自鸦片烟战争以来，民富国强是中华民族无数仁人志士前赴后继追求的梦想。自共和国成立60周年来，特别是经过30年的改革开放，中国已成为世界经济大国，但离科技经济强国目标还很远。原因有二：其一，我国人均gdp太低，仅为2600美元，而德国为4万多美元，连韩国都不如；其二，我国gdp主要是由体力劳动所创造，而科技与智力制造太少。原因是我国自有知识产权所创造的新技术新产品太少，转化为经济更少，所以说到底，还是我国高等教育的人才培养体系、体制太陈旧，不可能造就一大批具有创新型、创造型、创业型的高科技技术与经济人才所带来的结果。
一、构建“创新型创业型人才培养体系”是高等教育改革创新最根本的任务
四大文明古国，由于长期封建主义思想枷琐，封闭、保守，改革创新很难推行。到了十九世纪几乎成为了发达资本主义国家的殖民地或半殖民地，演化了中华民族近代史上无数悲剧。这是值得我们牢记的惨痛教训。只有不断创新，才能根本杜绝悲剧重演。因此，江泽民这一观点，对我们国家和民族未来的存亡、兴衰、发展有着重大战略指导意义，甚至是根本性指导意义。紧接着，党和政府提出了建设“创新型国家”的伟大战略目标，召开了全国科技创新大会，并且在全国科技界、企业界都逐步建立了科技创新体系。
但是，构建科技创新体系，建设创新型国家，离开了创新型、创业型人才是根本不可能实现的。因此，构建创新型、创业型人才培训体系，培养和造就千百万创新型创业型人才，就成为建设创新型国家，实现科技不断创新的最根本前提和最紧迫的任务，也是中华民族能否站在世界民族之林的前列，并且也必定是决定我们中华民族未来存亡、兴衰的根本战略大计。因此，可以说我国教育特别是高等教育能否实现这一体制创新，将决定我们民族、国家未来在世界的地位。
我国的教育制度，从隋朝兴起的科举考试选拔官吏制度开始，直到现在的高考制度和教育培训体系，自始至终都是以“死记硬背书本、考试成绩定优劣”为核心思想，从未把创新、创业作为培训人才的目标和标准。在这一指挥棒束缚下，数以亿计的中小学生，十余年为了死记书本考试获得高分，进名牌大学，被关在书斋中，个人兴趣、特长、个性，特别是创新力、创造力全部被淹没，几乎与社会实践隔绝，已造成严重身心扭曲，成为这一应试体系的奴隶。其严重后果比“范进中举”有过之而不及。严重与造就创业人才和建设创新型国家相背离，已到非改革不可的地步。
二、贯彻科学发展观，高教改革创新，关键是管理体制和管理制度改革创新
（一）中国高等教育改革创新现状不容乐观
（二）中国高等教育落后现状的根本原因
三、整体创新高等教育体制，实现中国高等教育的强国之梦
(一)美国是世界高等教育强国的典范
（二）美国高等教育强国对中国的启示
（三）中国必须创新高等教育体制
今天的高等教育有两项体制制度六十年从未改革创新。构建创新型、创业型人才体系，传统高教垄断体制必须整体创新。
（1）创新高等教育专业设置垄断管理体制。
改革创新过去了三十年，而教育部门至今仍保持垄断计划管理体制。怎么能适应市场经济的企业和社会呢？怎么不造成教育与企业社会的更多矛盾呢？因此教育行政部门应把设置专业和课程教材选用权下放大学自主决策，才能让大学走上各自独特创新的道路，办出特色，办出一流大学。最近，中国高等教育学会会长顾明远教授特别指出：当前要进一步解放思想，要从过去的集权向分权转化，这是时代大趋势。否则大学生毕业即失业，久而久之还会加剧造成社会矛盾和悲剧。最佳办法是大学实行办学与投资的多元化，国家已在大学欠债2500亿，说明国家无力开办如此规模的大学，故国家只办几十所重点大学，让社会资本投入大学，让大学的产权形式多元化，既适应市场经济要求，又能办出特色。国家应把更多资金投向普及教育阶段，甚至普及高中教育，应使普及教育城乡更加均衡，又把全民教育提高到一个新水平。这样教育即使不增加投入，其办学成绩还会提高到一个新水平，这是“世界经合组织”编写的《2008年教育》中一个明确观点。
（2）创新高校内部行政化管理制度。
（四）构建创新型、创业型人才体系，实现中国高等教育的强国之梦
概括起来，实现中国高校教育强国之梦，中国高等教育应构建创新型、创业型人才体系如下：
（1）高校自主办学。高等学校是国家和民族新科学、新技术、新创造、新经济、新政治、新管理、新观念、新思想、新理论、新人物的摇篮，代表着国家和民族未来在世界的地位，党和政府应通过高等学校立法，保护这个团体的性质和独立地位，实行自主办学，不受任何干扰和制约，教育行政部门更不能干预其内部事务。1999年的《高等学校法》已明文规定，“高等学校依法自主办学，实行民主管理”。现在是兑现的问题。
（2）高校内部实行行政与学术分离。高校内部教学与科研实行教授治校，一切由教授委员会决策，学校校长，主要管行政，为师生完成教学科研服务，也要受到教授委员会民主监督和制约。大学的一切活动都要与师生公司集群创新、创造、创业服好务。
（3）大学应是学习继承创新、创造、创业的重要团体。根本改革创新传统大学是纯粹学习机构，单纯培养人才的性质。大学生是高等学校的主人，学习、创新、创造、创业应成为大学生的主要任务。大学生应当像现代教育创始人美国教育家杜威名言所说的那样，“适用”、“能解决问题”，“即是真理”。要转向“解决问题的学习”、“从做中学，学中做，学做用合一，废止注入式”。教授委员会与行政都要为大学生成长发展壮大，创新、创造、创业，创造最优惠的条件。高等学校应普遍实行“产、学、研”相结合的体制，和“以学生解决现实问题的能力衡量学生水平”等新制度，以促进大学生的创新、创造、创业，以保证国家成为科技经济世界强国，走在世界最前面。
（4）大学生的创新、创造、创业，并形成企业集群，潜藏着巨大的经济价值，还能为城乡居民提供大量就业岗位，以保障高等教育强国目标实现。
中国高等教育“创新型创业型”人才培养体系形成之时，是中国高等教育贯彻落实科学发展观之日，也是中国高等教育强国之梦初步实现之日。
相信不出10年，我们国家将出现一大批世界级的科学家、技术家、作家、戏剧家、音乐家、画家、管理学家、经济学家、教育家、艺术家、医药家、出版家、建筑学家、名记者，诺贝尔奖会接踵而来，根本实现中华民族的伟大复兴。如果我国从2010年开始实行这一体制制度改革的创新，到2020年，中国高等教育强国必然实现，中华民族伟大复兴也将初步实现。
如何构建人才培养体系
快速成长/发展的企业，人才会迅速成为企业发展的瓶颈。这是由成长型企业业务及管理特点决定的：1组织在裂变，部门不断增加，需要大批的部门经理、总监甚至是副总。内部人员没有成长起来，外部招聘又面临文化、风格冲突、团队融合及熟悉公司的问题，何况优秀的人才是稀缺的，人缺我也缺，大家都在盯着。
2、业务规模在迅速扩张，大量新手引入稀释了团队的能力，也让业务/产品/服务变得不稳定，问题是接二连三。如何让新员工迅速成长？让他们象老员工一样熟练高效地工作？
3、重人力轻流程制度的管理模式决定的。成长型企业的特点决定了其管理模式是主要依靠优质的人才队伍去竞争，管理体系还不精细，流程制度还不完善。换句话说还做不到铁打的体系，流水的兵。经常是人走了，流程/经验/客户/竞争优势也带走了。所以人才的培养与保留愈显得重要。
最近和企业一位高层探讨这个问题，结合amt人才培养咨询解决方案，我给出他以下简要的建议：
1、明确人才培养的目的目标
人才培养是基于企业战略的，从平衡计分卡的四个维度来看，如何支撑内部运营具备战略导向变革或优化的能力？所以本质是要确定企业战略导向的核心能力/人力资源。这一点说来简单，但极易忽视或做不到位。
2、有所为有所不为的人才培养体系
有所不为就是：非核心的部分通过现有的人力资源现有流程制度去覆盖，不需投入额外的精力。因为即便有问题，也很容易解决。
3、确定人才培养体系的培训对象：骨干员工
确定战略导向的核心能力/人员资源，确定公司的核心/关键岗位，然后基于这些岗位的任职资格确定公司骨干员工。amt有成熟的方法与工具来筛选。
4、对骨干员工设计专门的人才培养体系
包括：每位骨干员工能力差距分析、人才培养流程制度体系、资源（课程、讲师、导师、项目等）体系、评估体系、培养后续的激励体系（调薪、调职、工作丰富化等）。另外amt会建议企业推行后备人才梯队建设，为未来发展储备人才。
须指出：人才培养不是简单的培训。培训之外还有新员工导师制、终身导师制、项目培养制、领导力/品位培养、委外培养等。
5、人才培养体系推行
6、人才培养结果的应用
后续还要做好人才培养体系与人力资源管理体系集成与融合，丰富人力资源管理体系。
多渠道构建煤矿人才培养体系
发布会员：suki发表日期：2010-2-5阅读：227次
——读刘董2010年工作报告有感
最近，公司认真组织学习了集团公司2010年工作报告。刘董的报告主题鲜明、目标宏伟、思路清晰，为煤销系统今后的发展明确了方向，绘制了宏图，催人奋进。在这里，针对报告中提出的要加大人力资源开发力度这一问题，谈谈煤矿人才培养体系的构建。
资源整合，各类煤矿专业人才匮乏，作为高危行业的煤炭企业，人才是第一生产力，人才是安全生产的保障，如何建立煤矿专业人才培养体系，为煤销系统提供强有力的人才保障呢？
拓宽渠道“招”贤才。
积极推行“不求所有、但求所用”的人才引进机制，做好招贤纳才工作。一是可以主动和中国矿大、太原理工大学等高校“联姻”，成为高校学生的实习基地，并免费为这些高校学生提供实习机会，让高校学子亲身体验煤矿生活，为人才的交流和培养架起了桥梁。二是积极主动参加省市人才交流会和高校毕业生推荐会，扩大引进人才数量，充实了煤矿人才队伍，优化人才结构。三是通过网络平台，引进特殊专业人才。
科学管理“育”人才。
从内部挖潜入手，从职工队伍中培养人才、发现人才。煤矿成立专门培训中心，在干部职工中重点进行安全培训、职业技能培训、特殊工种培训和环境质量体系认证培训等。每年初通过对职工的调研，有针对性地制定岗位培训计划，建立科学系统的培训体系，通过多种方式努力培养“实用型”科技人才队伍。同时，出台鼓励职工自学成才的激励政策，积极引导职工参加成人高校招生考试和自学考试，鼓励人才到高校进修培训，提升人才素质和品位。在培训中推动人才成才，举办工商管理、经济管理、企业法律培训班，选拔优秀矿工到煤炭类高等院校进行全日制脱产培训，选送优秀煤矿管理人员进修mba课程及工程硕士课程。另外，与省、市、县内煤炭类院校联合办班办学，多方培养“本土型”人才。
创新机制“选”人才。
健全人才任用机制，切实做到人岗匹配，适才适用，为员工创造了发挥个人专长的良好环境。积极推进人事制度改革，建立完善公开招聘、竞争上岗、任前公示、岗位职务化管理等激励机制，形成“能上能下，人才脱颖而出”的选人机制，从机制上提供成才保证，形成尊重知识、尊重人才的良好氛围。
多措并举“用”人才。
创新思路，在用人上坚持做到“三不看三看”，即“不看学历看能力，不看资历看管理，不看关系看效益”，营造人尽其才，有才有位的用人环境；建立“星级职工”评选机制，对星级职工从入党、晋升、工资、待遇等方面予以激励，极大地调动了干部职工的工作积极性；建立健全煤矿人才储备库，设立人才
实绩档案，及时把工作变动、培训学习、职务变化等情况以及考察材料、思想汇报等材料登记备案，进行汇总分析。
致公司网站
发布会员：wuyanfei发表日期：2010-2-6阅读：181次
阳城煤运公司网站
你的博大精深令我神往
你孜孜不倦的浇灌
给我带来了全新视角
为我排除人生路上的漩涡和险滩
行业动态、公司新闻、新闻焦点
犹如大海中的航标
为我指明前进的方向
职工文苑、活动剪影、学习园地
记录职工的心路历程
播散知识的琼浆玉液
船是我的身体
帆是我的毅力
公司网站
就是我航程的航标
指引我的航向
让我乘风破浪勇往直前
逢虎年、祝虎愿
衷心祝愿公司网站
日新月异、精彩纷呈
新意迭出、越办越好
发挥生命科学特色，构建新型应用化学人才培养体系
王日为周杰路福绥姜林蓝孝征汪建民贾寿华
（山东农业大学，山东泰安，271018）
摘要：介绍了一个以农业与生命科学为背景的应用化学人才培养方案。提出了“通才教育+精英教育”的人才培养模式，构建了“通识课+专业课+模块课”的理论课程教学体系，建立了以专业基础实验、实验课程设计、中级化学实验为基本实践环节，课程教学实习、专业方向实习、毕业综合实习、创新研究项目、毕业论文为综合实践环节的立体化实践教学体系，全面保障了应用化学专业人才培养质量。
关键词：人才培养；应用化学；专业实践；生命科学
上世纪九十年代以来，全国部分农业院校为了适应农业现代化及化学与化工产业发展，同时为了促进农林院校化学学科水平的提高，相继依托原基础化学教学平台及部分化学教学资源开办了应用化学理科专业。2000年，我校成功申报应用化学专业并于2001年开始招收本科生，2003年又成功申报了应用化学硕士点，2005年成功申报了分析化学硕士点。多年来，我们结合学校的定位以及化学与化工行业的发展趋势进行专业建设，对应用化学专业人才培养方案进行了两次大的修订。新版人才培养方案在指导思想、培养目标、体系构建、课程设置等方面更符合当今大众化教育的特点，同时本着“以人为本”的原则提出了“通才教育+精英教育”的本科人才培养新模式。现对我校应用化学专业本科人才培养方案作一介绍。
一、专业建设指导思想与特色
应用化学专业是介于化学与化工之间的应用型理科专业，其目标是培养理工结合型的“用”化学的人才，在知识结构的组成上与纯化学的所谓“做”化学的人才显然应该有不同的要求。应用化学专业培养的应该是在化学基础研究人员与化学工程技术人员之间起桥梁作用的应用型通用人才，其知识结构不仅应该有比较扎实的化学基础知识与基础理论，同时还必须具有将所学知识运用到生产实际
中去的技能与本领，应该充分体现出：理工结合、文理兼顾、基础厚实、技能突出、适用面
二、人才培养模式
第一作者简介：王日为，男，1966年1月生，湖南宁乡人，理学学士，副教授，硕士研究生导师，应用化
学专业主任。研究方向：天然产物化学、化学教育学。
三、专业方向与课程体系
（一）、专业方向的设置
根据我校的办学定位与办学特色，同时根据山东省化学化工行业的特点，我校应用化学专业设立了精细化工和化学分离与分析两个专业方向。精细化工方向主要培养能在化学与生物制药、农药合成与制剂、各类精细化学品、天然产物的综合开发与应用等领域的专门人才；化学分离与分析方向主要培养化工分离与分析、商品检验的专门人才。为了拓宽学生的专业面并充分利用农业院校的办学资源，适应生命科学对化学人才的需要，还鼓励学生辅修生物技术、制药工程、环境工程等学校的品牌或特色专业的主要课程。
（二）、课程体系的构建
1、理论课教学体系
构建了一个“通识课+专业基础课”（必修）+“专业模块选修课+专业选修课+公共选修课”（选修）的理论教学体系，共121学分。必修课为84学分，占69.4%，选修课为37学分，占30.7%，其中四大化学、仪器分析、现代化学导论（双语）、化学工程基础占必修课的36.3%。模块选修课中每一模块设五门课，要求一经选定某一模块，则必须选足本模块的8学分及以上课程，专业选修课共设9门课，要求学生选该类课程及另一模块课程不少于8学分。公共选修课为面向全校开设的课程，要求全程选足21学分且人文社科课程不少于6学分，体育课不少于3学分。这一系列规定充分保证了学生的全面发展及人文科学素质的全面提高。
2、实践教学体系
少完成两门实验课程设计，共2学分。课程教学实习与专业方向实习分别在校外教学基地与化学实验中心完成，包括专业认知实习、化工基础教学实习、专业模块实习共16学分。毕业论文与毕业实习环节共7学分，根据学生考研与就业意向安排课题，严格做到一人一题。在指导教师的安排与课题选择上实行双向选择，首先安排教师与学生申报课题，要求所报课题多于本届毕业生总数，然后进行双选、再由院毕业生工作指导小组进行适当调整，保证了毕业论文的指导质量，涌现出了一批高质量的研究成果，个别论文达到了在高水平专业期刊上发表的水平。另外还安排了3个创新学分鼓励学生进行课外研究活动，2003年学校启动了“大学生创新研究训练计划（srt）”，每年拿出一定数额的经费支持本科生进行科学研究，2001-2003级应用化学专业共申请24项，每个项目的资助力度为800-1000元，学生在指导教师的安排下，在教师科研室或院开放实验室进行一年左右的课题研究，然后撰写研究报告或研究论文，学生根据自己所做工作情况申请、由院教学指导委员会审核给出一定创新学分。
（三）、教学内容的优化与更新
教学内容是课程的灵魂。本着“加强基础，强调应用，系统整合，避免重复”的原则对各层面的专业课程教学内容进行了更新与优化，尽量做到不重复、不脱节，使教学内容在[3，4]课程之内与课程之间融会贯通、紧密配合、有机联系。在教学基本内容的框架内合理设
历经近六年的研究与实践，我校应用化学专业人才培养方案在实践中逐步完善，取得了良好的人才培养效果。但是随着时代的发展，专业培养方案必须与时俱进，我们将在充分借鉴国内外化学化工专业建设的经验的基础上不断充实与完善这一方案。
参考文献：
[1]魏子栋，魏锡文，黎学明等.应用化学专业人才培养模式研究[j].重庆大学学报（社会科学版），2003.9(6):169-170.[2]郭灿城，蔡炳新，陈贻文等.理工融合的基础化学教学新体系的完善与实践[r].长沙:湖南大学，2001
[3]史济斌，荣国斌，胡军等.在实践中深化理科应用化学专业（本科）教学内容和课程体系的改革[j].化工高等教育，2002.(1):27-30.[4]姚天扬，高盘良.面向21世纪化学专业及应用化学教学内容和课程结构改革的一些建议
[j].大学化学,1998.13(2):12-15
发表信息：本文原载《河南工业大学学报》2006年第2卷，增刊
构建企业人才培养体系的四个重点
企业最宝贵的资源是人才，宝洁前任董事长richarddeupree就曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”
对于当下快速发展的中国企业来说，持续实现企业外部人才引进与内部人才的培养是企业永续经营的基本前提。为了做到快出人才、多出人才，我国企业开始陆续地、不遗余力地投入大笔的资源用于企业人才培养工作，其中最显著的现象就是：没有一个大型企业人力资源部门不设培训管理职能的、各类企业大学也如雨后春笋般相继涌现。
与此同时，企业对内部人才培养的迫切需求，也引发外部培训市场的蓬勃发展，截止2010年底，国内注册的提供培训与管理咨询的公司数量已达30万家。
与国内培训市场以及企业内部培训管理部门快速发展相比，企业内部的人才培养却并未得到有效提升，国内人力资源市场中高端人才明显稀缺且不能满足中国企业快速发展之需求。
究其因，中国企业在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误区、甚至是死胡同。当下的中国企业如果不能改善人才培养的理念和方法，那么企业后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果；人力资源存量依然滞后于组织经营之所需，人才市场依然是供不应求。
企业的人才培养工作是一个系统的工程，它必须从企业实际的人力资源现状出发，以支撑企业长远的战略规划为导向，结合每年具体的经营规划落地之需要，有针对性地进行各项人力资源的训练和开发的活动。
基于此，我们不能简单的把企业人才培养工作理解为在职员工培训或者新员工入职培训，而是改善企业过去经营过程中暴露出来的人力资源数量与质量的短板、盘点与掌握企业现在既有人力资源的现状，发展出未来企业经营所需的人力资源数量与质量。
企业业绩的改善取决于大批合格胜任的员工，特别是一大批素质优良的中高层技术与管理人才。如果认为培训能够改变业绩，那么就等同于认为培训能够造就出一大批优良的中高层管理或技术人才，这个逻辑显然看起来就是很荒谬！
那么如何正确的去构建企业的人才培养体系呢？其实这真不是一个很深奥的道理，只要企业的最高层管理者明确人才培养体系建设的以下四个重点，我们就可以很好的设计、推动、改善企业的人才培养体系：
1、制定具体的、明确的企业人才培养目标；
2、把握企业人才培养的核心对象；
3、管理者规范的履职是人才培养最关键的方法；
4、组织内部学习氛围的打造是人才培养的催化剂。
第一、如何制定具体的、明确的企业人才培养目标？要搞清楚这个问题，我们需要真正去盘点与解析企业既有的人力资源现状，并对比于企业未来战略规划发展所需之人力资源而发现出若干差距。如何弥补这些具体的差距才是企业人才培养体系的目的、目标。
去分析企业为什么要构建人才培养体系，绝对不是泛泛地去说：为了提高员工的工作能力、为了企业未来发展只需要。如果我们不结合企业的实际现状、不依据企业自己的战略决策与经营规划去解析这个问题，那么我们很有可能就会犯下邯郸学步的笑话，比如：
广东某一中小型企业的老板特别重视公司人才梯队建设，于是他花了大价钱请了一个500强企业的人力资源主管过来负责公司人才梯队建设。这个主管过来后就告诉老板：很多公司都通过做关键人才的储备来推动公司人才梯队建设，我们公司以这样去做。
老板觉得这是一个很好的建议，然后就询问该主管应该怎么做，于是该主管回答说：以前的公司是给每一个关键岗位上都储备一个接班人。
老板说，好，我们也这么干吧。于是，主管噼里啪啦的就给每一个部门经理下设了一个副职，或内部提拔，后外部招聘。干部队伍很快就庞大起来，可是公司的业绩仍旧没有起色，相反因为副职的存在，导致每个部门沟通成本骤升、决策的速度立即放缓，该企业很快丧失了快速响应外部客户需求的优势，企业业绩逐步下降，一年以后，该公司老板果断辞退了该人力资源主管，并大幅精简干部队伍。所以，在设定企业人才培养具体的目的目标时，我们必须结合企业的实际人力资源情况与未来发展需求，通过一些既定的程序进行分析，从而得出企业具体的人力资源差距，针对这些差距去设置人才培养的目标：
①、人力资源结构盘点。包括不同时期公司甚至每个部门人员的学历、年龄、性别、工作年限、流失率、人员增长数量等结构变化趋势，从整体与局部分别掌握公司人力资源数量的各项特征；②、人力资源效率效益盘点。包括不同时期公司以及每个业务部门的人均销售额、人均利润；也包括支持性部门的服务比例（如每一个财务人员服务于多少人，服务比例反映的是职能工作效率）、公司及各部门管理跨度与管理幅度的变化趋势；通过对公司人力资源效率效益盘点，我们可以从宏观上去评价公司近几年不同类别岗位员工的工作效率，从而推断出员工能力的升降。
③、既有关键人才的能力盘点。我们可以通过岗位素质模型测评或者简单运用360°能力评价，来定性评价既有关键人才，包括中高级技术与管理人才，依次判定他们实际工作中各项能力表现是否胜任。④、评估企业人力资源现状与未来的人力资源数量与质量需求的差异。通过解读企业长期的战略与短期的规划，以此判定出企业未来对各类人力资源数量与质量的需求。再将未来需求与既有的现状进行点对点的评估，找出企业未来人才培养的需求。比如通过了解企业未来战略规划得出企业未来需要大批量的、高端的研发工程师，而企业既有的研发岗位人力资源数量和能力都达不到需求，那么未来几年企业人才培养的一个重点工作就是大批量培养企业的研发工程师。一家企业通过对销售队伍过去连续三年的人力资源盘点发现：销售人员数量基本上没有增加、人员基本上没有流动、人均销售额三年基本上没有变化。为此，该企业决定在后续营销队伍的人才培养方面定下以下发展目标：
■持续引进外部销售人才，并切割既有销售人员的市场区域，实现赛马机制；
■强化既有销售人员的营销能力，建立与营销人员职位等级晋升的能力指标以及对应培训项目，改变过去由单纯的业绩表现决定职位晋升；
■实现内部人员互相调配，变化原有人员市场区域与客户群体。很明显，这家企业的人才培养体系做的比较到位，原因在于它在为什么要构建人才培养体系方面结合企业人力资源现状做了深入分析。
像这样的问题在很多国内企业都是比较常见的，那么问题到底出现在哪里呢？
俗话说：“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。”任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿景与更卓越的绩效。国内企业的人才培养很多都是把重点放在基层员工上，而没有聚焦在中高层人才上。打蛇打七寸，培养中高层人才才是人才培养的关键所在。国内也有一些企业意识到了这一点，开始把精力聚焦在新进入中高层岗位的员工身上或是那些即将被提拔为中高层岗位的人才身上。这种“可提拔的”的观念所重视的人才只占全部的1/10,充其量也人占1/5,却把其余的9/10弃之不顾。但是，最需要培养管理者计划的却不是这些后备人选或公司想提拔的人才，而是还没有优秀到能步步高升，但也没有糟到需要被解雇的员工。这类员工在企业中占了多数，而且他们也承担了大量实际的企业管理工作。他们大多数在十年后仍然会坚守目前的岗位。除非他们能自我提升，以满足工作的要求，否则无论公司提拔的人才是多么优秀、经过多么慎重的筛选和培养，整个管理团队仍然有所不足。
因此，培养未来企业所需的人才的最该做的事情就是必须培养现在所有的中高层人才。否则企业后继绝对无力。我们可以想象一下：如果上级没有能力获得继续升迁，他带出来的下属可能优秀、可能得到提升吗？
企业的中高层管理人才与技术人才，才是企业人才培养的核心对象。
第三、企业人才培养到底要选择什么样的方法才最有效？国内的企业只要提到人才培养，第一个跳出来做代言的人肯定是该企业的人力资源部成员。认为他们可以通过专业的培训管理、制定与执行公司调岗与轮岗计划来实现人才培养。问题是企业的人力资源部能否担当企业人才培养的全部工作吗？
第一条，人力资源工作者不懂企业商业运营模式包括企业业务运营的各项流程。
第二条，人力资源工作者重过程、轻价值。他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。一家大银行的人力资源高管向董事长汇报工作，人力资源管理权威乌尔里克也在场。高管说：“80%的员工都接受了至少40小时的培训。”董事长说：“干得不错。”乌尔里克说：“且慢。你说的只是你们做了什么。我想知道，你们达到了什么效果？”第三条人力资源工作者重规章、轻变通。员工形形色色，各不相同；人力资源工作者却力求标准化和一致性。他们既没有勇气去打破规章制度，也不愿费力气去灵活变通。
第四条人力资源工作不被公司一把手看重。一个既不懂企业业务运营流程，也不被公司领导所重视的人力资源部，能做好企业内部人才培养工作吗？
上述四条罪证很明显说明：人力资源部并不能承担企业人才培养的管理职责，充其量，人力资源部只是企业人才培养的组织者而已，并不能真正承担指导员工能力提升的职责。
真正指导各级人才能力发展的，就是员工的直接上级主管；能够协助企业做好人才培养的人就是企业各个部门、各个领域的中高级人才，特别是中高级管理人才。我们可以通过德鲁克对管理者工作职责的定义来进行观察与分析：首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。其次，管理者从事组织的工作。他分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并且分割为可以管理的职务，将单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作。接下来，管理者还必须激励员工，和员工沟通。
第四个，管理工作的基本要素是建立衡量标准。他必须确立组织中每个人都有适用的衡量标准，并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上，同时也放在个人工作绩效上，并协助个人达到绩效。他分析员工表现，也评估及诠释他们的表现。同时，和其他方面的工作一样，他和下属、也和上司沟通这些衡量标准的意义及衡量结果。最后，管理者必须培养人才。管理者可能通过方式，让员工更容易或更难以自我发展。他可能引导下属朝正确的方向发展，也可能误导他们；他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展；他可能强化他们正直的品格，或令他们腐败。
上述管理者的五项工作内容每个项工作都是可以用来支撑企业的内部人才培养。当然如果要想让管理者愿意去承担企业的人才培养的职责，企业的最高负责人就应该随时随地按照这个套路来做。从上到下、一级一级的影响下来，最终为企业建立起优质的人才梯队。第四、企业内部人才培养需要好的文化氛围。
当管理者能够并且愿意承担指导下属的职责时，还要被指导人能够全心投入、并接受这些指导。杰克韦尔奇曾经说过：你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。如果一个企业没有崇尚学习的文化，人人都反对学习的话，那么我们培养人才的目标仍然会落空，企业发展到最后也会后继无力。
所以在构建人才培养体系的同事，打造一种崇尚学习的组织氛围非常重要。
如何打造组织内部的学习氛围？
1、要充分认识到所在公司在经营发展中的各项问题，有针对性的向标杆企业学习，从而找到自己的差距。很多企业都会通过研究标杆企业的最佳管理实践来发现自己的差距。比如参观国内外知名企业、与行业内的标杆企业的管理者进行交流学习。看看别人是怎么做的，做到了什么程度，然后再分析自己与他们的差距。认识差距、直面差距，才会有改进的方向和学习的东西。比如国内的美的集团，他们非常崇尚标杆学习，并且不仅仅是向行业内的竞争对手学习。在美的内部，他们是这样像标杆企业学习的：
1）、产品创新向三星、宝洁学习；
2)、品质管理像三星、松下、丰田学习；
3)、渠道管理向步步高学习；
4)、品牌推广向飞利浦、宝洁学习；
5)、营销人力资源管理向可口可乐学习；
6)、终端建设向飞利浦学习;
7)、客户服务向海尔、熊津豪威（韩国一家家电企业）学习；
8)、供应链管理向戴尔、富士康学习.2、企业的最高层要以身作则，定期开展各种形式的培训、学习、交流会。
最后让我们用德鲁克先生的话来共勉，再次敲响别让中国企业人才培养工作走入歧途：
管理者不同于技术与资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会、环境当中。只有中国人才能建设中国。