当下，B站和爱奇艺均公布了第一季度的财报。财报显示，B站方面，营收同比增长69%，爱奇艺方面，营收同比增长9%。尽管两家视频网站都出现了超预期的增长，但B站增长幅度远高于爱奇艺。
同是互联网公司，B站是如何迎来了高速增长的，它背后的运营逻辑在哪儿？
追溯B站的历史，最初它是依托动漫的兴趣网站起家，也是最早推出弹幕播放器的网站。随着访问量突然加大，用户经常出现宕机的现象，在网站里活跃的一个叫徐逸的网友出来做了一个优化的版本，也正是如今的B站。
何谓祭品？就是古时候人跟老天沟通的时候，要摆上一个祭品。这个祭品一般来说都是相当昂贵的，越昂贵，代价越高，越表明你的诚意。
“祭品效应”的形成，对于视频平台来说有哪些益处？
对于视频平台来说，祭品效应可以避免用户“货比三家”，带给观众归属感。中国现在的长视频平台，在一定程度上是在用低价或一时火爆的产品来吸引人。像电视剧这样的产品是具有不确定性的，它的品质的稳定性较差，一旦没有火爆的电视剧，用户的增速就迅速放缓，甚至是出现负增长。视频网站的做法就是不断地让用户在它们之间“货比三家”。
这一做法的弊端是，用户对视频平台也并没有认同感。完全依靠价格来吸引用户，倘若价格有所调动，或者产品质量稍微下降一点，用户便轻易“作鸟兽散”。
与之相对的，B站并没有打价格战，也不完全靠某个头部作品的内容定生死，它采用巧妙的方式，让加入的B站会员产生某种优越感。据了解，要想成为B站的会员，有一个“游戏环节”，它设置了一个门槛，而这个门槛不是简单地通过付钱就能够跨越的。网友表示：“为了加入B站，刻苦学习，得了72分，就允许我挂多少天的勋章。当我成为B站的会员的时候，我能体会到一种很少有的感觉，进入了一个排他性的社区。”
值得一提的是，B站这样的做法，在其它企业也有所体现。1994年，星巴克面临咖啡豆翻倍涨价的情况，有人建议干脆购买便宜的咖啡豆，并且他们知道90%的人是喝不出来差别的。但是，星巴克董事长舒尔茨说不能这么干，有10%的人喝出来了，这个信任就没了。这些人恰恰就是星巴克的核心客户资产。正是如此，星巴克早期的用户，每月去星巴克的次数最多的是18次，因为他们有一种归属感。
B站采用独特的“体育模式”盈利，
不完全依靠内容产商
B站最大的魔力在于能够让冷遇的作品成功“破圈”。例如，《我在故宫修文物》在央视播放的时候反响平平，而它进入到B站的时候，就把很多不仅喜欢纪录片，而且喜欢文物、工匠精神，喜欢通过专业性而形成某种认同感的人都聚集，后来在B站上形成了中国最大的纪录片社区。
作品在这个过程中，它的精神内核没有变，但它的外延在不断地扩大。B站的用户大致可以分为过客、注册用户、会员用户和大会员。会员在最核心的位置，他们最具有忠诚度，而大会员、会员用户、注册用户，形成了一种引力，让偶尔路过的游客逐渐地找到他们的兴趣社区，从而开始注册，变成注册用户。
随着他们对社区的向往，希望获得更多的权益，认识更核心的人，便通过答题成为会员用户。如果想拥有最高的权限，那就要付费，成为付费的大会员。
值得注意的是，B站超过40%的收入都来自于游戏，在当下，游戏是有观赏性的，如果借助于电视直播的话，可能是800万、8000万，甚至8亿人在那儿看球。因此，B站的另外一个业务就是直播业务，B站认为有人在那儿玩游戏，就会有很多人来看他玩游戏。
由此可见，B站其实可以看做是一种特殊的体育网站，它的“体育盈利”模式相比爱优腾的盈利模式有所不同。B站盈利模式上有着连锁效应，从内容导致游戏，游戏导致直播，直播导致一系列的增值业务，然后自然产生打赏、付费等一系列盈利方式。
值得一提的是，B站的内容成本在其总成本当中的占比很低，例如，爱奇艺的内容成本占它整体成本的78%，而B站只有17%。这就意味着，与爱优腾代表的视频网站相比，B站在成本上具有明显的自主性。另一方面，以爱优腾代表的视频平台在一定程度上受内容生产商的控制，如果没有热播的影视剧，成本就会明显下降，而B站的收入是相对稳定的。