作为华为定义的端到端面向客户的三大业务主流程之一，IPD集成产品开发流程，许多同学都耳熟能详。但是说到TPD流程，可能很多同学都不太熟悉，实际上，如下图所示TPD流程在IPD管理体系框架中处于非常显著和重要的位置：
技术与平台开发流程（TPD）是IPD客户化流程，它不仅仅是一个开发流程，而是一个跨功能领域的业务流程，TPD流程为战略的、长开发期的技术项目或平台项目提供了管理架构。TPD流程采用一种统一的可重复的方法，设计、开发并迁移这些平台或者技术模块给用户PDT。
技术体系流程和TPD流程与周边流程的主要关系示意图如下：
二、华为技术平台和技术开发的特点
无论是华为，还是百度、阿里、腾讯，但凡有多条功能相似、技术路线相同的产品线或产品开发团队，都必须重视技术平台和技术开发，将技术开发和产品开发进行剥离，如此才能快速高效地推出新产品（这也是IPD的几个核心理念之一）。
华为始终聚焦于ICT主航道，无论是针对通信运营商，还是企业客户，还是针对个人消费者，华为都在做“连接”，超过十万人的研发队伍，底层技术和平台共用的意义更大。事实上，华为很早就开始建设自己的技术平台，将技术开发和产品开发进行分离，建立了强大的技术管理和技术体系组织。
根据华为《IPD管理体系指南》的定义，华为认为，平台是最大的共用基础模块（CBB），是一个等价于软硬件产品的系统。华为的技术平台具有以下显著特点：
华为认为，技术开发是在部件或子系统级别上的可共享，可重用的技术。它可能是独立的软件，硬件或者软硬件结合。华为的技术开发项目具有如下特征：
三、华为技术平台和技术开发流程的四个阶段
技术与平台开发流程的重点是提前开发出PDT需要的技术，要求TDT在执行流程时提早分析/开发项目需求，制定计划并确定所有PDT依赖关系。通过DCP确保完成主要活动和交付件。
迁移阶段是TPD流程特有的阶段。该阶段的目的是TDT与用户PDT就技术/平台准备程度(质量、性能等)达成协议，并转移技术/平台给用户PDT使用。TDT中支持用户PDT通过TR4、TR4A和TR5，但不加入PDT。
IPD流程和PDT流程的简要对比如下：
技术管理是第一生产力!
企业的IPD变革是企业的愿景和使命以及战略所驱动的，如果树立明确的愿景和战略，IPD变革就失去了方向，不能为变革而变革，甚至是模仿别人。别人说IPD好，自己也盲目上马IPD项目，如最终事与愿违，就把IPD说的一无是处。IPD某种意义上可以说是帮助企业实现战略愿景的管理工具，是由七大核心思想武装起来的研发管理体系。这七大核心思想包括:研发是一种投资行为；基于需求的规划与开发；平台化异步开发、结构化流程；跨部门团队；业务与资源能力的适配；灵活发展、与时俱进。这七大思想要落地到实践中，就要建设符合核心思想的体系和机制，唯有将思想落地到体系机制中才能是的思想贯彻到工作中。
IPD体系中的需求管理、产品与技术规划、产品与技术开发管理体系无不体现出这些管理思想。如立项和决策评审、基于业务分层的异步开发、具有系统工程思维的结构化的流程、对应于各业务流程的跨部门团队等等。
IPD体系强调价值为纲、人事两全、业务分层与异步开发、做正确的事和正确地做事。IPD是集成了众多优秀实践经验，并经实践证明的研发创新管理思想和体系。研发离不开技术，如果说产品管理是IPD体系的“左腿”，那么技术管理就是IPD体系的“右腿”，两条腿走路才能更快更稳。
什么是技术呢？技术是人们进行有目的活动的操作方法，包括经验、理论、知识、工具、方法等，他有不同的载体或呈现形式。技术具有“组合性”和“递归性”。科学和技术是不同的概念，科学更偏向于对自然现象的捕获，而技术更偏向于工程应用。布莱恩.阿瑟认为技术是对自然现象的有目的的编程。人类历史的发展本身就是科学技术的发展史，正是人类第一次开始学会使用工具开始，人类社会才从众多动物中脱颖而出。如果说科学技术是第一生产力，推动人类社会的发展与进步，那么做好技术管理同样也是第一生产力，好的技术管理才能是的技术发挥更大的价值。
为了更好地利用已有的技术成果，人们会将技术成果模块化，模块化会很方便地被使用，因为他能减少变异，站在前人台阶上构建新的技术，这样的技术成为BB，在特定架构下的BB和CBB进行有机组合会形成技术平台。有意识地实施平台化战略对企业具有重大的战略意义。而平台的架构是构件、构件之间的关系、规则组成的，是平台的骨架。在一定架构下的平台，不仅仅给企业带来“多、快、好、省”的好处，更重要的是通过将核心技术构建与平台之中，形成企业的竞争优势产品。产品平台是技术管理的范畴，基于此平台来开发面向不同细分市场的产品，产品平台一般是V版本而产品和解决方案则通常R版本、C版本。通过可以集成核心技术，快速平台化进行复制和传播。
集成于平台的技术通常分为核心技术、关键技术、通用技术和一般技术。技术类别的划分有利于企业采取不同的技术策略，核心技术:敌无我有的独门绝技，重点在于构建竞争优势。如科大讯飞的语音识别技术。关键技术:没他不行，不可或缺，如手机的触摸屏技术。通用技术:业界标准化了的一般技术。一般技术:就是普通的技术，随时可以获取，满大街都是。对于能够构建核心竞争力的核心技术不应外包。
通常研发项目可以从面向的对象、可能的结果分为四类研发项目，产品预研和产品开发，技术预研和技术开发。预研项目是探索性的，探索市场和技术的可行性，给出结论就行，只要结论明确就是成功的。而开发项目的结果是确定的，除了技术性测试，更重要的是需要批量验证和市场验证。产品和技术的重大区别在于服务对象，产品是面向外部客户的，技术是面向内部客户的，外部和内部如何划分，其实决定了如何看到什么是产品，什么是技术。比如产品在一定情况下可以是技术，技术一定情况下可以是产品。
无论哪种研发项目，都是需要花钱的，研发是一种投资行为，投资的最终目的还是赚钱，但技术的客户是产品，是供给产品实用的成果，包括知识、经验，功能模块、工艺等。是将研发投入转化为知识的过程，而开发的目标是确定的，就是赚钱，所以开发工作是将研究的成果，也就是知识转化为金钱的过程。技术通过产品来实现自己的愿景和使命不能被产品所接受的技术都是无价值的。
所以做好技术管理和做好产品管理同样重要，技术战略和产品战略是支撑企业企业战略愿景实现的左膀右臂。
产品平台及CBB管理
随着越来越多的中国企业从中国制造向中国创造演进，及国家对于自主创新等项目的大力支持，企业花费更多的精力和财力投入自主开发产品，通过产品、技术创新赢得市场竞争优势，实现企业的可持续长期发展。
随着企业产品管理体系的日益成熟，产品规划、产品开发流程、项目管理等能力不断加强，产品开发水平也随之提高，然而却仍有一层天花板难以逾越：有一些问题，仅仅依靠优化产品管理体系是无法解决的。比如：技术领先、技术风险、开发效率、开发质量、产品成本等。
要想打破这层天花板，使研发能力提高到新的高度，就必须建立技术管理体系。建立起一套完整系统的技术创新管理体系，通过内部业务分层以及异步开发模式，以预研、技术开发、平台/CBB等管理方法，为企业产品和技术创新提供有力的支持，提高产品开发质量和缩短产品开发周期，是实现“多快好省”开发的关键！
企业新产品开发过程中，通过实现各层间异步开发的模式，构建相应的平台策略及体系结构，在整个公司层面实现共享器件及零部件，从而为客户提供优质的产品组合及解决方案。
基于平台的异步开发模式及重用策略
产品平台管理
产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键零件、核心技术、基本技术等。产品平台为产品提供通用基础能力，平台为多产品配套，在多产品间共享。当有客户定制新型号A时，通过组装当前公司知识成果来快速搭建满足客户高度定制化的需求，充分借用历史资源，较少重复设计，提高工作效率。且在满足客户定制化需求时，尽量减少新物料产生，提高效率、降低成本。
产品平台建设与快速变形设计
在云星空平台，可通过建立完整的产品派生体系，记录产品派生历史，形成产品型谱，并对其进行分析，辅助产品路标规划。
分层分级共享管理
共享管理是通过分层分级的方式进行管理。首先最低层级是部件共享，即实现公司层各零部件的共享，在设计过程中通过各种维度查找满足设计需要的器件，从而达到设计优选的目标，从而提高研发产品的质量，降低产品研发成本。部件开发流程主要确定部件规格、设计、测试和发布等过程并进行管理。
第二层级是实现产品层级共享模式，包含共享模块、共享单机、共享整机。在公司产品和技术战略规划中，需要注意平台化思想的养成。公司长期赖以生存的平台不是基于现有产品和技术的总结，也不是基于公司领导和研发人员的设想，而是基于对未来客户共同需求的深入洞察，实现这些共同需求的产品和技术方案就形成产品平台和技术平台。平台服务于多种产品和技术路标规划中，要将平台项目特别考虑，单独制定项目任务书，启动研发过程。在非平台项目的项目任务书阶段，要充分利用现有技术和平台。
标准化设计管理体系
标准化设计管理是以物料（或共享模块）全生命周期管理为主线，通过对物料进行多维度统计分析，从而持续控制物料（或共享模块）的风险和使用情况，优化公司物料（共享模块）管理体系。搭建了公司层级的共享物料管理体系后进行标准化设计，实现公司产品开发在质量、成本、进度三个方面业绩的持续、全面的提升。标准化设计管理吸收了MIL标准提出的优选清单（PPL）和IPD模型关于CBB的思想，总结了集成物料（共享模块）管理的最佳实践。作为可靠性工程的一部分，支撑产品开发流程体系的高可靠性水平运作基础上，实现系列化、组合化、通用化设计。
标准化设计管理
产品开发中CBB运作流程
CBB管理工作内容
CBB管理有一套完整的体系来支持其运行，只有创建没有维护及统计分析，很难发挥CBB的作用，有可能在前期大家能使用带来一些效益，无法做到持续为公司带来价值。公司要进行CBB管理需要从下列五个方面进行设计：
1，规划设计
2，组织开发
3，推广应用
4，维护更新
5，绩效评估
CBB管理的工作内容
CBB管理带来的价值
投入大量的资源来维护CBB，当然希望CBB能为公司研发带来巨大的价值，主要表现在以下六个方面：