在各中央文件和地方文件的指导下，众多地方国企相继展开建设国有资本投资运营平台的工作。截至2017年底，各地国资委共改组组建国有资本投资、运营公司89家。而通过梳理已有的各地国资改革方案，可以发现其基本思路基本一致，即把地方国有资本投资运营公司作为政企分开的“隔离层”，建立以产权为基础的国有资产管理体制、双重委托代理关系下的公司治理机制和激励约束机制等。
图1：地方国有资本投资运营平台的运行机制
因此，本文对上海国际集团本轮改革的过程和成果进行详细的分析。
上海国际集团（SIG）的前身是成立于1981年7月的上海市投资信托公司，其作为当时国务院指定的全国对外融资的“十大窗口”之一，有力地促进了上海更积极地执行开放政策，同时也加快了上海经济的快速发展。1986年1月，上海投资信托在东京成功发行250亿日元公募债，按当时汇率折合美元约1.5亿，这是上海金融机构首次以发行债券的方式在海外筹集资金。1988年6月，公司又成功发行150亿欧洲日元债券，成为首家进入欧洲金融市场的上海金融机构。同年7月，上海投资信托发起成立我国第一家股份制证券公司——上海万国证券公司。1992年12月，为更加积极地参与国际金融市场，公司更名为上海国际信托。
2000年4月，上海国际集团有限公司成立，注册资本金为50亿元。旗下设信托、证券、投管、实业、招标、房产、进出口、华东、通达、资产经营等多个子公司。2007年4月，集团吸收合并上海国资经营公司，同年12月集团注册资本增至105.6亿元，进一步扩充了集团系统的金融资产。2010年9月，集团成功完成第一期50亿元中期票据的发行工作，为集团开启了成立以来直接渠道融资的新途径。
1、第一阶段：公开征集方式剥离资产
2、第二阶段：战略转型，打造现代化管理体系
图2：国泰君安收购上海证券前后股权变化
除了在资产重组上动作频频之外，在组织架构、规章制度等涉及具体管理运营工作上，上海国际集团也进行了相应的调整和重建。
首先，在组织架构上，上海国际集团在确立了“双轮驱动”的发展战略后，即展开对公司的组织架构的调整。集团层面上，之前集团主要包括按照行业设置的金融管理部和投资管理部以及财务、人力等8个部门。
图4：上海国际集团组织架构变化
1、国资运营平台建设基本完成
图5：上海国际集团营收和投资收益变化
图6：上海国际集团总资产及资产负债率
2、形成以银行和券商为龙头的业务布局
此外，在完善金融市场要素方面，上海国际集团还支持建设了上海保险交易所、上海股权交易托管中心以及上海票据交易所等金融机构，为增强市场流动性、完善金融市场服务作出了极大贡献。
图7：上海国际集团业务布局
3、创新基金运营模式
在转型国资运营平台之前，上海国际集团就在基金募集和运营上颇有经验。早在1993年，集团前身上海国际信托投资公司就发起设立了上海第一批人民币共同基金之一的金龙基金。此后，集团又相继于1998年和2004年发起、合资组建了华安基金和上投摩根基金。截至2018年末，两家基金公司的资产管理规模分别达到2730亿元和1600亿元，在公募基金中名列前茅。而自2009年起，上海国际集团又先后设立了金浦投资、国和投资和赛领资本三家股权投资基金，分别专注于金融产业、现代服务业以及海外项目的股权投资和服务。目前三家股权基金的累计资产管理规模已经突破800亿元。
图9：浦发和其他银行净息差、不良率
因此，本文认为，上海国际集团作为上海市的国资运营平台，在公司治理、体制建设等方面仍可进一步提高。
第二，完善考核与监督机制。一方面，通过完善子公司董事会结构，将更多企业日常经营和决策的权利赋予子公司董事会，提高其市场化运作程度。另一方面，上海国际集团，作为出资人，应切实履行出资人义务，行使出资人权利。建立包括企业经营层和领导层（董事长、总经理、公司派出的专职股权董事和监事）在内的所有高级管理人员的业绩考核体系。考核达标的予以奖励，不达标的则予以惩戒乃至罢免。其次，在薪酬方面，在符合国家标准的前提下，对于子公司的高级管理层，应使其薪酬与政治地位相匹配。而对于经营层和员工，则提供有市场竞争力的薪酬，并建立合理的薪酬体系，从而吸引更多人才加入。最后，从集团层面，投资管理部、资本运营部以及中后台部门，应建立对子公司的监督机制，真正发挥投资管理、财务审查和风险把控等管理功能，激励子公司取得更好业绩。