请大家思考这样一个场景：从同样的起点出发，在同样的海域航行，小船如何与大船竞争？
三个假设：
小船可能战胜大船的战略是什么？反过来，大船战胜小船的战略是什么？
在资源有限的情况下，小船想要胜出的方法有二：
只有在没把握好时机的情况下，才要去考虑差异化。如果时机很好，没有竞争对手，产品即使不是很好，也不会影响生意，因为需求在，供不应求。但如果没有及时抓住先发优势，市场已经是红海了，唯一一条路就是差异化。
2007年，艺龙的市值只有携程的1/14，几乎被市场遗忘，但两年以后，艺龙扭亏。2012年，艺龙的市值已经上升到携程的1/5，增长率连续8个季度超过携程。
艺龙是如何做到的？
艺龙遵循克劳塞维茨（《战争论》的作者）提出的作战原则，不对强大敌人发起正面进攻，而是采取差异化的侧翼战策略，从处处同质化模仿转向处处寻找差异化机会，最终用互联网整合长尾市场，对携程形成包围。
第一，客户差异化。如何实现客户差异化？携程的正面战场是四五星级酒店和大城市，艺龙决定放弃四五星级酒店和大城市，在侧翼积极扩张中小酒店和二三线城市。
第二，产品差异化。在携程不断扩充产品线的时候，艺龙砍掉度假和差旅服务，把酒店业务设为重心，把机票业务作为辅助性产品，集中优势兵力专攻一点。
第三，如何提供产品差异化。有了客户、产品，接下来就是如何把产品提供给用户。比如在营销渠道上，艺龙把营销从线下发卡转向在线营销，采用“抱大腿”的策略，把国内最大校园社交网络人人网的千橡公司变为艺龙股东，并在之后与腾讯、招商银行进行了在线合作。
第四，盈利模式差异化。在如何盈利上，艺龙尝试开放平台，探索新赢利点：除做B2C外也做B2B，对当当、京东、招行、苏宁易购等都开放库存。京东商城的旅游频道上线，艺龙为其提供技术支持，还提供了2万多家合作酒店，通过京东平台获得酒店预订的佣金收入，双方按比例分成，艺龙占大头。B2B虽然利润薄但可以增量，量聚集起来后可以摊薄成本，同时也有品牌传播作用。
看过以上两个案例，那么如何通过5个问题在1分钟内讲清楚企业差异化的商业模式是什么？
大家可以问这五个问题：
第一个问题，我的客户是谁？产品卖给谁，不卖给谁？有没有哪些客户是你忽视的？小米成功最重要的一点是做了苹果和三星不做的所谓“屌丝客户”，余额宝也是这样。
第二个问题，我的产品是什么，不是什么？明确产品的差异化价值是什么，如品牌、价格、款式、包装、定制化、种类等。中小企业在价值塑造上，要在减法里做加法。
第三个问题，我如何把产品顺利交到客户手上？在价值链上，是有自己的工厂，还是OEM（代工）？合作伙伴下游谁帮我做分销，是加盟还是直营？营销渠道是什么，有没有做在线渠道？用户体验如何？我可以退换货吗？还有就是我的营销团队，跟竞争对手比，我的营销团队是人多了还是少了，人强了还是弱了？这些是核心要考虑的问题，即：价值链的重构，合作伙伴是谁，营销方式是什么，用户体验是什么，团队的保障是什么。
第四个问题，我如何赚钱？关于赚钱，最重要的几个问题包括：如何收费；如何定价，如果我的定价就是比对手贵，我要告诉你我为什么那么贵，比如我采取了品质很好的材质；成本如何改善，如果2018年有机会把总体成本砍掉30%，销量还不跌，应当如何优化成本结构。
最后一个问题，我如何在上述方面实现与竞争对手的差异化？
小结一下，关于商业模式，你可以简单问自己5个问题：第一，我的客户是谁不是谁；第二，我的产品是什么；第三，我如何把产品交到客户手上；第四，我如何赚钱；第五，和对手相比，我如何在上面4个维度都和对手形成差异化。
因此，考虑差异化，不能脑子里面只有一根直线，就是体验、价格，差异化有不同的四大维度。其中最重要的是哪个差异化？客户。为什么？客户不定清楚，商业模式后面的营销方式、营销渠道、营销产品、成本模式等全都会变化，我们做差异化的真正源头是客户差异化。
可惜，手机行业不是咖啡行业，“情怀”不是最多用户购买手机时候的KSF（重要成功要素），最多用户购买手机，最看重的是性能、速度等要素。简单地说，罗永浩选择了一个不靠谱的理由，选择了一个只有极少数“锤粉”才会购买的理由，而且这个理由不是购买手机排名最靠前的理由。
从锤子手机的案例，我想具体阐述下定位三参数，即：最多用户需求、对手不足和自身能力的交集才是真正的差异化理由。
麻省理工学院教授特里西从客户视角提出“卓越经营、亲近客户、产品领先”的战略，告诫企业要选择一个顾客价值期望，并让顾客记住它。当我们谈到消费者需求，我认为最多消费者的需求才是需求，不是每个消费者都是上帝。
用户需求不同，得到一群人，必然失去另一群需求不同的用户，用户是需要取舍的，要围绕绝大部分用户的需求来宣传最应该说的那个卖点。
做定位的时候，首先要明确对手是谁，对手不同，打法就不同。如果要抢夺同类对手同类型用户，那务必要打敌人七寸，否则不足以打动用户。
比如你是海底捞，你很自豪你的锅底口味，但如果对面的小肥羊口味不差甚至更好，那我建议你不要说你口味好，而是要说一个小肥羊不行的，用户又很在意的地方，比如极致的服务。
战略大师普拉哈拉德与加里·哈默在《竞争大未来》一书中提到出“培育和增强核心能力(也称核心竞争力)”，这是他们两人研究佳能案例的发现。他们发现，佳能虽然生产几十种功能迥异的产品，但他们认为佳能公司其实只掌握了三项核心能力：精密机械技术、精密光学技术、微电子技术，正是这三项核心能力，确保了佳能公司的市场地位。
哈默做过一个生动的比喻：企业就像一棵大树，树的根部是核心能力，树干就是由核心能力派生出的核心产品，树枝则是公司的业务单元，树叶是公司的最终产品。可以看出，核心产品并不是企业的最终产品，而只是核心能力的实物体现和物质载体。所以，核心产品的竞争优势是超越企业最终产品的，放大和增强核心产品的辐射能力是企业成功的独特路径。
回过来思考一下，你公司的核心能力是什么？我们在和用户说产品卖点的时候，要基于自己企业的核心能力去谈，否则就是胆大却无法落地实施。一个没有文化基因的土豪说自己卖的是优雅的生活方式，你会信吗？
在这个VUCA时代，产品迭代更新的速度加快，营销渠道多样化，市场红海竞争加剧，企业只有从用户痛点出发，提供满足最多用户需求的差异化产品，从商业模式的源头实现差异化，才能保证企业持续输出创新力。
作者：关苏哲，新关点创始人，中欧MBA，伟事达总裁教练，上海交大客座教授，创美药业独立董事。