1、一、产品组合及其广度、长度、深度和密度在许多情况下，企业向市场提供的不只是一种产品或一种花色、规格而是企业生产或经营的全部花色品种，即它的产品组合（ProductMix）.产品组合有一定的广度、长度、深度和密度。（1）产品组合的广度，指一个企业所拥有的产品线（ProductLine）的数量。较多的产品线，说明产品组合的广度较宽。产品线是企业提供给顾客的一组产品或服务，由关系密切的一系列产品构成，如服装、化妆品、箱包、洗涤用品等。同一产品线上的产品，住住有某些相似的特征，比如满足顾客的相同需要，卖给同一类目标顾客、通过相同的商业网点销售，价格较为接近等等.（2）产品组合的长度。
3、商业网点进入市场，故从最终使用及分销而言密度较大；但在生产条件方面，由于差别较大，故密度较小。二、规划未来的产品组合企业和市场营销人员必须对现有的产品组合进行评价。常用的工具有市场增长率/市场占有率矩阵和多因素投资组合矩阵。然后可从四个方面，考虑其现有产品组合的调整：（1）扩充或缩减产品组合的广度。也就是增加或减少其所拥有的产品线的数量，广度较大的产品组合，利于企业充分利用现有资源，发掘生产潜力，更广泛地满足各类需要，占有更宽的市场面；产品线较小的产品组合，便于企业集中力量，实行专门化生产或经营，更深入地满足某一类需求，容易管理，但不易分散风险。例如零售商业，百货商店的产品组合一般较宽，
5、及是否使用多重渠道，要受到一系列主、客观因素的制约。从销售渠道策划的角度来说，市场营销人员要考虑以下问题：分销的是何种产品，面对的是何种市场，顾客购买有何特点，以及企业的资源、战略，中间商的状况。1.产品因素（1）产品的重量、体积。较轻、较小的产品，可用较长、较宽渠道；笨重及大件的产品，多用较短渠道。（2）产品的物理化学性质。易损易腐产品，应尽量避免多转手、反复搬运，故多用较短渠道。（3）产品单价高低，一般而言，价格昂贵的产品，多用较短、较窄的渠道分销；较便宜的一些产品，销售渠道则较长、较宽。（4）产品的标准化程度。标准化程度高、通用性强的产品，渠道可长可宽；非标准化的专用性产品
6、，渠道较短较窄。（5）产品技术的复杂程度。产品技术越复杂，对有关销售服务尤其是售后服务的要求则越高，一般多用较短渠道。（6）是否时尚产品，新产品上市，多用较短渠道，以减少中间层次或环节；款式不易变化的产品，可用较长渠道。（7）是否新产品。新产品上市，多用较短渠道。一是销售渠道尚未畅通，企业缺乏选择的自主权；二是短渠道也有利于企业强劲促销，若是已经打开销路的产品，可以考虑用较长渠道。（8）是否耐用品，耐用品多用较短渠道，非耐用品多用较长渠道。2.市场因素（1）市场区域的范围大小。市场区域宽广，宜用较宽、较长渠道；地理范围较小的市场，可用较短、较窄的渠道。（2）顾客的集
7、中程度。顾客较为集中，可用较短、较窄渠道；顾客分期，多用较窄渠道与之适应。（3）竞争状况。通常，企业使用与竞争者品牌相同或类似的渠道。竞争特别激烈时，则应寻求有独到之处的销售渠道。例如，竞争者普遍使用较短、较窄渠道分销产品时，企业一反常规使用较长、较窄渠道。3.购买行为因素（1）顾客每次的购买量。购买量较小，一般需要较长、较宽的渠道与之适应，故消费者市场多用此类渠道。反之，顾客一次购买批量较大，如生产者市场、社会集团市场，则可用较短也较窄的渠道。（2）购买频率。顾客经常要买的产品，应用较宽的渠道；购买频率较低的产品，可用较窄的渠道。（3）季节性。消费有明显的季节性的产品，宜
8、用较长渠道分销，由较多层次的中间商分担储存任务。反之，可考虑较短渠道。（4）选择性。顾客需求的选择性较强的产品，多用较窄的渠道分销。（5）品牌敏感性。顾客对品牌子较为敏感，产品多用较窄的渠道。4.企业自身因素（1）财力。财力薄弱的企业，多用较长渠道；财力雄厚的企业，可以根据需要使用较短渠道。（2）销售渠道的管理能力。管理能力较低的企业，多用较长渠道。有能力控制销售渠道的企业，可选择较短渠道。（3）分销及市场经验。初入市场的企业，缺乏分销经验，多用较长渠道。5.中间商因素1）合作的可能性。中间商普遍愿意合作，企业可利用的中间商较多，渠道可长可短，可宽可窄，否则，只能使用
9、较短、较窄渠道。（2）费用。利用中间商分销，要支付一定的费用。若费用较高，企业只能选择较短、较窄的渠道。（3）服务。中间商能提供较多的高质量服务，企业可选择较长、较宽的渠道。倘若中间商无法提供所需的服务，企业只有使用较短、较窄的渠道。此外，市场营销人员还要考虑经济形势、有关法规对渠道选择的影响。经济形势看好，销售渠道的选择余地就较大。同时，渠道选择还要考虑到有关政策、法律的约束。国际公司对于将产品送至最终消费者手中的分销问题，必须有一个整体渠道的观点。从卖方至最终买户之间有三个主要环节。第一个环节是卖方的总部机构，它管理整个渠道，也是整个渠道的一个组成部分。第二个环节是国与国间的渠道，它负
10、责将货物运至国外市场边境之前的各种活动。第三个环节是国外市场内部的渠道，它负责将进口货物从入境处送达最终消费者手中。有效的渠道计划工作首先要决定达到什么目标，进入哪个市场。目标包括预期要达到的顾客服务水平，中介机构应该发挥的功能等等。每个生产者制定渠道目标必须考虑来自顾客、产品、中介机构、竞争者、公司政策和环境的各种限制因素。公司必须决定每个渠道层次使用多少中间商。有三种战略可供选择。密集型分销。方便商品和一般原料的生产商通常采用密集型分销也就是出售他们商品的商店越多越好。这种商品必须具有地点效用，例如，在上百万个零售网点里出售香烟，就能使其品牌得到最充分的显露，同时便利消费者购买。独家分销。
11、有些生产者，有意识地限制经营其产品的中介机构户数。最终端的方式就是实行独家分销，即有限的几家经销商，在他们各自的区域内，享有独家销售该公司产品的权利。这常常是排它性专营，制造商规定这些经销商不得经营竞争产品。在销售新式汽车、某些主要的电器用具和某些品牌的妇女服装时，常采用独家分销方式。通过这种方式，制造商希望经销商能够更积极地推销，并且对中介机构在售价、促销、信货和其他服务方面的政策加强控制。独家分销有助于提高产品形象，并且有较高的利润率。选择型分销。介于密集型分销和独家分销两者之间的是选择性分销利用一家以上，但又不是让所有愿意经销的中介机构都来经营某一种特定产品，一些已建立信誉的公司，或者一
13、果让每个实体分配经理各自降低其成本，就不能获得实体分配的效益。实体分配各环节发生的费用常常从相反方向相互影响:运输经理只要可能，总是赞成采用铁路运输比较慢，反对空运。它可以减少公司的运输开支。但是，由于铁路运输比较慢，火车送货减慢了流动资金的周转，延迟了顾客的付款，同时有可能导致顾客转向其他能提供迅速服务的竞争者购买。装运部门利用便宜的装运工具以降低装运成本。这将导致商品损坏率的上升，引起顾客的不满。存货经理希望存货少一点，以降低存货成本。但是这一政策会造成脱销，缺货后补，增加文件往来，特别的生产安排和快速运货的高昂成本。考虑到实体分配活动中包含着许多重要的抉择，决策必须以整体系统为基础
14、。设计实体分配系统，首先要研究顾客需要什么和竞争者提供什么。顾客以几件事感兴趣：按时送货；供应者愿意满足顾客的各种需要；稳稳当当地搬运商品；供应者愿意收回次品，并且立刻组织再供应；供应者愿意为顾客储备存货。公司在确定自己的服务标准时，必须参照竞争者的做法，一般要求提供至少和竞争者水平相同的服务，但是目标应该是利润最大化，而不是销售额。公司必须考虑在提供提高水平的服务时所产生的费用。有些公司提供服务很少，但是售价也很低，有些公司提供的服务比竞争者多，但是价格也定得很高，以便抵补它们的高成本。最后，公司必须制定实体分配诸目标，指导其计划。文化包含了由企业员工所共有的观念、价值取向以及行为
15、等表现形式。这些外在表现形式以及传统可能与政治、经济或社会习俗有关，它们可能是围绕客户与员工的关系，社会地位，职业道德，坦率程度，个人与集体的关系以及工作方法而定的。或者，在一个生产制造的环境之中，可以通过工厂工人与销售人员间的缝隙体现出来。在一个文化环境中盛行的注重行动和“预备，瞄准，开火”的决策形式可能会与另一个方化环境中的“分析无力”的形式形成对照。其次它还体现在用餐和着装方面。许多外在表现形式已深深地融入了人们的习惯，以致企业员工可能并非总能意识到它们，或总能把它们说清楚。文化同时也是由盛行的管理风格、管理观念和行为所形成的环境氛围。它涉及到信息通报、决策过程、激励因素、指
16、导训练、改革创意、计划的制定、问题的解决方式、责任感以及其他方面。这是一个强调命令与控制性的，等级森严的环境呢，还是一个鼓励人人参与的环境？这些驱动管理行为的内在观点是什么？能最有力地影响到企业文化的管理作风表现在管理者拥护什么，实施什么方法，并奖励何种行为。当这些事物表现一致，领导者便在施行的管理作风和企业环境两方面表现出了意义上的一致。当这两者没有能表现一致，领导者表现的意义就是自相矛盾的。例如，拥护团队协作却不使人们承担团队协作的责任，只能被认为表里不一。假如一个领导者大谈团队却在管理上独断独行，那么独断独行的管理会被认为其通常的工作作风。如果这位领导者奖励了有悖于团队协作精
19、和行为5.基础结构（制度/政策/实施过程）6.对团队概念的认识和认同的程度价值观、信念和行为准则文化评估的第一个方面是要检查那些现存的、对于在一个以团队为重心的文化中所需求的价值观、信念和行为规则，例如，需被提出用以估测这些价值观和方法的问题是：公司的价值观和工作方法是与个人、与团队还是与成果相连？到底是你取得成绩的方法重要，还是仅仅是你取得的成绩重要，而不管你是何种方法取得这些成绩的？内部客户是否能像外部客户那样得到理解和尊重？勇于冒险和创新改革的精神是否得到鼓励，错误是否得到宽容？有关质量、效率、能力和团队协作这些问题，人们通过口头和行为强调了其中的哪些方面？团队效用评估检验了两个方面
20、：（1）内部观察（2）外部观察，如图6-4所示。内部观察检验了团队的内部运行机制和动作程序。外部观察则检验了同一家企业中不同团队用于进行相互作用和工作的外部程序。进行评估的目的是要确认存在于内部观察和外部观察两方面的力量和弱点，以便决定在文化变革中采用的中肯的策略。内部观察内部观察方面检验了团队的内部程序。高效能的团队应该具有明确的共同认同的目标、任务和信息共用的规则，解决争端的规则和决策规则，这只是稍稍列举的一些要求。确定出哪些东西是有利于团队的，哪些东西成为团队典型的问题和障碍能够相当清楚地说明团队成员对此的感知程度和他们的技能水平，能说明他们建立的程序和他们身处其中进行运作的文化
21、。它会使团队依靠自己的力量来正视、解决他们的弱点。一些评估的程序包括：团队的目标是如何形成的和被认同的？团队的作用是如何设定的？典型的决策过程是如何的？团队的成员是如何互通信息的？冲突是如何解决的或观念间的差异是如何调和取得一致的？团队成员在解决问题或达到目标方面是如何发挥原创力的？何种领导作风是盛行的？团队成员如何共但职责？何种程序规范在团队成员间得到认可，又有何种程序规范是得到了管理者、客户或其他团队的认可的呢？团队是如何评估自身的效用的？外部观察团队效应评估中的外部观察方面是要检验团队和企业用于进行彼此相互作用的现有程序。我们就是在这里越过了团队的界线而开始接受上一级组织的方向指导
22、，与上一级组织进行信息交流和相互作用。为保证高效的团队从上一级组织那儿获得它们所需要的东西，并且反过来也是一样，周密的程序就必须就拟就。例如。一个基本的框架必须被设定并传达如下的信息：团队领导者和团队成员的选择过程；团队项目或目标的先期制定的灵活性；对与管理者、其他的团队和客户间信息交流和信息反馈的要求。第一个组成部分被叫作需要评估。大部分企业都不能描述出它们现存的企业文化或它们渴望具有的企业文化。因而必须从事的第一步便是收集数据、分析测定文化的现状和向往的状态的间距的过程。需求评估是用来鉴定：1.企业员工对团队构建带来的变化的感觉2.企业目前存在的各种动作过程和制度。3.这些制度对于
23、新的企业文化可能产生的有利或不利因素4.目前并不具备，然而为有利于企业文化变革必要具备的运作过程和制度5.对新文化的实施存在的障碍6.目前文化中应加以保留的积极方面行政指导意味着在高层领导团体中形成一个有关团队文化的统一观点。确定预期的结果行政指导的另一方面是要清楚地确定对团队构建的新的文化的变革会导致的预期的结果。这些明确说明的结果实际上回答了两个重要问题：1.新的团队构架是怎样的？2.作为一家企业，我们为何要这样做？企业中的每一个成员都必须明白新的构架将是怎样的。在经历任何一种变化的时候，企业成员必须能把自己看作新秩序中的一部分。如果人们各不相同的问题能被清楚地作了解答一一如“
24、我去哪儿工作呢？”“我的任务发生了什么变化呢？”“我和谁，为谁工作？”“我将如何改变工作？”一一他们能会安然地支持这一变革。使人们承担一份重要的义务高层领导者通常需要在他们发挥的作用上形成实实在在原变革以推动企业其队部门的变革，在外出行政指导期间，高层管理团队的所有成员必须对下列具体的作用进行确定、讨论并一致通过。这些作用通常分成两类：1.发动文化变革和继续进行文化变革的作用。2.高层管理者们自身在有关的团队中发挥团队的作用。制定计划制定一项文化变革的实施计划是行政指导的另一部分内容。这一计划的明确之处必须仅仅表现在每一个将参与实施文化变革的人都清楚地明白自己的作用及对自己的要求。我
30、和在走向新文化过渡时期中的进步及成功的基线。我们相信人们愿意与自己的企业一起发展，人们希望个人成功，并希望他们的企业也成功。当然能帮助人们达到这一成功的方法是要让他们了解对他们的要求。假如他们真正明白了这一点，他们就会努力符合甚至超过这些要求的。企业有许多方法可以让员工们了解对他们的要求。一些企业有着正规的工作说明，这些工作说明把每一项工作细分成一些组成部分，并对其要求逐一进行详细解释以保证工作的成功。还有一些企业有着一些工作辅助的形式，这是一些通常用以训练人们完成对他们工作要求的方法。更为常见的是，管理者、监督者通过与部下面对面的会谈来传达对他们的要求。这些会谈可能很正规，或也可能
32、网络已被打破,传统的舒适地带也已消除。企业中的每一个人都受到变革的影响，为了使人们免于受到变革引起的伤痛，他们必须能够懂得他们是在为企业作出贡献有的价值的企业员工，对这种贡献的激发应该起始于企业对他们寄予的要求的明确的表述。在向正规的团队构建的环境变革的过程中，企业在决定新进人员和管理人员的聘用问题时，在决定填补某些具体职位空缺的用人问题时（如团队领导，特别工作组成员，或矩阵组织管理者），以及在决定晋升提拔合适人选进入领导职位时，它都必须用一种不同于以住的方法进行思考。和谐共存这一概念对企业范围送出了一个强有力的信号，它表示变化真的在进行这中，它清楚地说明了新文化环境中哪些属重要特征，通过选
34、当的职务，而担当这一过去的职务需要他具备你现在要求他具备的行为。作为任何团队文化变革的一部分，企业的所有员工都必须被引向新的文化，都必须了解企业为了创建一个团队文化的有利的环境已经做了哪些工作，正在从事什么工作，并要了解企业期望他们能做出的贡献。企业可以制度包括文化变革各主要方面在内的可行性方向定位程序。假如企业并不具备方向定位程序，那它也得设立一个机构。不管企业运用的是这两种手段中的哪一种，目前的在职员工和将来加入的员工都必须经过这一过程的教育。方向定位应该至少体现于外出行政指导会会议阶段产生的文件、基础结构变革实施阶段产生或加以改变的文件或政策，组织机构的情况说明（如组织图表）。作为学习的
36、理的结构推动了企业任务的完成。然后假定我们的企业决定转向正规的团队设置。我们能不能再次假定会改变自身的管理结构来促进团队构建？绝对不会！企业往往会避开结构上的重大变革，即便企业的文化正在发生变化。企业不能向有利的企业结构进行转向正是许多企业在试图造就一个更趋团队化的环境时遭遇失败的原因之一。当你在向团队化结构转向时，你就必须乐意排除你目前结构中的障碍，乐意排除你工作方法中的不利因素，因为这些障碍和不利因素会新的文化构成阻力并会最终影响到团队的成功。一个几乎总会对正规的团队构建形成障碍的方面是在许多企业中习以为常的僵硬的等级结构。在这样的等级之中，管理者往往会紧紧抓住员工不放，他们甚至会使用“我
37、的人”或“我拥有的人”这种说法。尽管这些管理控制型的管理者们确实允许员工以团队的形式发挥作用，然而他们却不能处理好新的团队文化所需的灵活性和流动性的问题。而且，典型的等级结构通常盛行一种独断独行的管理作风，并伴有许许多多结构重叠的部门、机构和分支公司及其下属部门，而这些组织又总是作为小团体的各自运转。这些小团体之间经常为资源和客户展开竞争，因而它们不可能做到信息和资源共享。（我们有时在同一家企业的职能部门还发现由一个人或几个人组成的小团体，由于目前的企业结构和运行机制，这些小团体彼此竞争或至少是互不配合。这些较小的、自成一体的小团体可能像较大的小团体组织一样对企业带来很大的危害。）模式在本阶
38、段的任务是要造就一个新的（或多种新的）支持和促进团队化观念的结构。这些新的结构和/或运行机制应该导致产生一些能拆除围墙或瓦解小团体的手段，以使人们能容易地，自然而然地以团队形式发挥作用，使人们彼此配合而不是彼此竞争。这些手段可以是正规地对会议制度作出变更以允许资源较为容易地流动，或对酬劳制度实施变革，使其从促进竞争的酬劳制度（特别多见开于销售部门）转向鼓励合作和团队配合的酬劳制度，这些手段也可如发起一个跨部门的保龄球队或高尔夫球队那样简便易行。有利的企业结构可以包括一个较为平等的减少了等级间隔而增加了自主权的组织，一支常设的用以解决企业范围内大问题的跨部门团队，一套正规的有利于建立快速反应能力
39、的短期团队的实施方法；或是面向所有感到需要掌握团队工作技巧的人们的培训教程。企业必须就团队文化变革问题对企业职工进行充分地通报。这方面的信息流通绝对不能是一下子，一次性地实施的。假如在任何时候确有一个情形是需要大量的信息流通的话，那么目前的阶段就属这一情形。由于公司的运作方法发生了如此剧烈的变更，因而大量的信息交流和发布就变成绝对必须了。通报内容首先要通报的信息是向团队进行转向的必要性。问题解决方式和创新意识论坛模式在这部分涉及到的是所谓的问题解决方式的论坛：发现文化变革过程中的问题和情况并对此加以解决的机制。你可以把这样的机制看作是一个早期的用以发现可能妨碍到进步的难以觉察的障碍、阻力、挫折
40、、或失败的警示系统。如果说持续不断的信息流通和发布是企业向自身的员工提供信息通道的手段。由于这一点，这机能必须不仅存在，而且它必须鼓励企业的每一个人提出他们希望解决的问题。这一同样的机能还应该是一个创新意识的论坛，一个用以产生新观念的改善文化变革进程的工具。鼓励员工们提出自己的看法也向他们提供了参与文化变革的机会，而这也有助于确保他们对文化变革的支持。一旦人们发现了问题，提出了看法，你就必须处理和解决这些问题，并且接受这些想法。这样行使的机制必须在企业之中被看到，这一机制应该使人们逐渐相信提出的任何问题都会被公正地，有效地和迅速地加以解决。然而有着太多的企业从它们的员工那里得到了反馈的信息，
41、然后却从来没有从行动上对他们的建议付诸实施。责任制度变革的企业中最常听到的问题是“我们的职责将是什么”和“为什么我们的职责是这样的呢？”使人们承担职责通过确保新的文化要求和角色的要求一致而强化了文化的变革。来自于责任制的信息反馈给管理者输送了有关晋级、降职、中止合同、工资以及职务调动方面的决策的数据。那些实际存在的责任制和运用责任制对工作进行的评估就成为确保成功的重要因素。让我们来查看一下责任制的一个主要的方面：个人与团队间的平衡关系。大部分企业更为看重的是对个人工作的评估，晋级或酬劳的主导因素有时在很大程度上取决于个人的贡献。在正规的团队文化中，团队工作状况和职工对团队的作出的成绩必须被包
43、。它同样能有助于界定关于团队协作的成功的概念。奖励的手段可以对职工起至推动作用，可以成为驱动他们将来工作的动力。而且，在将人们的行为引缶团队化的工作模式时，正面的揩模形象是很重要的。对作为团队的和个人的优秀行为的奖励为人们对模范行为的正确认识的形式和加深提供了一个机会。奖励和对成绩表示认可又提供了使人们参与到文化变革中来的必不可少的激励手段。变革的企业中最常听到的问题是“我们的职责将是什么”和“为什么我们的职责是这样的呢？”使人们承担职责通过确保新的文化要求和角色的要求一致而强化了文化的变革。来自于责任制的信息反馈给管理者输送了有关晋级、降职、中止合同、工资以及职务调动方面的决策的数据。那
45、和应用并坚持基于团队结构模式的运作加以检查。如想衡量团队工作的进度，则可通过对照团队成绩与工作计划的方式取得。这里所指的奖励包括对正式和非正式的成绩认可和奖励，以及对成功的承认而举行的庆祝活动。奖励手段的运用给了管理者一个机会，使他们能发出一个强烈的信号，表现出他们对企业文化变革的兴趣和承诺。它同样能有助于界定关于团队协作的成功的概念。奖励的手段可以对职工起到推动作用，可以成为驱动他们将来工作的动力。而且，在将人们的行为引入团队化的工作模式时，正面的揩模形象是很重要的。对作为团队的和个人的优秀行为的奖励为人们对模范行为的正确认识的形式和加深提供了一个机会。奖励和对成绩表示认可又提供
47、不当一回事。有些人拒绝改变自己的行为的少数人可能有心或无心地对企业中其他的人们施加影响，从而对文化变革形成一种对抗。这一对抗可能很容易地破坏了整个变革的实施。因而，这是不能被允许的。有关惩处和解雇的概述，可能已由佛罗里达州电力与制灯公司的总经理在其录音讲话中作了再好不过的说明，这段宣布一场重大变革开端的录音讲话被送达到每一名员工。他在讲话中运用了驶离车站登程远行的火车与新文化变革之间的同一性。他强调说欢迎所有的人们登车并且也真的鼓励他们一起远行。然而，假如在旅途中的一个地方有人感到他们不该搭乘这趟车，或者假如公司感到这趟车不适宜于这人搭乘，那么在其他的公司会有其他开往别处的火车，
48、在那里这人可能感到更受欢迎，并且更为自在。变革模式和基础结构的框架部分是被用于来发现需加变革的各种制度的。根据现有的基础结构，一个或更多的制度要交由变革实施机构加以变革，在某些情形之中，一个实施小组会对所有制度的变革承担责任，变革实施组织的作用是假如尚不具备任何这种制度的话，要创建一个有利于团队化概念的制度，或是要调整或改变现存的制度而使之适合团队的构建；并且可能还要消除那些不利于团队化文化的制度或对那些制度提出可供选择的变革方案。一个或几个变革的实施机构会被给予一些方针和参变值范围，并被要求完成各种职责。他们将进行可能需要的研究，他们将完成需完成的任务，并且将设法获得其他职能部门和工作人
49、员的帮助。有些事例表明变革实施机构的成员是决策者，而有时他们又仅仅只向最高领导者或行政团体提供建议。这取决于高层领导者对变革实施机构的接受程度和需要，并取决于这些决定对企业整体有无意义。变革实施机构发挥的一个重要的职责是作为文化变革的大使的职责。他们向人们宣讲他们的工作和工作原因，向人们询问看法，并总是向人们讲授文化变革的过程。他们寻求每一个机会，不拘方式地向人们宣讲文化变革的进行情况交流，鼓励人们共同参与。第一阶段：制定执行计划作为外出行政指导会议的一部分结果，行政管理团体决定了采用的变革实施结构的形式。他们一致同意将行政管理团队加以扩展，再加上一些主要的经营和功能管理部门的负责人构
50、成这一组织，并决定了指导委员会人选。第二阶段：设定指导委员会的工作方向第二阶段是指导委员会召开的用于设定方向的会议。这既可作为一个教育会议，也可用为一个明确作有的会议。会上有人作了一个综合性概况介绍，他谈到了公司为何要实施文化变革的努力，也谈到了预期的结果（成功的标准）是什么。委员会检查了企业文化变革模式和基金管理会实施文化变革的方法，也包括了“变革实施结构”部分。文化变革的参变数值范围被进行了通报，它包括客户服务执行小组有关变革实施组织的决定和各种角色作用，职责范围、决策权力行动计划制定要求、所期望的信息和反馈网络，以主上层领导团体对有关为变革实施所需的资源和支持方面达成的决议
53、度的相应部门或部分，假如这些制度方案尚未找到合适的实施部门，他们就需要为些确定实施部门。在某些情形之中，对一份文件的实施需要多个部门的共同参与。由于培训必须被视为一种介入而不仅仅是一种提供技能的过程，因而它必须被看作包含到下列目标的一件重要的事情：向企业员工对企业为何及如何实施文化变革指明方向明确团队文化对企业员工的新的要求形成参与培训、学习和拥有技能的局面建立团队和团队协作关系为有效地以团队形式开展工作而提供技术一旦这些目标已被达到，对团队工作的技能和培训就会被运用于处理实际团队中的文化变革中的问题。这样，培训阶段的目标就成为使企业员工开始投身于文化变革的过程，而不是仅仅提供团队工作中的
55、降低大部分培训参与者对此作出的常见的反应的机会，如觉得“这种培训的玩意儿是不错，可我们的头儿和公司环境当然是不会支持这样做的！”它也尽可能地增长了人们学习和运用新技能的机会，因为他们知道企业是要让他们担负起工作职责的。企业中每个人都应参与到培训中来。假如可能的话，员工们必须以完整的团队形式受训一一不管这是一个管理者团队，一个项目团队，一个小型部门或是一个职能范围一一并加上团队领导者或管理人员。这样做就能使团队开始一起作出决定，实施团队构想，并为下一步行动制定计划。它能有助于团队的建设，有助于团队成员和领导者为文化变革更好地承担职责。培训过程的安排取决于企业的规模和结构（企业具有的结构层
56、次、部门或团队）。它还取决于为了支持高层领导的决定和选择的方向而必须作出的决定，以及由谁来作出决定。接受培训的先后次序安排为各个层面的人们作出决定和制定行动计划创造了机会，并在培训期将这些决定和行动公布出来，当你在为培训过程制定计划时，你应考虑运用下列的培训次序安排框架。1.高层领导者2.变革实施机构（如果运用到变革实施机构的话）3.下一个层面的管理者，即那些直接向高层领导者进行工作汇报的人们（如果尚有另一个层面的管理者的话）4.中层管理者及他或她的副手，以及他们带领的整个团队或部门人员5.完整的团队及负责人对文化的总体认识在培训的这一部分过程中，受训者们对文化和亚文化有了大致的了解，了解了是谁造就了它们，要求他们思考并描述自己所在公司的文化和各自的亚文化。对有关企业文化变革的各种错误进行分析。团队构建模式有关团队构建效果不佳的一些事例被作了描述，然后又将此与团队发生奇效的一些事例作了比较。这就激发了人们对团队及团队协作的错误观念的讨论，并激发起人们对高效团队构成成因的探讨。“需求评估”数据的考察在“需求评估”阶段收集