第一条综合计划办监督执行，并记入绩效考核档案档案。
项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）：在科学合理规范原则下：临时与永久基础设施远近期综合考虑。尽可能一次到位不要重复投资造成浪费。
1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量与永久规划给水的关系等。
2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量与永久规划排水的关系等。
3、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量与永久规划供电箱线的关系等。
4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。
5、施工场地划分、围墙及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。
6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置（详规中所有单体建筑物）及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。
7、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划（集团切项计划）。
8、为保证工程质量品质提升吉运品牌（建议：业主入住常期使用及能看到的产品，统一用品质好的品牌），制定甲供资料采购供应计划。
9、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划；编写销售人员岗前培训计划书及销售流程达到：传递吉运品牌、帮助实现销售。
10、依据开峻工交工日期，制定项目各期分批移交物业日期管理计划及详细适合园区物业的管理模式。提前介入对应业主的质量投诉，必须及时受理，限时整改回复业主，编制专项控制措施制度及处罚办法书面文本等。
11、制定项目出图计划。
第三条在工程开工前及开工后，根据需要至少召开一次由工程部经理组织，工程管理部及全体监理人员和施工单位管理人员参加的工程建设交流会。未召开的，每次扣罚工程部经理2分。工程管理部考核。
工程建设交流会内容：
1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；
2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；
3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；
4、工程部对质量控制措施进行交底；
5、工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料等方面的问题，施工单位表明态度；
6、施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度；
7、施工单位就施工中其他需协助的问题提出意见；
8、工程部就施工单位的问题进行解答；
会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程管理部。
第四条工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次给予监理单位3000－8000元罚款、工程部经理降一级工资处罚。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程部经理降两至三级工资处罚。工程管理部考核。
对重大质量安全事故，区域项目应24小时内报集团主管领导，否则给予工程部经理降一级工资处分。
第五条项目主体开工前，工程管理部协调、工程部负责组织总工室、预决算部及主体施工单位参加施工组织设计审查会。
第七条项目主体、土方、基础、支护、园建、装饰招标立项前，由工程管理部组织、招标部合同管理部和工程部到现场开会，落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈。上述各合同及其他各专业合同签订后7天内、开工前，由招投标部、合同管理部对工程部进行合同交底。
招标策划及技术准备工作必须完善、准确，如定标后技术方案等发生重大变化，导致成本增加或工期延误的，给予责任部门负责人严肃处理；如因合同不严谨出现施工范围重复或漏项的。由招标部负责，并由招标部门上级管理部门考核扣罚。一次一项不少于3分。
第八条每周日前，区域主管工程领导组织工程部、监理部等召开现场协调会，解决工程遇到的问题，同时讨论索赔反索赔风险与措施。否则，扣罚主管工程领导3分。工程管理部考核。会议决议由绩效考核办责纳入地区指挥部内部考核。
涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程管理部必须组织总工室、预决算部、工程部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚工程管理部经理3分。招投标部考核。
第十一条营销部必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置、样板房数量及有卖点吸引力的（如：具有体现吉运品牌特色的，树木、财运水系、吉运之门、大门等）园建景观等要求，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围蔽范围的平面布置图，报区域指挥部负责人审批后，再报集团营销品牌中心审批。Fwsir.com否则，扣罚营销部经理3分，绩效考核办考核。
审批通过后两天内由集团营销品牌中心书面通知工程管理部、集团总工、招投标中心，每延迟一天扣罚营销品牌中心经理1分。绩效考核办考核。
工程部于销售前15天完成销售环境的围蔽，每延迟一天扣罚工程部经理1分，营销部考核。
1、施工过程中需做样板的有：
（1）外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆等；
（2）室内墙地面砖、木地板、地暖、内外保温；
（3）室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆；
（4）大堂电梯前室的所有装饰；
（5）饰、道路及广场的铺装面层等；
（6）砖砌体及抹灰；
（7）构的钢筋及模板；
（8）件的安装等。
2、施工样板验收的程序（附：施工样板验收审批表）：
施工单位经三级自检合格后，报监理部、工程部、主管工程的领导验收。
3、对于入户门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金重点是阳台推拉门、电梯必须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。
第十四条工程部必须在竣工前召集物业公司、营销部及施工单位进行分户验收并整改完毕。否则，扣罚工程部经理3分。工程管理部考核。
第十五条每季度初，工程管理部、组织工程部、总工室、预决算部、合同管理部对参见主体、装修、园建、铝合金等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区负责人审批后报工程管理部及公司招投标部。否则，扣罚工程管理部3分。
每项工程竣工验收后20天内，工程管理部组织总工室、工程部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会、结果书面报送招标办、合同管理部，合同管理部同时将评定为不合格的参建筑单位备案。未组织的，扣罚工程管理部经理2分。合同管理部考核。
如绩效考核办检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招标的，每发现一单，给予招投标部处罚。绩效考核办考核。
不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平、负责人人品等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。
第十六条工程部必须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》。否则，扣罚工程部经理3分。工程管理部、绩效考核办考核。
第十七条工程部必须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》。否则，扣罚工程部经理3分。工程管理部、绩效考核办考核。
[关键词]NC公司；绩效考核；层次分析法；中层管理人员
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065
1绩效考核
1.1绩效考核的含义
绩效考核，也叫绩效评价，是对员工进行评估的一种考核制度和方法，在采取定性与定量方法相结合的基础之上，通过对特有的考核指标进行运用，对员工的工作行为和效果进行评价，并且最终把考核结果反馈给员工本人的过程。
1.2绩效考核指标体系设计的原则
借鉴组织在制定绩效评价指标时遵循的SMART原则[1]，主要原则如下。
1.2.1具体性原则
选择的绩效考核指标应切定考核目标并适度细化，不能笼统；应选择定量描述与定性评价相结合的指标并尽可能量化，对于难以量化的指标也能给出明确的评价语集，以便能够准确衡量。
1.2.2关键性原则
只有以与企业战略目标相匹配的关键绩效来确定管理者的绩效考核指标，才可对企业真正起到一种管理导向作用，故所确定的绩效考核指标应充分体现高层管理者的关键绩效（KPI）。
1.2.3统一性原则
选择的绩效考核指标体系应力争体现高层管理者的实际能力与客观业绩，实现企业当前目标与未来发展相统一、高层管理者年度考核与任期考核相统一、结果考核与过程评价相统一。
1.2.4独立性原则
绩效考核指标的选择要有互补性，而且各考核指标之间要相互独立，互不冲突；下层指标应该能很好地反映上层指标的主要内容，但是要保证指标的选择不要冗杂。
1.2.5可操作性原则
1.3绩效考核常用方法
1.3.1KPI法
企业关键业绩指标（KeyProcessIndication，KPI），是在组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
1.3.2目标管理法
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
1.3.3平衡计分卡法
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，业内专家通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
1.4层次分析法
层次分析法（AnalyticHierarchyProcess，AHP），是把与决策有关的要素，分解成为目标层、准则层和方案层三个层次，在该前提下，把定性方法与定量方法相结合的决策方法。它是美国运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂（T.L.Saaty）于20世纪70年代提出的一种层次权重决策分析方法，也是目前应用较为广泛的主观赋权法之一。[2]它是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。本文通过运用层次分析法，来确定NC公司中层管理人员的绩效考核权重，从而为NC公司中层管理人员建立一套科学、完整、合理的绩效考核体系。
2NC公司中层管理人员基本情况和绩效考核方法
2.1NC公司基本情况
南储仓储管理集团有限公司（以下简称“NC公司”），是一家集仓储服务、运输（公路、铁路、水路）服务、商品融资管理服务、商务信息、冷链物流等为一体的综合物流服务集团。公司坐落于珠三角经济圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全国各地，是上海期货交易所和大连商品交易所的指定交割仓库。
自创立至今，NC公司始终致力于以优质的综合物流服务，为客户提供集商流、物流、资金流、信息流等于一体的解决方案，为员工、客户、社会创造最大价值。NC公司率先与众多国内外银行签订“总对总”合作协议，从单一的仓储物流企业发展成为现代化的国际知名综合物流集团。
凭借专业尽责的经营实践，NC公司成为了行业内的标杆企业，参与起草《仓单要素与格式规范》（标准编号：GB/T30332―2013），成为众多合作银行A级合作监管商，同时也是汤森路透中国仓储业合作伙伴，并荣获中国农业银行优良客户称誉。
2.2公司中层管理人员绩效考核存在的常见问题
2.2.1考核标准太过统一，缺乏系统性和针对性
2.2.2定性评价、个人主观色彩严重
NC公司现有的中层管理人员绩效考核制度，对考核指标的系统性、科学性缺乏认识，考核者的主观印象在考核中占据了主要地位，在管理学中，这主要表现为受到首因效应、近因效应、尖角效应、晕轮效应、刻板印象、宽容效应、集中趋势、溢出效应、严格倾向和对比效应的影响[3]，导致最终的绩效考核结果太过片面。
2.2.3考评结果呈现平均主义，激励机制匮乏
公司领导对中层管理人员绩效考核的结果，“良好”“合格”占据了多数，而“优秀”的考核人选多是轮流坐庄的结果。[4]缺乏相应的激励机制，导致多数被考核人人浮于事，工作效率下降。
2.2.4缺乏沟通反馈机制
公司在绩效考核结果公布后，并没有采取相应的考核结果反馈，导致公司的中层管理人员在得到绩效考核结果后，并不知道在哪方面需要改进，以及怎么解决反馈书中所提出的指导意见。高层管理者对中层管理人员也无法提出具有针对性的意见和建议。[5]
2.3企业中层管理人员绩效考核指标体系设计
NC公司作为资源型企业，其生产有着自身的特点。主要表现为较差的工作环境，较多的不可预见因素。[6]因此，在设计NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系时，各考评指标、权重设计以及考核周期都应该立足于公司实际。
本着绩效考核的“德、能、勤、绩”的思想，可将企业绩效考核内容大致分为：工作业绩、工作能力、工作态度三个方面。[7]在对NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系深度分析的基础上，结合AHP方法，对公司的被考核人的考核指标进行分解，具体如下图所示。
企业中层管理人员绩效考核指标分解图
3层次分析法在考核指标权重的应用
层次分析法作为一种将定性与定量有机结合的系统化、层次化的分析方法，在日常生活、工作的决策中发挥着重大作用。[8]它被广泛应用于人才选拔与评价、交通运输、生产决策、计划和管理等各个领域，具有实用性、简洁性和系统性的特点。
3.1层次结构模型的建立
就NC公司中层管理人员的绩效考核而言，绩效考核的主要指标体系，可分解为三个层次：目标层、准则层、方案层。目标层包括公司员工的绩效；准则层包括工作业绩、工作能力、工作态度；方案层包括工作质量、工作数量、目标达成度、专业技能、自我提升、创新能力、工作责任感、纪律性、协调与沟通。
3.2两两判断矩阵的构造
两两判断矩阵的构造，是层次分析法应用的重要步骤之一，因此，要想研究各指标间的关系，就要对各个体系的指标进行两两判断，得出相应准则层的判断值。在层次分析法中，“1～9比率标度法”经常被用来进行指标权重的确定，并且进行赋值。
比较第i个元素与第j个元素相对于上个元素重要性时，通常用Tij来表示。就NC公司中层管理人员而言，针对中层管理人员的各个准则层，把“1～9比率标度法”和专家打分法相结合，最终可以得出相应准则层的判断矩阵：
4结论
本文以NC公司中层管理人员为例，通过对中层管理人员的绩效考核内容进行调研，又结合了层次分析法，使得考评结果更加可信。它可以应用于公司中层管理人员的绩效考核和评估，能够让绩效考核结果与中层管理人员的培训、晋升、职业发展等方面挂钩。[9]同时要注重考核结果的运用，发挥绩效考核应有的作用。
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关键词：大数据背景；企业；绩效管理
一、大数据背景下企业绩效管理的特点
1.绩效管理工具呈现高效化
纵观传统的人力资源管理部门在进行绩效管理方面仍存在这样的弊端，即信息处理方式陈旧，工作效率低下等，这种现象很难对员工的实际业绩以及综合素养进行公平、公正地评定，严重制约着工作人员的积极性。随着大数据时代地不断发展，绩效管理工具较之前也发生了明显地变化，朝着多元化与高效性的方向发展。
2.企业职位出现多样化
大数据时代地不断发展也在一定程度上促使一些新职位地诞生，比如数据科学家、数据分析师等，他们的工作职责是对自身企业所具有的大量数据资源进行充分地挖掘，并借助这些数据信息带动企业的发展，为企业创造更高地收益。所以，面对企业庞杂的绩效管理数据信息，人力资源部门并不需要请专人对数据信息进行详细地分析，而只需将数据信息进行收集并提取一些有用的信息资源，这样一方面可减少工作人员的工作量，避免机械、重复性工作的出现，另一方面也能增强管理效率。
3.绩效考核目的多元化
处在大数据背景下，绩效考核的结果也呈现出多元化的发展趋势，考核结果也从传统地提高劳动报酬以及职务晋升等层面逐渐成为员工职业发展的指导方向。一方面可借助绩效考核数据的收集处理，测试员工与岗位的匹配度，有助于企业能及时掌握不同员工的特点，以便对人员进行合理地配置，提高施工效率。另一方面通过绩效考核也能使员工了解到自身的兴趣特长，借助公司这个平台施展自己的才华，彰显自己的才能。
二、大数据背景下企业绩效管理的几点建议
1.设定科学有效的企业绩效目标值
2.建立保证大数据平台运行的组织结构
3.构建切实可行的绩效管理机制
在进行绩效考核过程中，应根据各企业的实际发展现状，选取最佳的考核机制，对不同部门以及岗位按照工作性质地不同，采取灵活多样的考核模式，构建行之有效的绩效考核管理体系。此外，在绩效考核目标的制定中，一方面要确保部门目标与企业目标之间的协调同一性，另一方面还应做好各部门之间的协商工资，不断健全与完善绩效管理体系，为绩效考核工作的顺利开展奠定一定的基础。
4.强化绩效管理的后台监督力度
5.重视绩效的反馈与应用
三、结束语
综上所述，随着时代地不断进入，大数据时代也已走进了各行各业中。网络信息技术几乎渗透到了人力资源管理中的方方面面，不仅给企业绩效管理工作带来了一定的发展机遇，而且也使绩效管理工作面临着新的挑战。作为企业人力资源管理部门来说，应充分发掘大数据技术的有效性，强化对大数据的风险管理工作，将其有效融入到绩效管理的各个阶段中，为企业地发展提供可靠的保障。
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关键词：高职院校;教学管理;绩效考核;绩效指标体系
高职教育培养的是高技能人才，面向的是岗位群而不是学科体系，是技术应用型而不是研究性教育，这就意味着高职教师应当是复合型、双师型人才，应具有多学科的知识结构，具备科技转化、技术服务和开发、技术咨询等实践能力，既有较强的课堂教学能力，又有较强的专业实践指导能力。高职教育事业发展的关键在于教师，教师队伍素质是高职院校的核心竞争力。创立公平合理的竞争氛围，引导和促进高职院校师资队伍整体水平的提高，势必需要对高职教育教学管理设计一套较优的绩效考核体系。可见，高职院校教师的绩效管理，有必要探求与高职教育特点相适应的管理思想和方法，使师资队伍建设更有针对性，更有实效性。
一、绩效考核的重要性
高职教育事业发展的关键在于教师，教师队伍素质是高职院校的核心竞争力。通过绩效考核正确评价教师的思想品德、业务能力和工作实绩，能为高职院校推行的竞聘上岗、奖惩激励提供科学的依据，创立公平合理的竞争氛围，引导和促进学院师资队伍整体水平的提高。教师绩效考核指标体系对教师的工作、学习具有重要的激励与导向作用。绩效考核指标体系关系到每一位教师的切身利益，倍受每一位员工的注视。因此，高职院校教师的绩效管理，要探求与高职教育特点相适应的管理思想和方法，使师资队伍建设更有针对性，更有实效性。总之，在进行绩效考核时一般应把握几个原则：设置的考核工作量应科学而客观，设置的考核工作量应考虑到单位内外的公平性，设置的指标应具有可测性、导向性，设置的指标体系应具有系统性、差异性、可操作性。
二、绩效指标体系
三、应用研究
综上所述，根据高职院校教师工作的特点，建立有效的绩效考核体系，客观、全面、准确地对教师绩效做出评价，是高职院校提高管理水平的重要环节，具有重要的理论与现实意义。在高职院校建立行之有效的考核体系，将绩效考核与激励机制一起构成一个控制系统，可以提高整体效能和绩效，提高教师的满意度和进取心，为培养高素质高技能人才、普及高职教育提供保障。与此同时，进一步完善管理人员、工勤人员的考核体系，设定与教师考核体系相匹配的完善的考核体系，激励不同岗位的员工发挥各自潜能，是下一步需要研究的问题。
作者:曾晓秋汪宇波单位:广东工贸职业技术学院工商管理系
参考文献
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关键词：绩效考核；问题；方法
一、绩效考核的概述
绩效考核是人力资源整个系统必不可少并与各个部分紧密联系在一起的，它是工资管理、晋升、人员使用和培训的主要依据，是调动员工积极性的重要环节。绩效考核之所以成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节，是因为它自身具备以下重要功能：控制功能、激励功能、标准功能、发展功能、沟通功能。
二、企业绩效考核中存在的问题
1.考核定位模糊，存在较大偏差
考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位位于狭窄。
2.绩效考核指标的确定缺乏科学性
传统的企业绩效考核通常包括两方面的内容：一是员工个体的德、能、勤、绩，二是部门或团队对企业的经济贡献程度。
3.考核周期的设置不尽合理
多数企业每年都进行一次年终考核，但考核周期的设定与考核的目的有着必然关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
4.考核关系不够清晰，组织与实施不够规范、严谨
在许多企业的考核工作中，仅在人事部门有关的绩效考核方面，往往会出现考评的组织者与实施者在职责上的错乱。
5.平均主义严重、考核缺乏沟通
在一些国有企业，平均主义思想尤为突出，反映到考核上就是希望建立一个统一的定量标准，统一标准大家一样，而无视个人岗位的差异和职责、胜任模式的不同，以为这样才是公平、公正，才能平衡人际关系。
三、如何解决绩效考核中存在的问题
实施绩效考核必须建立一套有效的绩效考核体系，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效考核落到实处。
1.正确、合理的定位绩效考核
考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。真正的绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的人人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是的发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。
2.进行工作分析，制定出切实可行的考核指标
绩效评考核中，如何确定关键绩效指标至关重要。关键绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。关键绩效指标是针对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，基于这样的关键绩效指标对绩效进行评价，就可以保证真正使得对组织有贡献的行为受到鼓励。关键绩效指标的制定，不仅要从企业战略目标出发，考虑关键绩效指标的过程、结果与监控，而且要经过一系列的测试、以确保关键指标的客观性、相互的兼容性、可量化等特性。在确定关键绩效指标时，应注意SMART原则。
3.利用系统有效的方法来进行绩效考核
4.绩效考核应该做好与其他工作环节的衔接
要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期结束后结果反馈工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。此外，绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。
5.把握考核的关键环节，增强考核的实际效果
近年来，越来越多的人对“单头考核”的可靠性提出了疑问。一个上司或主管，他得精力是有限的。在实施考核的时候，考核者除了上司与主管以外，还应当有同事、员工自己和下级。
要公开考核标准。在考核过程中，将考核的标准公布于众，不仅可以使每个员工清楚地知道企业希望他们到底怎么做；而且还能增加考核的透明度，使员工对考核工作持信任和合作的态度，对考核结果抱理解和接受的姿态。