近些年，我们走访了一些企业，试图在当前经济发展的过程中，在市场竞争不断强化的态势下，从企业的创新实践中提取一些共性问题。今年聚焦的主题是混合商业模式下的数字化。
企业的数字化，不仅仅是一个展示，而是要在企业流程的各个环节发挥效力，从总体上提升业绩、降低成本；因此要在企业战略的指导下，依据自身商业模式，分阶段地逐步开发。企业首先要明确发展战略是什么，再讨论并确定商业模式，最后思考这个模式需要什么样的数字化系统来支持。
一、商业模式与组织架构
在调研过程中，我们提炼了两种商业模式：
第一种商业模式是volumebusiness，就是跑量的，俗称工业3.0，它始于上世纪二三十年代，经过近百年的发展，在标准化产品的批量生产方面，技术已经臻于成熟。软件上的代表是SAP，系统设计上的代表是IBM。今天，我们依然能在很多地方看到volumebusiness，其特点就是量大，并且生产规模越大，平均成本越低，能够将规模经济效益发挥到极致。
具体到企业，规模经济效益是由固定成本在总成本中的占比决定的——比重越高，效益越好。因此在工业3.0时代，领先的都是一些巨型企业，并且大多在资本密集型行业，如钢铁、汽车、水泥等，因为必须将企业做大，否则固定成本没法分摊。
第二种商业模式是marginbusiness，不是跑量的，而是多品种、小批量的个性化生产，其利润不是来自销量和规模，不是通过薄利多销，而来自高毛利。苹果的毛利很高，又有规模效益，这样的企业很难找。现在从事多品种、小批量生产的企业大都没有规模经济效益，赚取利润要靠很高的毛利；而高毛利要求企业必须做到差异化，在市场上有一定的议价能力。
今天的大众商品，都是标准化产品的批量生产，支持这种商业模式的组织结构是传统的科层制，即一层一层的树状结构。科层制从上世纪延续至今，已成为大多数企业的组织结构，这反映出它和标准化批量生产之间的配合度很高。面对marginbusiness的时候，科层制组织形式逐渐显露出不适应性，需要企业在实践中探索修改的路径。
至于支持个性化定制的组织结构，很多企业还在摸索，我们还没有看到比较成熟的模式和具有普遍意义的经验。大家都在尝试，都觉得科层式的树状结构，已经不适应个性化定制的市场需求，需要进行调整。调整的方向大概就是朝着扁平化演变，科层制的层级被压缩，组织趋于扁平化，从过去的垂直领导，变成小团队平行作业。
这里想要强调的是，企业的发展战略、商业模式和支撑系统，三者要形成协调的关系，才有利于长远发展。
二、“卷”的实质
我们现在在市场上看到越来越多的个性化定制，这有其必然性。随着C端收入的提高，个性化需求日益增多。例如在服装行业，三四十年前，男性的服装基本就是中山装，只有蓝、黑、绿三种颜色，是典型的标品，可以大批量生产。但是现在，除了必须统一服装的场合，大家所穿的衣服都不一样。人们在生活水平提高后，为了彰显个性，都希望服装跟他的个人气质相匹配，每个人气质不同，需求也就纷繁多样。
对于企业来说，个性化定制显然没有规模经济效益，不可能像标品生产那样流水线作业，需要更多的手工操作，成本势必会增加，因此必须借助数字化来降本增效。
现在甚至B端客户也提出越来越多的个性化需求，背后的原因是为了避免红海市场的过度竞争。“卷”是近年来谈得最多的一个词。“卷”的实质，就是产品、技术和服务的趋同。从市场总体的供给和需求来说，“卷”就是供给严重超过需求。从企业自身的角度来看，“卷”之所以发生，是因为企业不能做差异化竞争——你的产品、技术和别人的产品、技术没太大区别，这是卷的实质。
B端的个性化定制如何落地？比如，客户订购一台设备，厂家从研发、测试到加工、组装，全流程都得重新做，且做完以后不能复用。厂家只能用这一台设备来承担前期成本，效益当然不好，因此必须跟客户谈价格，这一台设备和批量生产的设备，价格肯定不一样。为什么把个性化定制叫marginbusiness？就是厂家要提价，要在市场上有议价能力，要通过更高的价格来覆盖由于没有规模效益而带来的成本提升。
厂家接了这样的订单之后，就要想方设法在这台设备从研发到组装的所有环节，都用上数字化，尽量降低成本。不仅如此，还要将生产这台个性化设备的数据和算法留下来。虽然一个SKU只做一台，但不同的SKU之间可能存在共性，这些共性是可以共享的，以后在为客户服务时还可以用到。
共享的部分不可能是100%，否则就成了标品，但即便只能共享50%~60%，也都是成本的节约。对于企业来说，数字化不是可有可无的，而是势在必行。因为如果你不做，又没有规模效益，你的高成本将无法承担。我们都要为个性化需求成为主流趋势的市场做好准备。
三、软件系统的“数据视角”
两种商业模式的支持系统也不一样，支持标准化生产模式的是工业3.0的信息化。在这种模式下，产品是标准化的，软件支持也是标准化的，比如大家熟悉的商业软件CRM（客户关系管理）、PLM（产品生命周期管理）、ERP（企业资源计划）、SCM（软件配置管理）等。这些成熟软件的特点是，围绕着企业内部的一项职能展开，面向流程，本地部署。
这些软件系统在今天遇到了一些问题，主要是数据深井——数据被封闭在各个软件中，难以打通，特别是当软件供应商是不同厂家的时候；这一代软件比较笨重，修改起来很困难，二次开发几乎不可能。何况供应商的兴奋点也不在于服务单个企业，而是用标准品来扩大销路，他们也要追求规模效应。
个性化定制模式需要数字化系统，也就是工业4.0。数字化是基础，企业还要做IOT（物联网），把内部资源全都用数据形式体现出来，然后互通互联，数据需要统一的收集、维护和使用。工业3.0时代是单从流程的角度来看待企业的IT系统，工业4.0时代则会从数据和流程两个角度来寻求效率提升。引入了数据的视角，是数字化系统与信息化系统的一个显著不同之处。
一般而言，数字化系统是微服务架构，或是混合架构，其中包括SOA（面向服务的架构）。关于标准化批量和个性化定制能否共享一个系统，企业做了很多尝试和创新。SOA架构是把过去一些成熟的、大的职能性商业软件的功能全部拆分开，在平台上呈现一个个小模块，然后再把这些小模块根据需要进行搭配和串联，形成一个新流程。这种架构的特点是灵活、开发成本低、反应速度快，模块开发出来以后，基本不必依赖外部供应商，自己就可以形成新的流程，服务新的客户，支持的新产品；而这在过去都是困难的。能够快速响应并服务个性化需求，是SOA架构的特点。
四、两种模式如何并存？
我们在调研过程中看到了两种模式的并存，就自然地产生了疑问：两种模式到底以什么方式在企业内部存在？是将标准化批量和个性化定制分开，还是合并在一起？
两套系统分开走，这边是标准化批量的模式，那边是个性化定制的模式，清楚利落，但成本肯定会增加；如果搞一个混合系统，则可能互相掣肘，两边都跑不顺。标准化批量的模式已经成熟稳定，但竞争非常激烈，讲究流程、规范和创新；而个性化定制还在探索阶段，需要很强的开拓精神，目前还没有成熟的模式。我们调研的结论是，多数企业都介乎两者之间，既不能固守过去的批量模式，也不能完全切换到定制模式，二者几乎是并存的。
我们也从实践案例中看到，多品种、小批量的生产正在成为未来趋势，因为它既能满足消费者的个性化需求，也能帮助企业应对差异化竞争。现在的企业都要思考一个问题：自己的系统，包括IT系统、组织结构等，能不能应对这样的新挑战，该做些什么准备？
最后想强调的是，在数字化转型三部曲中，首先要确定企业的发展战略，千万不要为数字化而数字化，为AI而AI。在没有数据支持的情况下，AI就是无源之水。企业家没必要对ChatGPT这样的新技术感到焦虑，要从自身战略出发，先确定目标，再梳理商业模式——你是标准化批量，还是个性化定制？接下来思考为了实现商业模式，你的知识体系、IT系统、组织架构该如何打造。在数字化转型的过程中，要兼顾现在和未来，不要推倒重来，这会给企业造成混乱；也不能为了迁就原有系统，在数字化方面踯躅不前。以上两种倾向都要避免。