比如宝洁没有门店就只赚Product的钱，比如沃尔玛几乎没有自己的产品基本上只赚Place的钱。
过去很多Powerful的模式都是将4P中的某一个P挤压为0而收取另一个P的费用。一个更常规的例子是Costco，你想在Costco上买东西需要先缴费成为会员，成为会员后里面的每一件东西都比外面便宜，所以买了Costco会员之后买越多的东西省的钱越多，那Costco为什么能做到比别人更便宜？
4P理论是定义产业链的利益分配的，而有些人觉得4P理论不够好，说我不要4P了，我要把一部分压缩为0还给消费者，我自己赚剩下的一部分。因此今天的4P理论仍然是Powerful的，但今天最厉害的一些商业模式是将4P中的某一个挤压为0进而获得不平等的优势，然后在另一个单独的要素里赚钱，而互联网的存在大幅地提升了这种可能性。
这里也有失败案例。今年刚刚兑现的是瑞幸，瑞幸的模式是把咖啡搞得比星巴克便宜，通过线上线下流量一体化和相应的基础设施，然后可以在瑞幸咖啡里加品类，然后把自己变成一个渠道，通过其他的品类赚钱。
02Strategy&Operation
1.分层经营
没有一个产品可以满足其所在领域的所有需求，也没有一个经营分层可以解决所有需求，不同的经营分层的差别是很大的，如果你不做经营分层而同行做了，这会导致你在对手的分层里没有竞争力，而分层也是非常难的。
分层经营的挑战在认知和组织层面都很大。美团和大众点评在合并之前，都要和员工、投资人各讲各的牛逼之处，当时有一个说法是美团做团购起家的，所以消费者价格敏感度高，愿意做团购的商家质量也不高，点评起家的时候做的是评价，所以愿意评价的消费者一般是比较有品位且消费能力强的用户，这个逻辑是对的，基于这个逻辑推导出美团的用户和商家未来的赚钱能力比点评差，所以点评的盈利能力比美团强。
原来美团和点评是各走各的道，直到两个公司合并了，终于有机会看到所有的数字了，把盈亏平衡这件事核算到了每个商家的层面上去了（能这么干的公司是很少的，算账算地越细的公司经营水平越高，而这又对IT系统提出了要求），给用户和商家打标签之后就分出了上中下3个层，分层之后发现最高端的商家和最低端的这些商家都是赚不了钱的。
低端赚不了钱的原因是，当年每上线一个商家要付出大概140元的成本，现在便宜多了，如果一个商家在线期间平台没有140元的毛利，就亏了，低端商家利润率低，对消费者的吸引力小，所以平台在这部分商家上常常赚不了钱。
最高端的商家也赚不了钱，这些商家对消费者吸引力很强，也不愿意打折，只做品牌营销，高端商家通常选最好的低端做最好的装修，所以既没有打折的预算，也不愿意打折导致自己跌份，所以这些商家的打折都是平台补出来的，只有中端的商家既愿意打折消费者又愿意来消费，而中端的商家在美团的占比是很高的。所以直觉上大家觉得能（让平台）赚钱的商家和实际上能（让平台）赚钱的商家差别是很大的。
但分层经营对组织的要求是很高的。比如团购这个生意如果公司觉得用户少了要搞用户，最简单的办法是搞上面的商家，因为这些商家对用户的吸引力最强，如果觉得商家数量少了就应该搞下面的商家，因为这些商家数量多，偏偏中间的商家被忽略了。分层经营之所以难不光是经营逻辑，也考核公司的组织能力，如果只用一个KPI去考核就会导致偏差。
即使在同一个商业模式里，不同的消费者和商家的价值是不一样的，如何抓住那些价值高的用户和商家，而不是看起来价值高但实际上价值低的用户和商家，是很重要的。
举个例子，外卖这个业务是重型补贴业务，如果按区域去看，价格敏感度最高的地方是国贸和中关村地区的人，也是收入比较高的人群，他们知道这两个平台都在补贴，如果中午吃贵了就显得自己不够聪明，要想办法薅平台的羊毛去比价，这就是最大化榨取平台价值的用户。
IBM的商用电脑和PC之间的差别就越来越小了，如果画一个动图的话，最开始右上角是一个巨大的面积，大到PC这个市场IBM就不搞了，左上角的面积很小，等左上角的面积变大之后IBM就搞了一个小团队做，但这个小团队搞不定PC的全链条设计，于是他们搞了一个标准把不同的供应商攒起来；
分层经营里还有一个可怕的状况，一家公司同时经营2个不同的分层的产品。比如宝洁，经营很多洗发水产品，但在经营的过程中很容易把不同的产品搞混了，比如飘柔和海飞丝哪个更高端，大家有不同的看法就说明它的分层经营已经失败了，这个结果已经不健康了，说明产品定位出现混乱了，他们在经营过程中出现了很多破坏分层的做法。
当消费者对一个品牌的认知不犀利的时候，消费者对其认可度也会下降，在STP的分层里就会逐渐让出一个格子，让更犀利的公司占据这个格子。
再举个例子，比如说每个公司都有一些产品线。比如奔驰的产品也分很多层，每家公司都会有一两个主打的销量特别高的产品，每个产品都有自己的营销团队，主打产品的总利润额比较高，他们花钱的灵活度也比较高，所以他们在各种地方就会更容易花钱。
通用汽车曾经请过泰戈尔伍兹给自己的基础款汽车做过代言，那么问题是基础款用泰戈尔伍兹做代言，那凯迪拉克请谁做代言呢？
短期来看这些做法的反馈可能是正向的，但长期是不利的，这是企业经营中比较麻烦的地方。
还有一种情况是你在显意识里不知道它在做分层。典型的是麦当劳的优惠券，这个优惠券很难用，需要各种组合拼在一起能省几块钱或获得一个礼物，这其实是麦当劳扩大用户群的分层经营方法，是一种价格歧视。
为什么4P理论和STP理论如此重要，互联网有一个理论是为消费者创造最好的消费体验，而麦当劳不是这样的，是因为如果这样做的话就让出了经营分层，是一种错误的经营方法，很多互联网人追求极致用户体验是因为产品复制成本为0且用户群足够大，那些不好的体验有时候是产品设计的一部分。
这种情况在传统行业里不会发生，而互联网是一个剧烈补贴的行业（规模效应是商业世界里的万有引力，速度是相对论，巨额补贴是量子力学），补贴的方法是有很多的，你可以补贴用户，也可以补贴商家，也可以补贴骑手，也可以补贴公司内部的团队，也可以补贴买流量，但具体花在哪里是完全不一样的。
在早期大家补贴花了很多钱看起来大家起量都很快，但有一种糟糕的情况是你提供非常好的服务给那些你不该服务的人。如果你本该服务80块钱的用户，但由于巨额补贴导致你服务了只能支付20块钱的客户，这会造成如果有一天你不补贴了，这些用户都没了。
在行业里调研了一圈发现财务状况好的都是头部商家占有率低的，头部商家议价能力强，也会提很多定制化需求，定制化需求是个无底洞，关键餐饮软件公司还不断有新公司进场，所以头部商家总有人给他们低价做定制化项目，做完之后转头就去做腰部商家了，因此只做头部商家的软件公司很难赚钱。中国的toB软件发展得比较慢的原因是中国现在的企业分布是头部很大尾部很多，但腰部企业很少，这对于企业软件厂商来说很难找到合适的客户群去做产品化。
2.分类经营
张小龙说分类就是设计。如果我们对中国的互联网行业只砍一刀做分类，那么可以把公司分成供给和履约在线上的和供给和履约在线下的。
两类生意的基建不同，淘宝的基建包括物流和支付，而服务业和电商完全不同的基建是地图，外卖、单车、打车、点评都对地图的要求很高（因此定位长就很重要）。
商品零售这个行业里供应商是有规模效应的，淘宝和京东的供应商都是规模化生产的，而服务业的供应商比如配送员、滴滴的司机都是没有规模效应的，物是生产出来的，人有反规模效应。
在面临巨量订单的时候，淘宝上商家的成本是下降的，因为可以大批量生产且库存周转快，而巨量订单下服务业的边际成本是更高的，且时效性要求很高，消费者没法攒着一起消费，这导致经营逻辑发生根本变化，生产经营逻辑变成了削峰填谷。
招商也不同，淘宝是全国招商，所以招商的时候备选的供应商有很多，决定了不需要在招商这件事上花太多精力，一个地方的商家只能服务一个地方的消费者，所以每个地方的商家都要做地推，要求相应的组织能力做地推，所以淘宝招商在杭州（纯线上），美团的招商团队在全国。
不同信息可见度的产品的核心方法有区别。张小龙做产品的方法和今日头条的方法差别巨大，张小龙说做产品要用心，字节跳动是全数据驱动的，谁数据好谁跑出来。所以时至今日腾讯依然做不好信息流和短视频，因为核心产品方法有根本差异，用最简单的方法描述他们的差异在于A1A2主要靠用心，A3A4主要靠机器学习，腾讯长期靠人脑而不是靠机器导致他们在机器学习上的算法不够强，尤其是把搜索业务卖给搜狗之后，但不是他们算法不行，而是他们应用算法的能力不够强。
这也是为什么美团可以在一个APP上集成那么多东西，因为都在B2。抖音和今日头条是分开的APP，他们并没有因为今日头条的流量很大而把抖音集成到今日头条里去。这些和分类有关，这些分类涉及到了核心能力、资源配置、消费者心智、组织能力。
03Q&A环节
1.中国腰部企业少，头尾企业多的情况是不是不健康？
目前看还是挺健康的，美国有美国的特色，中国有中国的特色，只要经济政治制度互相匹配不错位，就是健康的。
2.交叉学科的Synergy问题
查理芒格的思维格栅理论和乔布斯的思想“学习很多学科最前沿的成果”有相似之处，不同学科之间的碰撞有时候会产生奇妙的结果，因为查理芒格不太做科技业的投资，所以不太需要最前沿的成果，只学习最经典的理论就可以了，而乔布斯在创新最前沿，所以要学习最前沿的成果。
贝索斯是科技业的巴菲特，他把巴菲特的资本理论用在了科技业，Bezos是管理领域的集大成者，各个方向的管理理论他都很好地应用在了亚马逊的管理里。