近年来，随着中国经济的飞速发展以及全球经济一体化进程的加速，中国航空公司越来越多的承担起来了中国与世界交流桥梁的作用，由此国内航企也纷纷加速开始进行国际战略布局。国航不但是较早涉足国际航空市场竞争的航空公司，而且按航线网络比例来讲，国际航线也在国航整体航线网络战略布局中占有举足轻重的地位。特别是当前国内其他航空公司都在不断地拓展其海外市场、扩大其国际航线网络布局、加入国际航空联盟从而抢占市场份额，试图在未来的国际航空市场中分得一杯羹。
所以，增强国航在国际市场的营销竞争力，既是未来国航营销战略必然之选，同时对于中国这样一个不断开放不断与国际接轨的航空市场来说，如能将已经被市场证明的富有建设性的营销创新策略搬回国内，又能进一步促进国航国内市场的营销能力的提升，达到事半功倍的效果。那么，找到一条行之有效的增强国航在国际舞台(即海外)的营销竞争能力的路径便成为了当下重中之重。本文希望通过梳理国航海外营销机构的商业模式，并同时阐述在日趋激烈的国际化竞争环境中营销模式的创新与再造，起到抛砖引玉的目的。
其实国航海外营业部营销的最大特征主要表现在文化差异造就的环境疏离感，简言之就是国内营销的固有思路无法简单粗暴的照搬，否则将出现削足适履的尴尬境地。所以，如何首先正视国航的企业特征以及竞争优势，并于海外当地的文化表现与消费习惯相结合，在与外海基地航空公司或强势航空公司的竞争当中扬长避短，以己之上驷，对彼之下驷，达到出奇制胜的效果，这也正是我们的海外营销机构一直努力的方向。所以，我们不能无谓的持续进行简单的价格战，全方位的更新我们的营销商业模式与思维方式才是可行的路径，正如近日前国资委主任李荣融所说国企出海从国内打到国外都是打价格战的现实需要根本的改观。当然，在国际航空业的竞争日趋激烈的今天，达到这些也目标并非易事，所以我们有必要厘清我们营销模式的各项组成模块以及有效利用路径。笔者在这里试图搭建一个适应海外市场的营销模式，这种模式主要表现为以下四个重要模块：1、客户细分;2、渠道通路;3、价值主张;4、重要合作。
1、客户细分
要想制定出符合旅客需求的产品与营销策略，就不能忽视旅客的真实诉求，通过各种方式近距离接触旅客，并观察、聆听、提问、尝试、改变，只有这样才能不断完善我们的提供给旅客的各种服务当然也包括软服务，这是巩固用户忠诚度的基础。所以，对于一线营销机构的负责人来说，坐在办公室臆想旅客的需求是不现实的，只有在营业部、航站甚至是分销商的柜台与旅客沟通，才能切实了解到旅客的需求，甚至是对我们营销与服务流程的改进建议与抱怨。当然，由于互联网深入而广泛的影响我们的日常生活，通过论坛、微博、Facebook、Twitter等方式有时可以事半功倍的起到更佳的效果。营业部、分销商、网上销售作为不同的渠道，对应不同的旅客受众群体，通过对应相应的现有市场份额以及预期市场份额可以有侧重的收集与分析相应旅客需求信息，进而满足旅客的需求。
2、渠道通路
目前，分销渠道依旧是航空公司与客旅客沟通、接触各种细分区隔旅客进而传递价值的主要方式，对于航空公司的客票销售来说，分销渠道代理人仍是航空公司机票销售的主要渠道，占到航空公司总销售额的80%以上。即便近年来航空公司的呼叫中心(由于各种原因，海外呼叫中心的竞争优势也远低于国内)、网站等直销渠道成长迅猛，但即便环视全世界航空公司营销领域，分销渠道与直销渠道的结构性比例短期内上难以打破，更何况就海外营业部的营销模式来说，海外营业部的网站知名度与易用性以及呼叫中心的规模及接通率尚无法与国内同日而语，所以，建立广泛而坚实的分销渠道便至关重要。此外，我们还应注意到，海外的各类分销商的市场份额比例及其相应的功能分布也与国内大相径庭。
首先，在为旅客实现销售国航的机票这一流程中主要应实现的功能至少应该囊括如下四点，如果某分销商无法完成这四项服务流程，即说明其亟待改善，毕竟代理人的服务无法满足旅客的要求，一定程度上也一定会影响国航的销售。
一、提升国航产品和服务在旅客中的认知度，并帮助旅客评估国航是否符合其旅行需求。
三、向旅客传递国航的价值主张以及品牌影响力，即向旅客正确的传授航空业知识以及国航全面的航线产品与服务信息。
其次，如果按照分销商所针对的客户类型以及市场占有率进行划分，我们可以梳理出如下这几种需要我们加以重视的分销商：
一、规模以上的传统垄断型分销商：在某一市场中，此类分销商通常只有2-4家，却能占据整个特定航空分销市场的半数份额。有的分销商拥有覆盖较为全面的服务流程以及相对完善的分销门店体系——这类门店或为自营或为加盟，他们的品牌通常比较悠久，知名度与美誉度也比较高。根据一般经验，在欧美澳市场，这一类的批发商通常为西人批发商，对上游航空公司具有较强的议价能力，在国外数十年的航空市场中，与主流航空公司合作较为深入，国航很难能够通过与他们的合作获得大幅超过市场自然比率的增长，但由于其规模效应，我们却又不能忽视这一股传统实力。
对于国航海外营业部来说，分销渠道构成了我们相对旅客的接口界面。作为基础的旅客接触点，它在旅客体验中扮演着至关重要的角色。我们必须清楚，分销商是旅客开始整个旅行的第一接触点，而渠道管理的诀窍并不仅仅是在不同类型的分销商之间找到适当的平衡，更重要的还有整合与管理它们所面对的不同旅客细分群体来创造令旅客满意的客户体验，并由此实现收益最大化。
3、价值主张
价值主张可以理解为国航的品牌内涵以及产品与服务对旅客所形成的吸引力，这决定了旅客选择我们而非另一家航空公司的原因，这也是满足旅客的需求并为旅客提供价值的重要核心。国航的战略定位所描述的目标“客户体验美好独特”应该可以成为对于旅客而言的国航价值主张，而其内在含义的组成部分则应该是针对不同特定细分旅客群体的产品与服务所形成的独特的国航的品牌影响力。所以在这个意义上，价值主张是国航提供给旅客的一系列收益集合，诸如节省旅行预算需求、提高旅行的舒适度与便利性需求甚至是身份认知需求等。
对于具体的海外区域营业部而言，除了品牌形象这种相对务虚的旅客价值，主要就体现为价格产品与旅客服务等务实的内容。然而，国航在部分海外地区的品牌影响力与社会知名度都要远逊于在国内，此时便出现了我们海外营销机构机构亟待解决的问题——信息不对称。
信息不对称的概念其实是微观信息经济学研究的一个核心内容，源于1970年美国经济学家阿克勒夫(GeorgeAkerlof)提出了“信息不对称论”(asymmetricinformation)，指“市场上买卖双方各自掌握的信息是有差异的，通常卖方拥有比较完全的信息而买方拥有不完全的信息”。这个理论在用来说明在不完全信息市场时通常描述某一已完成的交易获取信息多得那一方获取了较多的额外收益，简单讲就是“我知道，你不知道，所以我把价值低的东西卖贵了，我占了便宜。”但对于国航的海外营销机构来说情况通常却恰恰相反：我有好东西，但你却不知道，最终，我的高价值商品被贱卖了。所以，解决信息不对称，让旅客以及分销渠道充分了解国航的信息以及国航所能提供的产品与服务将能够大大的将我们的潜在收益转化为实际收益。而解决信息不对称的过程与结果恰恰是解决
一般来说，仅仅是想要将价格、服务产品、品牌认知度这类相对简单的信息完全传达给旅客以及分销渠道也并非易事。(如前所述，分销渠道的义务之一便是帮助旅客部分的解决信息不对称问题，即传递价值主张给旅客并协助其评估。)
价格作为一种基础性信息伴随着全球GDS系统以及价格发布体系的飞速发展，同时在日益激烈的分销商竞争态势之下，存在大规模信息不对称的可能性已经大大减低，也就是说分销渠道意图凭借旅客对价格信息的盲区而赚取超额利润的方式已经难以为继。当然，在实际操作中部分分销渠道通过改期等客票换开费用的信息盲区赚取非常规利润的现象也是普遍存在的，作为管控分销渠道行为规范的内容之一，我们不但要不断提醒他们这种操作方式的灰色地带对其商誉带来潜在伤害的危险性，更应通过各种管道与途径告知旅客如何甄别合理的客票换开费用与超常规的费用收取。不过，随着国航价格发布体系的进一步完善与系统的不断升级，从技术上完全杜绝此类问题也将指日可待。
显而易见，通过互联网用户的口碑宣传进行传播，利用快速复制的方式，可以使信息像病毒一样传播和扩散，传向数以千计、数以百万计的受众。也就是说，这种产品或服务的传播模式是“让大家告诉大家”、“多点对多点”，而不是通过电视或者报纸告诉大家，进而实现“营销杠杆”的作用。可以说Web2.0时代的互联网营销是自发的、扩张性的信息推广，并非均衡地、无分别地、同时地传给社会上每一个人，而是通过类似于人际传播和群体传播的渠道，产品和品牌信息就顺势被消费者传递给那些与他们有着某种联系的个体。在互联网与微博产生之前，谁也没有想到进行产品营销的过程中，每个受众同时也可以成为传播者，并且使营销行为更加低成本、更加精准化。互联网本身便是舶来品，所以，使用这种手段在海外进行营销模式的创新的时代已经来临，进而采用此类低成本的市场推广方式解决“信息不对称”问题。
4、重要合作
从广义上来讲，在当下几乎没有任何一家航空公司在激烈的市场竞争中保持单打独斗，都纷纷选择开展多角度全方位，在整个价值链内选择伙伴进行合作。而在事实上，合作也正日益成为航空公司拓展其商业模式的基石。重要的合作其实有很多种方式，它可以优化我们的营销模式，降低运营风险以及获取更多资源等等。这其中有我们所熟知的航空联盟以及联运协议代码共享等航空业内的合作，同样也有在航空旅行服务价值链内相互关联的非航空业合作。
众所周知，航空业是一个网络型产业，从全局角度看，航线网络的优劣和协同效率的高低是航空公司的核心竞争力。而希翼凭借自身的自然扩张从而实现全球性的高效网络覆盖无论是从运营效率还是政策壁垒层面都是不现实的，所以，加入航空联盟可以使得航空公司借助联盟网络资源达到自身网络拓展的目的，从而提高自身竞争能力。
由于航空联盟类的较大规模重要合作关系维护是由总部来进行的，所以对于海外营销机构来说善于使用并因地制宜的推广是对这一类重要合作的运用方式(同时包括实时对总部进行此类别的重要合作的信息反馈);但除此之外，积极展开符合当地消费习惯的小规模重要合作的必要性也不容忽视。这也同样要求我们的营销机构运用本地旅客的思维模式去寻找可开发的重要合作。
当然，以上四个模块仅仅海外营业部营销模式的一种相对简单粗线条的归纳，营销模式事实上是一个整体的系统，归纳与划分方法也不一而足，而且我们也必须清楚地认识到，作为一个系统，其中的一个元素可以影响其他因素。此外，在某一特定航空市场中的相对地位也直接影响到我们的侧重目标各种不同，而根据不同的目标，我们也必须调整对各个模块的应用方式与重视程度。以上这种划分方法并不是一种固化的模式，更多的应作为我们开展营销活动的一种启发性思维方式。
海外营销的商业环境与国内迥异，甚至相互之间也大不相同，同时我们也必须注意到市场情况瞬息万变，建立创新性的思维模式要远比不断进行价格恶性竞争这一种看似万金油式的方式有效且长远的多。我们在分析市场趋势时须结合本地的具体情况有侧重与步骤的分析前文中提到的四个模块并总结出相适合的营销模式并寻找出突破口。
首先，分析本地航空市场基本特征，这一地区的重要旅客群体出了基本的航空位移需求之外最看重的产品与服务提供是什么，对于跨国公司客户占比较大的市场就必须重视与这些对象的大客户市场的培育与维护;假如留学生以及由留学生转化成新移民的群体占比较大且快速上升的话就需要从托运行李的便利性以及融入当地学生社团及华人社区层面考虑。对于需求相对未定的市场，未来是否会有外航大举进入，并认清其竞争优势及其可转换成本。这些都是动态的趋势性信息归纳。
总之，航空公司海外营业部营销模式上的创新是很难直接从国内营销经验以及公司文化中找到可以直接照搬的价值性借鉴，换种说法，在国内的航空业商业环境下适用的营销模式如果不进行因地制宜的调整，放到海外截然不同的商业环境下就可能变得没有可行性。虽然我们也不可能对未来发生的市场变化都了然于胸，但提高(海外)本土化的思维方式以及加强对区域经济的演变趋势的理解，将会对我们的营销活动产生巨大的积极意义。