想建立可以让管理的得心应手的经管系统，需要先搞清楚“业财融合”的问题
有人说，业财融合是新时代财务人员转型的方向，由传统的会计核算向致力于业务发展转变。
传统的会计核算下的财务人员对公司业务只是事后核算，也就是说在业务完成后将业务数据交予财务人员，由财务人员核算出财务数据，如收入、成本、利润等基本信息。典型的事后监督，甚至连监督的角色也谈不上。这种角色有点像跑步赛场上吹哨的人，或者说是计时器。可以想象，如果财务人员一直在公司中扮演这种角色和作用，那么我们离消失也就不远了。
真的是这样吗？
一、所谓的“业财融合”到底什么意思？
搞数据出身的，对“业财融合”有这样的观点：
业务的经营加上财务的管理，用财务管理的手段结合业务经验去引导业务发展向前。业财融合往往是有数据支撑需求的业务提出来的，希望财务能够“跳出财务看财务，回到财务做财务”，用业财融合给财务工作指明方向。具体来说，就是当业务有数据支持需要的时候，可以跳出财务视角分析财务数据；回到财务岗位时，有扎实的能力和思维能将财务数据和本职工作整理好。
要求财务思想变革，跳出财务看财务，回到财务做财务。
一位注册会计师对“业财融合”做了这样的描述：
业财融合，是业务与财务融合的简称，是指业务发展与财务管理相结合，业务和财务融为一体，从企业的整体去思考业务开展是否符合集团发展的目标方向。
从业务部门来说，在业务开展的全过程，要有经营思维和风险意识，要清晰地认识到业务开展需要为公司创造价值和利润，控制和规避风险，减少损失，也是创造价值。
从财务部门来说，要深入到业务活动，特别是将财务管理前移到业务前端，通过对数据的预测和分析，反馈给业务部门及决策层，使企业的管理决策更加科学；同时，通过把握业务流程的关键控制点和潜在风险点，并实施有针对性的改进，降低运营风险。
一位财务总监这样说“业财融合”：
业财融合就是在企业资源有限的前提下，财务和业务互相了解，互相支撑与服务，共同提升企业的整体效益。
一位财务领域工作者这样看：
管理会计、业务财务、财务管理三者合一，才是完整的业财融合体系。
管理会计能切实地为企业创造价值，实现股东利益最大化。它完整的知识体系包括战略、预算、风险管理、绩效管理、决策分析、成本管理为企业财务管理层的实际工作提供支持，它能提高财务精英“战略层面”的能力。管理会计的内容可以概括为评价过去、控制现在、筹划未来，重点是站在当下去筹划未来。
业务财务指公司财务积极参与业务，熟悉业务，精通业务。
财务管理的内容涵盖财务业绩与财务规划、估值原理、资本预算决策、资本结构与股利政策、营运资本管理与理财。
业财融合涵盖管理会计、业务财务、财务管理，撇开任何一个环节去谈其中一个环节都是不完整的。
对于“业财融合”这个词儿，作为真正的科班出身的财务工作者，我是有一些反感且抵触的。
对于要大张旗鼓搞“业财融合”的组织或者个人，我以往常说的一句话是，现在搞业财融合，不是啥新鲜事儿，只不过是过去的财务工作基础没搞好。
一个是讲，知识网红的一些观点随波逐流，缺乏理论个性和理论主张，作为管理专家，有失身份，企业家们早晚会用脚投票。
知识分子并不只是以自己的知识谋生的人，甚至也不只是以这些知识去为社会服务的人，而是对真善美这些人类精神生活目标的自由追求者，是人类自我意识和人生最高价值的体现者；而当他在创建和探求这些无限价值的同时，必然也是对有限的现实生活和社会存在的不懈的批判者。
一个明确了自己个人的兴趣所在并心甘情愿地为之献身的知识分子，在客观上倒的确会成为各方面的社会精英，而有能力承担起自己的社会责任。对一个真正知识分子来说，经济政治的考虑也许不能没有，但永远只能是第二位的，是服务于个人的独立思考、精神上的探求和自我实现的。这样，他就能做到懂得经济而不陷入金钱的束缚，关心政治而不为政治所奴役、充当政治的纯粹工具。以这种方式，知识分子就能做中国人的脊梁，这其实也就是全人类的脊梁。
知识分子是社会精英，自认还远远算不上知识分子，但不能阻止我用这样的标准要求自己。
我们需要坚持自己的理论主张，不断完善和追求正确的东西。
对于“业财融合”这个概念，还是要正本清源，以正视听。
所谓业财融合，直观理解就是业务和财务的一体化，即利用信息技术，将业务流与财务流融为一体，在企业资源有限的情况下，提升企业经营业绩，其核心理念是财务数据反应经营成果的好坏，从财务结果反推经营动作，作好业务规划并实施，最终实现企业的经营目标，其主要框架是平衡记分卡。
平衡记分卡，从财务指标入手，分别从客户维度、流程、学习与成长，来观察企业的经营行为，分析经营动作，明确经营方向。
财务就是总规划师、总设计师，从财务运营角度，与各业务部门紧密配合，以数据为依据，推动公司发展。从支撑体系来看，业财融合最终会借助信息系统的发展，全业务流程进行数据管控与分析。
我为什么赞同这个观点？
其实对于业财融合，管理会计、业务财务、财务管理三合一的观点已经很接近业财融合的实质了，但最关键的没有点透：
站在平衡记分卡的思维上，财务主导进行总体规划和设计业财融合的框架体系。
谁最懂平衡记分卡？谁最了解卡普兰的思想？
一定是财务工作者啊，其他人在实际推动业财融合的工作中先天没有财务有优势。
财务人员的管理思想和财务思维，有两大鲜明特点：一是系统性，二是穷尽性。
系统性，要求目标，要求运行规则，有输入有产出，有因有果，有借有贷。
穷尽性，信息产品可以从不同的层面分析和探源，寻找本质。
从第一次看到这个框架，就被他的思想折服，被他的简单、朴素的美丽吸引。
财务分析从来没有脱离过这个框架。
这个框架将财务报告信息完美的整合在一个体系内，告诉所有人，会计信息代表的含义和如何运用。这就是框架体系的力量。
杜邦体系最牛的一点是将资本创造价值的思想贯穿整个体系，并告诉你，没有资本驱动，别想挣到钱。讲的通俗易懂，讲的简单、直接、粗暴。任何人都能直接看明白。
具体的介绍见：不是“会计”不好，是你不懂会计-不论你是不是会计人员，都要对这千年传承的手艺保持敬畏（四）
这个不讨论，先看下面。
上述这个观点还没有讲透，要把业财融合讲透，需要讲讲业财融合到底包括哪些内容，到底要怎么做。
二、业财融合的根本点
昨天在跟一位前辈讲，一个团队，要想能凝聚在一起，首先要目标一致。
围绕共同的目标，大家才好行动一致，处理矛盾和具体分歧时，需要重申和强盗大家的共同目标，才能更好的沟通和协调。
在《有没有一种方式，能够让企业管理得心应手？》一文中，我们强调，要想轻松自如的管理企业，首先要有明确的价值主张、使命和目标，并招揽志同道合的人入伙，否则鞠躬尽瘁也只能死而后已。
很多企业的愿景可能并没有明确的书面表述，但在大家心里有共识，否则大家也没有办法走到一起。
吉姆·柯林斯：组织与核心价值观没“对齐”，抱歉，不及格
而战略是实现使命和愿景的具体打法，任何一个企业都需要有战略。小企业的战略要先保证自己活着，大企业的战略是如何发展。
“共识就是力量、共识就是行动、共识就是方向、共识就是未来。”
战略一定要在三个层面达成共识，就是一定要在董事会形成高度的共识，然后再在经营高管层形成高度的共识，还要在核心干部、基层骨干员工中形成高度的共识。
讲到这里，第一个问题就非常清楚了：不同层面的战略共识，是业财融合的根基。
要干什么都不清晰，都不能达成一致，何谈业财融合？
系统学习过财务专业的管理人员都知道，跟战略直接挂钩的两项工作包括：
描述和衡量战略，即战略地图和平衡记分卡。
战略地图把实现目标的路径从财务、客户、流程、能力四个方面解构，平衡积分卡将四个方面工作进行衡量和量化，搭建出可以清楚识别的系统。
财务管理|基于四个维度分析：平衡记分卡的战略方法
基于平衡记分卡（BSC）的战略地图解码
管理资源，全面预算管理。
战略地图和平衡计分卡是目标和评价管理系统，资源的管理需要全面预算管理系统，需要管控过程。
基于平衡计分卡的全面预算管理分析
在战略规划和战略管理的全过程中，都是业财融合的，怎么能彼此分割？
如果不是这样，要单独强调业财融合，你说是不是出了大问题？
根基上上都有问题。
三、支撑企业总体战略的财务战略
全面预算管理不是财务预算管理，是企业整体匹配战略的资源管理过程。
通常讲到财务战略，都是相对狭义的财务管理的战略，包括投资、融资、运营和分配等财务管理。
正确的财务战略能够指引企业通过采取适当的方式筹集资金并且有效管理资金，其主要目标是增加价值。财务战略通过资金这条主线，利用综合的财务信息将企业各个层次的战略有机地联结在一起，成为协调企业纵向战略、横向战略以及纵横战略之间关系的桥梁和纽带。
财务战略：企业战略中最具综合性的子战略
财务战略|财务总监，要有高瞻远瞩的财务战略
第二个问题：业财融合，需要业财战略协调。财务战略是企业整体战略的主要部分，财务战略需要与企业整体战略协调一致，需要与市场、生产等各项战略协调一致，是财务管理工作的顶层设计。
四、组织架构和流程的融合
任何一个学过会计学基础的人都知道，要做好会计核算，需要搭建好会计核算组织程序。
会计人先天具备系统化思维和对业务和财务的融合思想，只是很多时候局限在单纯的核算上。
另外，说实话，业财融合这个概念，是给业务人员创造的。
这很悲哀。
财务人员为了推动和改变财务工作的被动局面，总得想各种办法，给老板洗脑，给业务人员上课，告诉大家，财务工作很重要，要参与事前、事中和事后管理。
但做的还远远不够。
好的财务工作者，需要站在企业的角度，想尽各种办法为企业创造价值。
包括让财务工作更好的融入业务，实现真正的业财融合。
结构和流程规定了资源的组合方式和组织方式，不同的组合方式和组织方式会使相同的资源产生不同的能力。企业的成长过程，需要不断根据外部机会调整业务方向，也必然需要调整资源的组合方式和组织方式，正所谓，结构追随战略。
第三个问题：业财融合，需要在组织架构和流程层面进行深度融合。
战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。如果企业某一战略没有承载部门，就会导致架构残缺。
华为《基本法》对组织设计的指导原则，五个“有利于”也可以参考：
——有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；
——有利于简化流程，快速响应顾客需求和市场的变化
——有利于提高协作效率，降低管理成本
——有利于信息交流，促进创新和优秀人才脱颖而出
——有利于培养未来的领袖人才，使公司实现可持续成长
要想战略落地，需要财务战略协调，需要资源有效管理，都离不开有效的组织管理。
围绕战略搭建的流程化组织，必然是业财融合的组织和流程。
企业组织架构规划的原则和方法的思考和总结
组织发展的三大核心：管体系、管人、管组织
许玉林：这5个底层的组织问题，很重要
战略很对，可为什么组织落不了地
五、基于经营管理的会计信息系统很多时候，对财务工作的误解往往是因为过于强调对外会计信息披露。
按照不同的信息需求和为了满足不同的会计信息输出目标，会计信息系统包含以下几个方面，或者叫子系统:
一是为满足对外会计信息需求的子系统，也就是所谓的财务会计，或者叫财务报告系统，目的就是向外部提供满足要求的标准的会计信息。
二是为了满足税务局纳税的要求，需要在财务会计报告系统的基础上，对一些信息进行调整，形成税务要求的应纳税会计信息，并在此基础上编报纳税申报报表，缴纳税金。
三是为了满足产品，服务或者项目管理需要，细化设置的成本会计信息系统，输出具体产品，服务或者项目的成本信息，包括按用途分类，按作业分类，或者按不同阶段分类以及整体的详细的成本信息，并设计标准成本及差异分析，为成本管理提供可以支持决策和用于考核的有效信息。
四是为了满足预算管理要求，定期分析预算实施情况，对比资源使用和分配变化，保障战略实施，在财务报告信息基础上延伸出的预算管理信息系统，按预算形成实际完成数据和分析差异，为资源作用提供决策支持信息和为考核提供数据。
五是为满足内部管理需要，从业务和财务融合的角度，向管理层揭示财务关键指标的管理会计报告系统，从财务角度提示或者预警，督促管理层解决问题，提高效益，控制风险，有效决策。
从战略管理上，这五个方面，都需要业财融合。
举个简单例子：
国家鼓励研发投入，给与各种补贴和税收优惠。
为了提高核心能力，企业不断加大研发投入，是高新技术企业。
第四个问题：业财融合，企业会计信息系统需要基于业务设计，并为业务服务，满足不同的需求。
不是“会计”不好，是你不懂会计-不论你是不是会计人员，都要对这千年传承的手艺保持敬畏
富士康经管系统两大核心思想：
——量化：解决问题
为管理层提供量化的经营管理决策分析，建议管理层采用最佳方案
真正做的好的业财融合，从来不说自己要业财融合，因为就是。
富士康经管系统承担的工作职责包括：
——投资评估、报告
——营运规划
法人架构和非法人内部管理架构的设计，统筹考虑交易架构、信息流转、物流和资金流，兼顾财税筹划和IT规划
——全面预算管理
营运目标测算，KPI指标，以及部门费用预算和项目预算管理等
——定价管理
——收支管控
对主营业务收支进行管控，包括应收管理，成本管理，成本分析和改进，存货和固定资产管理，经营改善等
——管理损益
根据企业经营管理特点，建立内部管理损益报表，分析管理损益情况和KPI达成情况，定期开展经营检讨，绩效考核和分配
——内部控制和风险管理
富士康经管系统是通过规划、核算、分析、监督、建议对资源进行合理的取得、运用、分配，从而提高公司竞争力达到利润最大化
同理论上的财务管理、财务会计、成本会计、内部控制等管理学科相比，富士康经管系统承担了：
——财务管理的投资管理工作
——组织和流程规划工作
——管理信息系统规划工作
——全面预算管理工作
——产品价格管理工作
——产品成本管理工作
——资产管理工作
——成本会计工作
——KPI绩效管理工作
——内控和风险管理工作
——其他
富士康经管系统承担的这些工作，在很多企业里是分散在不同的管理部门的。
重磅推荐|制造企业典范：富士康经管系统
结束语关于业财融合的观点，总结有以下方面：
第一：不同层面的战略共识，是业财融合的根基。
第二：业财融合，需要业财战略协调。财务战略是企业整体战略的主要部分，财务战略需要与企业整体战略协调一致，需要与市场、生产等各项战略协调一致，是财务管理工作的顶层设计。
第三：业财融合，需要在组织架构和流程层面进行深度融合。
第四：业财融合，企业会计信息系统需要基于业务设计，并为业务服务，满足不同的需求。
“优秀的企业没有秘密，就是把简单的工作坚持到极致。”想让企业管理得心应手的六大要素：
——清晰的企业愿景，坚守价值观，坚守使命，坚定目标——清晰的企业战略，围绕愿景做出正确选择，心无旁骛
——流程化企业组织，围绕企业战略建设流程性组织能力——德才兼备的人才，具有共同价值观和想干能干的人才——奖优罚劣的机制，让有贡献的人获得更多的奖罚机制
——高效的管理系统，保证事情可以作对的经营管理系统
能做到上面这些，你认为管理还会不轻松吗？
关键是你自己具不具备这个格局和能力。
长按二维码入群
推荐阅读全面预算管理体系
预算管理：采用系统方法论分析和搭建预算管理系统
全面预算管理|【业财融合】制造企业全面预算管理的困境与对策
又想让马儿跑得快，又不想给马儿吃草，很多老板没有想清楚经营目标和预算指标与基本机制的关系
全面预算管理|全面预算管理的模式类型
全面预算管理|全面预算管理的框架体系！
不同发展阶段的企业，应如何选择预算管理模式？|财智观点
基于企业预算管理的实施难点和效果简析
全面预算管理|华为全面预算管理内部剧透.ppt
全面预算管理体系|全面预算管理体系的构建
全面预算管理：采用系统方法论分析和搭建预算管理系统
全面预算管理|全面预算管理的三重境界，很多人都在第一层！
预算管理组织
预算管理第4问：预算管理组织架构权责利是否匹配？
「绩效」绩效管理：过程与结果，孰重
预算管理：由“分解你的资源而非指标”想到预算指标的分解
预算管理：预算管理系统诊断如何开展？
预算管理流程
图解企业全面预算管理流程和实践
预算管理第6问：预算管理程序、流程是否简洁、高效
全面预算管管理|集团“SRRV”管控模式下的全面预算管理实践
全面预算管理实践
大数据时代，财务人数字化转型的应对策略
【数智财务】业财融合理论与实践研究之全面预算管理系列：企业在全面预算管理实践中面临的挑战
普华永道：数字化时代的房地产板块全面预算管理2.0
全面预算管理|全面预算管理应用中存在的主要问题及对策研究
全面预算管理|海外工程项目全面预算管理探究
王佳芬：年度预算管理，优化企业的最佳时机
预算编制
工具方法论|销售价格预算：技术定价的四个价值要素
全面预算管理|全面预算管理五招
预算过程管理
陈春花：预算失控？需要改变这四个习惯
预算执行、落地、考核三大误区
预算分析和考核
你理解的绩效考核，可能都是错的！
全面预算管理|全面预算管理要怎么做才能事半功倍？
天睿恒企智慧赋能
战略规划I战略执行I战略解码I战略型组织I战略案例
愿景I使命I价值观I企业文化I领导力I团队建设
绩效管理I经营管理系统I富士康经管I资源管理
培训资料I咨询工具I免费课程I交流平台I经管顾问
实战专家经验I名家观点I百家谈I资料库I好文汇编
专注数据领域研究与实践，不断提升数据认知能力
数据质量I主数据管理I元数据管理I数据架构
数据管理能力成熟度评估I数字化转型顶层设计
企业架构I业务架构I数据治理及数据标准化
石油、电网、军工等多个行业
深入数据治理与管理的项目规划与交付税收政策I税收规定I税收优惠I税收返还