最近在研究闪电仓的过程中突然遇到一个问题——不同互联网业务的属性是什么样，或者说不同互联网业务有哪些类别，相互之间的本质区别是什么？因为只有解决这个问题才能明确该企业的核心竞争力，才能判断该企业的行为是否正确。
例如，AI业务的基本属性属于高科技、数据驱动，也就意味着人才、技术和数据渠道是核心竞争力，所以，如果企业招很多业务员，强调企业的执行力和组织能力，那显然是不符合未来发展的。也是基于此种原因，我们认为AI业务、外卖业务、电商业务是不同的业务，属于不同的分类。
那么，如何确定互联网业务的属性或者相互之间的区别呢？方法有很多，其中之一就是分类。
二、分类是发现事物本质的手段之一
在具体展开分析互联网业务之间的区别之前，本文先介绍一下“分类”广泛而深刻的应用。
进一步来说，复杂的信息系统，尤其是由人群参与和驱动的信息系统像是对社会和自然的模拟，而且程序员和产品经理也经常认为他们的工作类似“造物主”，能够创造一切。
张小龙的案例说明分类是他们的造物工具之一，那么是不是可以说分类就是造物主造物的工具？
如果分类不是造物主造物的工具，那么我们为什么能用分类这个工具来模拟造物主的工作？
哪怕分类不是造物的工具，从认知的角度来说，这个世界也是由各种各样的分类构成的。例如下面的这张图：
远处是山，近处是草地，草地上有马、牛、羊和人。这些就是我们的认知，也是我们认可的世界。那么，山、草地、马、牛、羊、人不就是分类吗？不就是分类构成了我们的认知，构成了客观世界吗？
所以，分类的重要意义是：要么分类是造物主造物的工具，那么分类可能就是客观现实本身，因此我们可以通过分类理解客观现实；要么分类不是造物主造物的工具，但是是人类发明的，用来认知客观的工具。
这就是“设计即分类”的底层逻辑。
既然分类的底层逻辑这么强大，那么分类的应用应该也非常强大也对。事实也是如此。
我们看到任何景象或消息，都会对其分类，例如上图的山、草地、牛、马、羊和人。我们对任何事物都会分类，例如动物、植物、非生物、远古生物，自然和社会，亲戚、朋友、同学、家人、陌生人等等。
这些分类应用太过基础和日常，以至于我们认为太过“简单和低级”了。有没有更加“复杂和高级”的应用呢？
张小龙说的“设计即分类”就是一个例子，用分类的工具重新创造一个模拟的社会系统，创造了一个十亿人使用的虚拟系统，价值数千亿，这还不高级？
为什么差异化战略的本质是分类呢？
从含义上来说，差异化战略的定义是某企业/业务不同于其他企业/业务，并且形成了一定市场。分类的含义是因为两者不同，而且不能融合成同一个事物（不在同一个市场），所以才有分类。是不是两者是一个意思？
那么分类还有没有更多的、不为人知的、具体的应用呢？那么就是本文要讲的——分类是发现事物本质的手段之一。
前面说到，不论分类是造物的工具，还是分类是人类发明出来认知造物的工具，都必然可以推论“分类是发现事物本质的手段之一”。
从定义上来说，事物的本质就是区别于其他事物的地方，是驱动事物发展的核心矛盾。分类是区别不同事物的方法，是以事物的核心矛盾为依据的判别方法。
例如，牛和狗属于不同的分类，分类的依据肯定不是“是否吃草”，因为这不是“区别不同事物的方法，或者不同事物的核心矛盾”。
从定义上来说，也可以推论“分类是发现事物本质的手段之一”。
从实践过程来看，当我们问牛的本质是什么？这很难回答，但是当我们把牛、狗、人、鱼、小草、石头放在一起时，用分类的方法就很容易回答牛的本质是什么。
所以，我们在实践中也经常将分类当作认知事物本质的手段。
综上，分类是发现事物本质的手段之一。
三、互联网业务的本质差异
接下来，本文将以互联网业务的分类来分析不同互联网业务的本质或者差异。
互联网业务分类有很多种方式，最常见的是以行业来分，例如互联网金融、新零售、互联网教育、电商等等。
这种分类方式简单易懂，而且揭示了部分本质，因为互联网金融、互联网教育、电商是必然存在不同的。
但是这类方法有两个明显弊端：太过简单和常见，导致人人都知道，所以没有价值，就像空气一样有用而无价；揭示的本质太少，维度太粗（以行业为维度，缺乏业务维度），导致对业务预测和指导的作用太小。
这种分类方法用的最多的是政府、媒体和小白，因为他们不需要了解具体的互联网业务是怎么开展的，所以这种分类方法对他们还适用，但是对于理解互联网业务的本质是没有多少意义的，对业务指导的意义就更少了。
其他的常见分类方法比行业分类方法更不好用，例如新VS传统，高科技VS非高科技等等。
2017年12月，王慧文在《对互联网的一点点认知》演讲中提到——整个互联网可以分成两类：A类是供给和履约在线上，B类是供给和履约在线下。B类又可以分为：以SKU为中心的供给B1和以Location为中心的服务B2。
对B2类业务进一步分类，可将Location分为消费者和供应商的动与不动，产生4类企业：
如果你想理解互联网业务的本质，预测未来的发展，指导业务措施，那么王慧文的分类方法就更加有意义。因为王慧文的分类框架不仅深入到业务级别，而且分类标准（供给和履约，SKU和Location）选的非常精准。
王慧文的AB论是王兴四纵三横论的延续、创新和细化，是互联网发展思想史上的进步。
王慧文的分类框架虽然更进一步了，但是是否完美呢？肯定是不完美的，因为这个框架无法纳入到家业务、前置仓这类即时零售业务以及社区团购业务，也无法区分即时零售与电商之间的差异。
事实上，王慧文的分类框架里根本没有即时零售、社区团购这类业务。因为在2017年的时候，这类互联网业务才刚刚开始，根本不足以引起大家的注意。但是现在不一样了，这类业务蓬勃发展，是当前互联网业务的主力方向之一。
王慧文分类框架的另一个毛病是忽略了流量这个要素，只考虑了供应和履约。从商业要素来说，流量或者用户是与供应和履约并列的三要素。没有流量这个要素，按照王慧文的分类框架，我们会忽略掉许多重要的结论，也无法解释即时零售等新业务与电商的区别。
我们将流量这个要素和即时零售等业务加进来，王慧文的分类框架就变成了下图：
优化后的主要差异如下：
首先，解释一下：为什么加入流量这个要素后，A和B2类业务没有变化，以及为什么B1-2与B3是等价的。
因为供给和履约是线上的话，那么流量必然是全国的，只有当Location成为核心影响因素后，流量才成为区域的。
用具体案例来说，纯线上互联网业务，例如社交、直播，这类业务的流量是不区分地域的，而且是来自全国的，不是某区域的。
如果履约和供给都是线下，即非纯线上业务，例如电商和即时零售，它们都是以SKU为中心的，但是面对的流量分别是全国性和区域性的，即：电商的流量是全国性的，即时零售的流量是供给周边5公里范围内的流量，其他地区、城市、省份的流量都没有意义。
如果履约和供给都是线下，且以Location为中心，那么流量必然是区域性的。以具体业务来说明，外卖是以Location为中心的，外卖的流量是5公里范围内的才有意义，全国流量是没意义的，与电商不同。
综上，只要履约和供给是线上的，那么流量必然是全国性的，这是默认结论。如果履约和供给是以Location为中心，那么流量必然是以Location为中心，即流量是区域性的，这是默认结论。
所以，A和B2类业务没有变，B1-2与B3是等价的。
因此，将B1-2与B3合并，可以得出下图：
这个模型相对于王慧文的AB模型的优点是：
为什么一定要这样改进，它对业务的指导意义在哪呢？
王慧文在他的AB论里明确提出，不同业务类型的企业具有不同的边界，能做好A的不一定能做好B，能做好B1的不一定能做好B2。
也就是说业务的本质区别，即不同分类，决定了该业务的边界或者核心竞争力。
如果我们无法区分B3与B1的差别，用B1的方式来做B3，是不是意味着当初用做B1的方式来做B2一样呢？这注定是无法成功的。
这就是新框架的意义——明确B3业务是不同于B1和B2业务的，B3业务需要不同的思路。
那么，B1、B2、B3业务的具体差异表现是什么呢，会导致什么结果呢？
表面来看，我们很清楚B2与B1、B3业务的差异。因为B2业务大多属于服务，且以Location为中心，B1和B3业务都是卖商品，且都是以SKU为中心，所以B1与B3相似度很高，B2与B1、B3差异很大。
实质上，B2和B3业务更相似，B1与B2、B3业务相差甚远。因为B2和B3业务加上“以Location为中心或者区域性流量”后，业务性质就与B1业务产生了本质的不同。
当加上“以Location为中心或者区域性流量”这个约束条件后，流量就从全国性的变成了区域性的（周围5公里范围内），生意的核心就从流量经营到店铺经营，从流量思维转变为经营思维。
为什么呢？因为有全国性的流量才有流量思维的可能性。
我们想一想B类业务里店铺月销10万单或者单品月销1万单是很常见的，B类业务的极限是店铺月销百万单，单品月销百万单。但是C类业务里，不论是外卖还是前置仓，单店/仓月销万单，单品越销过千单就无能为力了。
C类业务如果不认真对待每一个流量，将用户从流量这个集体中独立出来，研究用户的每一个特征，提高每一个服务或SKU的需求，抓住每一次销售机会，那么这个店铺/平台就死了。
从更宏观层面来说，我们可以明显感知到，在A业务和B1业务里有大量的互联网玩法，互联网思维，流量思维等概念和运营方法。在流量思维下，催生了以爆款玩法为核心的互联网运营手段，不论是单品爆款还是节日促销。例如小米的七字诀——专注口碑极致快，阿里的双十一。
但是在B2和B3业务里，这类提法就销声匿迹了。
2012年前后是互联网思维和流量思维盛行的年代，正好是A和B1业务大发展的年代，也是B2业务刚起步的年代。
在当时的环境下，互联网思维几乎就等于流量思维。B2业务在早期也受流量思维的影响，例如早期的团购和O2O业务都强调打爆款，强调流量。还有诸如雕爷牛腩等互联网品牌用流量思维做业务。
只要是用流量思维做B2业务的几乎都失败了。其中最著名的就是阿里做到家业务和外卖业务，强调生态优势，强调流量优势，最后输给了美团。以美团为代表的B2类企业的获胜并不是靠流量思维，甚至美团发现打爆款的效率比增加供给的效率要低很多，这就是B2业务与A业务、B1业务的本质差别导致的。
我们再回想一下，B2类业务，例如外卖、打车、共享单车、商旅、二手房业务是流量业务吗？是爆款玩法吗？阿里当年尝试用生态和流量扶持到家业务和外卖业务，事实证明是失败了。美团的成功证明这类业务的核心在于经营效率的提升。
打车和共享单车经过数年的运营，最终也证明了它们的核心是经营效率的提升，而不是流量的提升。
B2类业务已经摆脱了流量运营的思路，是以经营效率为核心的业务。
B3类业务继承了B2类业务的核心约束——区域流量或以Location为中心，而且增加了新的约束——以SKU为中心，导致区域流量进一步被稀释，成交率进一步下滑，或者说经营效率需要进一步提升才能保持与B2业务相当的成交率，才能维持业务发展。
为什么以SKU为中心会导致区域流量进一步被稀释呢？
因为B2类业务不以SKU为中心，即商家提供的商品或服务的种类不是用户成交的关键影响因素——可能是因为同质化，也可能是因为用户不关心，例如卖电影票，基本上每个地方都是一样的，核心因素是位置和价格。
B3类业务是在B2的基础上，以SKU为核心的，即，用户的成交取决于SKU，例如该店铺没有西瓜，或者没有无籽西瓜，这个区域流量就无法成交。
所以，B3类业务的成交流量比B2类业务成交流量更加稀薄，几乎与线下店一致。所以粗糙的流量运营是玩不转B3类业务的，只有更加强调经营效率、经营过程的思路才能经营B3类业务。
提升经营效率的思路的典范就是零售业务。因为零售业务的流量是最稀薄的，基本是靠租金堆起来的。
零售业考评指标是坪效、人效、商品周转率、单店规模、毛利等，A业务、B1业务的考评指标PV、AV、转化率、留存、新客等。前置仓、闪电仓、到家业务的考评指标是两者兼有，但是更偏向于零售业。这也证明了B3类业务与B1类业务的本质差异。
综上，B1与B2、B3业务的核心差异并不是“以SKU为中心”的，而是以Location或区域流量为中心的，即B1属于全国性流量，B2和B3属于区域性流量。
B1类业务范围内的区别是以SKU为中心的，即阿里的服装箱包、京东的3C家电、拼多多的日用百货、唯品会的服装尾货等，但是B1与B2、B3类业务的区别是全国性流量和区域性流量。
所以，王慧文用“以SKU为中心”作为B1类业务的划分标准是不准确的，逻辑更严密的划分是，互联网业务可以划为3类：
分类结果如下图：
第二类业务判断标注的等价表述是：如果供给和履约都是在线下，那么是否是全国性流量成为判断标准，如果是全国性流量则是B类业务，否则就是C类业务。
即，不以Location为中心等价于全国性流量。第三类业务判断标准的等价表述也是同理，用区域性流量替换以Location为中心即可。
将王慧文的互联网AB论改造成我的互联网ABC论的好处是：
简单来说，改造后的ABC论比王慧文的AB论的解释能力更强，更符合现实。
四、互联网ABC论的解释力与预测
1.企业核心能力
2.业务边界
A、B、C类企业只能在各自的业务类别里开展业务，不能相互串场。例如腾讯（A）做电商（B）失败，阿里（B）做本地生活（C1）也不成功，美团（C）做电商（B）也不成功，更不用说做A类业务了。
但是在同一个业务类别里，一个企业可以做多个业务。例如美团不仅做外卖，还做到家业务、商旅，而且跳到C2里做即时零售业务、社区团购业务。
核心原因是同一个分类里的逻辑是一致的，虽然表现形式有差异。当类别差距越远，内在的逻辑差别越大，企业核心竞争力差异就越大。
所以，到目前为止，ABC类业务是无法相互跨越的，只能在各自的分类里做其他业务。
需要额外说明一下，阿里和京东的核心业务在B类业务领域，但是它们都通过收购进入到了C类业务领域，例如通过饿了么以及达达做外卖和到家业务。这是不是说明业务边界的说法是错误的，或者说这种分类方法是错误的。
事实上，饿了么和达达是收购来的，并不是阿里和京东发展起来的，它们的业务核心能力并不是阿里和京东的核心业务能力。正是因为如此，所以饿了么和达达才在外卖业务和到家业务上输给专注做C类业务的美团。
这也正说明了这种分类的正确性。
还有一点，本文的讨论是局限于业务自身范围进行讨论的，但是业务发展的结果还取决于人和环境。
如果我国的互联网市场缩小90%，很可能的结果是像东南亚一样，各种不同的业务类型高度集中在一家公司。如果没有美团这家公司，说不定阿里凭借资本和生态优势就吃下了外卖和本地生活，也没有我们今天讨论的余地。
但是不管结果如何，业务性质本身是没有变化的，能用流量运营的还是能用流量运营，不能用流量运营的还是不能用流量运营。
最后一点，所有社科类规律、规则比自科类规律、规则的解释力和预测性要差不少。不论是进化论还是竞争战略理论，很多事情都无法用它们来解释和预测，甚至是违背的。但是，这并不影响它们成为我们认可的规律和规则。
综上，业务边界的结论或者这种业务分类方式是没有错误的。
A类业务发展最早，大约在2004年前后，因为是纯线上业务，不涉及到供应链和履约，最简单。
然后是B类业务，大约在2008年前后。
再然后是C1类业务，大约是2012年前后，因为涉及到Location，需要手机定位，依赖于智能机的发展。
在全国范围内流通的商品品类基本都被分割完了，只能进入区域范围内流通的商品品类，即C2业务。
从分类的过程来看，我们发现A、B、C1、C2是逐步增加约束的过程，约束条件越多，要实现的目标约多，肯定就越难。
就规模来说，大概也遵守A＞B＞C1＞C2。原因也很简单，当我们在做实体门店的时候，老板们都想着“我不仅要做这条街的生意，还要做整个区，全市，全省，全国的生意”，也就是意味着全国性流通才能做大规模，一旦基本要素是以区域为中心的，规模肯定不如以全国为中心的流通。
从分类过程来看，A、B、C1、C2逐渐增加约束条件，那么对应能匹配的业务就会减少，规模也就减少了。就像找男女朋友，条件越多适合的对象就越少。
4.业务惨烈程度
2017年的时候，王慧文说中国互联网最惨烈的战争发生在C1中，就当时来看，他是正确的，但是就现在来看，中国互联网最惨烈的战争在C2中。请看下表：
C1领域内所有业务的投资总额都比不上C1领域内对社区团购一项业务的投入。
20年前，大家都在A领域，都以为A领域内的竞争已经足够激烈了。12年前，B领域又火了，竞争的火药味呛死人。10年前，C1领域起来了，当时大家都以为这应该是最后的机会，更加拼命。直到4年前，C2领域逐渐兴起，取代C1，成为互联网史上最激烈的战场。
5.C2业务发展预测
C2的业务要分即时零售和社区团购两部分来看，因为即时零售与外卖高度相似，享用相同的基础设施，社区团购的基础设施完全不同于外卖。所以在业务竞争上，会存在一定的差异。
就即时零售来看，未来的市场格局会比外卖更加分散，而且各玩家会持续存在，美团可能会是领头羊。
为什么未来的市场格局会比外卖更加分散，而且各玩家会持续存在呢？核心的原因有两个。
第一点，京东和阿里通过入股的方式控制了部分即时零售的供给端，例如阿里的大润发、京东的沃尔玛等。只要这些商户不会因为线下自身的业务产生严重亏损，导致京东和阿里要剥离这部分业务，那么京东和阿里就能永远控制这部分供给，美团就永远失去这部分供给。
按照粗略估计，阿里和京东控制的这部分供给规模各有数千亿规模。
用外卖来设想一下，如果外卖领域的部分KA永远只与饿了么合作，其他部分的KA才由市场竞争决定，各家去争取，美团外卖会不会吓出一身病来？
第二点，履约成本和效率的提升存在一个规模或者密度的临界值，只要超过这个临界值，差距就会变小，而不是变大，而且这个临界值美团、阿里、京东等都可以达到。这就导致美团领先地位的作用不是被持续放大的，而是被缩小了。
我统计过外卖配送效率和成本的规模，发现履约成本和效率提升有一个临界值。依据有两个：
这说明，不论是从订单规模还是订单密度来看，当到达一定数值后，成本和效率差异是收敛的而不是持续放大的。也就是说，随着各家的发展，业务规模或者密度带来的履约上的优势或差异会被逐渐收缩或者磨平。
美团外卖与饿了么履约上的差异更多来自管理上的差异，而不是业务规模和密度差异。
这个临界值为什么美团、阿里、京东都能达到呢？事实上，在依据里就暗藏了。因为饿了么日均订单1500万的时候就产生了与美团外卖履约一样的特点：两者履约成本差异不大，且持续放缓。也就意味着饿了么也达到了临界值状态，临界值必然低于1500万单/日。
这个具体的临界值因为涉及到内部信息，我暂时还没推测出来。
京东为什么能够达到这个临界值呢？因为外卖和即时零售的进一步发展，导致骑手增加，而且当前骑手呈现第三方化的趋势，所以，京东必然可以达到。事实上，京东到家业务的配送费用虽然比美团外卖高，但是差异也不大了。
而且造成这个差异的因素包括了业务规模、业务密度、管理能力、业务能力、人员配置和经验等多方面的。
综上，供给和履约两方面来看，即时零售的底层规律是往越来越不利于一家独大的方向发展的。底层的客观规律加上巨头各自的资源能力，因此即时零售的市场格局会比外卖更加分散，而且各玩家会持续存在。
那么，美团为什么会是领头羊呢？
这就涉及到B类业务和C类业务的核心差异了，即，C类业务是基于Location的，供应和需求都是区域性的，B类业务不是基于Location的，供应和需求都是全国性的。
在供给端，做C类业务就要去全国所有城市寻找商家，寻找供应。为了能在所有城市寻求商家必须要培养成建制的常规的地推团队。供应端和触达供应端的组织和人员都是B类业务不具备的。
虽然有人会说互联网发展这么久，BD已经市场化，巨头的BD也属于马放南山刀枪入库的状态，与顶峰时期不可比。但是这些因素根本无法抹灭B类业务与C类业务的差距。
在流量端，流量或者需求也是区域性的。
在全国规模上，B类业务的流量虽是超过C类业务的，例如淘宝的流量比美团的流量更高，但是在具体的城市里，这个可不是一定的。全国的流量没有意义，一定要看周围5公里范围类的流量。这就给集中优势兵力逐个击破创造了空间。
在业务能力上，因为B类业务是围绕全国流量来运营的，不会以5公里范围内的流量为基础来开展各个业务，所以，它们没有发展出C类业务运营的能力。
这就好比红军是为了土地革命解放民众而发展起来的，所以具备宣传、动员、战斗等各方面技能，哪怕是战斗技能在相同的条件下也比国军要高。
没有这个业务能力，也就导致流量性质、精准性和投入产出效率存在显著差异，哪怕B类业务流量在区域范围内超过C类业务，但是流量性质、精准性和投产比是没法比的。也就是说，你要在区域流量是我的10倍的基础上，你获得的才能与我相当。
这就好比，红军虽然在局部战斗中人少，但是能因时因地选择策略，人员战斗素质也高，国军只会堆人头、堆武器，最后导致双方的战损比天差地别。
在履约端，无论是以阿里为代表的三通一达，还是以京东为代表的京东物流，都没法适用于5公里范围内的履约。虽然骑手当前有第三方化的趋势，这是利于京东和阿里进入，但是不论是沉淀、经验还是影响力，C类企业比B类企业还是要强很多的。
甚至C类企业可以通过市场影响力，控制骑手第三方化，从而获得垄断履约形成竞争优势垄断的效果。
综上，B类企业进入C类业务领域是没有多少优势可言的，更何况是要击败已经发展成熟了，在C类业务领域沉淀多年的巨头。
因为B类业务与C类业务的本质差别以及核心能力的不同，虽然京东用投资的方式解决了部分供给和履约的问题，但是京东对C类领域涉足并不深，能力建设比阿里还要弱，长期来看，京东在C2类业务领域是存在巨大挑战的。
京东能不能迎接这个挑战取决于C2类业务的规模、话事人的决心以及组织能力，从目前来看，京东大概率会持续参与，但是京东对于当前挑战是没有深刻理解的。
五、总结
分类是发现事物本质的手段之一，设计就是分类，差异化就是分类，认知就是分类，因为本质上分类是发现事物本质的手段。
互联网业务分为ABC三类，分别以“供给和履约是否线上化”“是否以Location为中心”“是否以SKU为中心”为三类业务的判断标准，且判断标准是递进关系，而不是王慧文说的并列关系。流量是与供给和履约等价的判断标准。
分类结果如图：
不同的业务需要不同的思路和经营方法，AB业务都是全国性流量，都可以使用互联网玩法、流量思维。C类业务属于区域性流量，不能使用互联网玩法、流量思维，需要经营思维，提高平台和合作伙伴的经营效率。
C2类业务（即时零售）比C1类业务会更加分散，各巨头玩家会持续存在，美团可能会长期处于领头羊地位。