虎嗅会员专享【创新案例007】全文共计8742字，建议花12分钟看懂两家企业服务独角兽。
投资人说
支持2B的原因是：
从人口结构变化来分析，80到85后这一批人三四年以前，大概在2012年、2013年这个节点上，他们刚刚开始变成30岁左右的人。他们刚刚成为中小企业的中高层。这些人是中国最早的一批互联网原生代，中国第一代的互联网原住民。
从企业服务的结果来看，对象分成面向中小企业、小微企业和大企业，其次是面向前台、中台还是后台的服务。
——峰瑞资本创始合伙人李丰
SaaS（SoftasaService）软件作为一种服务，强调的更多是服务，而不是软件。如果要比软件的功能强大、更能满足企业个性化的需求，那传统软件公司优势更为明显，且客户基础更牢固。
自从美国以Slack为代表的SaaS企业管理软件成为独角兽以后，国内企业管理SaaS公司也层出不穷。最有代表性的要数纷享销客、销售易，但经历多轮融资和营销后，现在仍然难说取得真正的成功，主要有以下几方面原因：
首先，SaaS模式更适合提供某项具体的专业服务，如问卷调研、数据统计等。而作为企业管理软件，需要满足企业的个性化需求，而不同企业之间需求又各有不同。因此传统ERP厂商通过多年积累，软件功能更为强大，能更好的满足企业多样化的需求，特别是涉及生产、库存、物流等多环节的公司，更偏向于采用能为其定制化开发的软件公司。这也是之所以云之家（金蝶）在国内市场份额最高的原因。
其次，国内企业付费习惯和美国相差很大，因此国内企业都被迫通过增值服务变现；
当然SaaS相比传统软件来说也有独有的优势，除了更新快、实施成本低以外，能更有效打通和连接上下游、外部资源是其最重要的优势。例如通过SaaS服务客户，对接供应商就比传统方式效率高，且能给整个产业链带来改变。
读者可以通过纷享销客与销售易的案例思考以下问题：
1.企业级服务尤其是SAAS服务到底是免费模式更好还是收费模式更好？如何通过差异化的功能设置与定价，来平衡免费版与收费版之间的关系？
2.企业服务领域的创业企业应该如何做市场拓展？销售驱动型的成长与产品驱动型的成长各有什么利弊？
3.企业服务领域的创业企业如何解决产品标准化与客户定制化需求的矛盾？
以下为案例报告正文：
销售管理／客户关系管理系统（CustomerRelationshipManagement，简写为CRM）SaaS平台，将传统客户管理软件与云计算、大数据、社交网络等技术、应用相结合，通过SaaS模式来运营CRM系统，实现销售与客户管理系统的互联网化、移动化、云化。
CRM客户管理系统一般由客户信息管理、销售过程自动化（SFA）、营销自动化（MA）、客户服务与支持（CSS）管理、客户分析（CA）系统这5大主要功能模块组成，帮助企业的销售团队记录客户信息、跟踪分析新老客户、挖掘潜在客户。通过使用CRM系统，可以在一定程度上将客户沉淀到企业，避免销售跳槽带走客户的情况；通过销售日志的应用，销售主管可以掌握销售人员的工作进展，及时跟进，提升销售管理的效率。
图表1：CRM客户管理系统5大主要功能模块
此外，行业的新趋势是CRMSaaS都在往平台化、生态化的方向发展，接入越来越多的第三方应用，以满足企业客户更多样化的需求。
CRM领域SaaS服务厂商在发展中面对的问题包括：
●如何切实解决客户痛点，帮助提高销售环节管理效率；
●如何平衡销售管理与销售人员的关系，让销售人员摆脱“被监视”的感受，愿意使用该产品；
●如何拓展市场，使更多企业使用公司的产品，从而提升市场份额；以及如何提高付费率与续费率；
●如何降低获客成本；以及如何科学定价，以覆盖各项成本；
●如何解决标准化与定制化的矛盾，即标准化的服务可以享受规模经济的红利，但不同行业、不同规模的企业需要定制化的CRM产品。
纷享销客、销售易都是CRMSaaS领域知名企业，获得了多轮融资，且都有知名投资机构进驻，在企业服务领域，两家公司是怎么艰难爬坡的？
以下是纷享销客与销售易基本资料：
图表2：纷享销客与销售易基本资料
从创始人背景看，纷享销客和销售易创始人都有销售背景，不过销售易创始人从事IT行业的销售管理工作，纷享销客创始人则有在传媒行业销售管理的经历。
从融资历程看，两家公司都已经历了多轮融资，且都获得了知名投资机构的入股。纷享销客一路有IDG资本的不断加持，并引入了北极光创投、DCM中国、中信产业基金、高瓴资本等机构；销售易则有红杉资本中国的不断加持，并引入了真格基金、经纬中国、腾讯等知名机构。从融资节奏上来看，销售易较为平滑，从2013年以来每年一次融资；纷享销客更加激进，从2014年7月到2015年7月之间融了三轮。
本文比较了纷享销客与销售易两家公司的战略演变路径、产品体系、市场拓展路径等方面的差异，并最终分析：这两家公司作为近年相对成功的企业服务公司，都做对了哪些事。
一、纷享销客与销售易战略演变路径：一个多次转换跑道，一个相对稳定
从创业到现在，纷享销客经历了产品、市场策略甚至战略方面的一些转变。销售易则相对稳定，从开始到现在公司定位始终是销售管理CRM。
纷享销客多次转型，在协同办公、销售管理、办公平台间转换
从2011年底创业至今，纷享销客经历了三次战略转型，产品最初定位是企业协同办公工具，当时的名称为“纷享平台”，类似于中国版的yammer。2013年7月以后，“纷享平台”更名为“纷享销客”，转型为移动销售管理SaaS服务，目标是做本土化的Salesforce。之后又向平台化方向发展，2016年3月纷享拿到E轮融资，对外战略转型，从“移动销售管理专家”纷享销客，转到“移动办公平台”纷享逍客。2016年10月以后，又重回“纷享销客”，继续聚焦于销售管理。
从协同办公到CRM
从CRM到办公平台
为此，纷享销客推出了CRM系统，并采取了线下为主、线上为辅的扩展模式，在全国市场展开跑马圈地。官方数据显示，纷享销客的营收从2014年起持续保持每三个月翻一番，一年内销售收入实现近12倍超高速增长，活跃用户累计付费转换率为47.7%，续费率为75.2%，首次付费后增购终端数企业占比22.3%。
之后纷享销客也开始向平台化方向发展，集合业内ISV的力量来做集成平台。2015年11月，纷享联合IDG资本、北极光创投及华软投资成立纷享投资基金，首期基金规模2000万美金，主要投资于那些与纷享产业形成战略协同、或未来有广阔成长空间的SaaS应用，对其进行早期孵化。
从办公平台回归销售管理
销售易坚持销售管理的定位，从SaaS做到PaaS
相对于纷享销客，销售易的产品战略演变较少，从创业初期，就定位于销售CRM系统的SaaS应用，之后开始做平台，推出PaaS，聚合第三方服务。
图表3：销售易简要发展历程
从销售管理切入
创始人史彦泽表示，创立销售易的初衷来自其之前在SAP的工作经历。当时史彦泽发现传统软件公司与互联网技术结合太少，拥抱互联网的速度非常缓慢。后来，Salesforce开始把CRM放在云端来做。受到它的启发，结合史彦泽多年的销售经验，认为互联网技术、社交技术一定会与CRM结合。所以在2011年，史彦泽自己创业，创立销售易。
创业早期，史彦泽选择从B2B销售管理这个领域切入，做销售领域的销售管理服务商。销售易曾用互联网思维通过免费去把客户聚上来、再用通过其他的版本来收费等。但后来发现在CRM领域里，免费行不通。转为收费模式，初期主要客户是中小企业。
2014年，度过了生存期的销售易凭借着在中小企业项目中积累的经验，开始将发展触角伸向中大型企业，面临的困难是中大型企业需求更加复杂，标准化的SaaS难以满足企业用户的需求。很多传统软件企业的解决方案是定制化CRM。销售易选择用发展PaaS平台，来解决中大型企业公有云服务标准化与定制化的矛盾。
顺便提一句，Paas的主要作用是：将一个开发和运行平台作为服务提供给用户，而Saas仅是将一个软件作为服务提供给用户。
推出PaaS
销售易PaaS平台于2016年4月推出，同年7月发布移动PaaS平台。
关于PaaS平台，销售易主要为客户提供三方面价值：
②集成外部系统，构建整体信息化方案。销售易CRM的OpenAPI是从一开始就创建了的，不仅平台和产品内部可以调用API，外部的应用程序或系统也可以通过API来交互信息。这意味着，产品可以方便地与企业内部的ERP、OA、财务等系统进行集成。
③可拓展性解决定制化。如果企业的需求中仍然有部分个性化的需求，需要二次开发来实现时，销售易CRM可以提供开发环境，让客户自己的开发团队定制完全独有的功能与特性。而所有的“二次开发”都被隔离运行，不受平台迭代升级的影响。
官方资料显示，目前销售易已经获得了滴滴出行、泰康人寿、分众传媒、神州数码、良信电器、北京科锐等3000多家付费企业，2015年的续约率为85%以上。
二、纷享销客与销售易当前主要产品对比
虽然都是为客户提供销售管理服务，产品也都包括免费版与收费版，也都做了开放平台引入第三方服务，但纷享销客与销售易产品体系与模式并不相同。
销售易产品体系：专业版、企业版、旗舰版、免费版四版，产品层次比较清晰
图表4：销售易产品体系
图表5：销售易各版本与对应的功能
纷享销客产品体系：产品分三个层次，相对价格较低
纷享销客官网资料显示，纷享销客产品包括免费版、企业版和营销版。
图表6：纷享销客产品体系
图表7：纷享销客各版本与对应的功能
二者产品对比，销售易产品层次更清晰，纷享销客价格有优势
相同之处在于，二者的产品都由免费版和收费版组成，免费版都可以实现内部协作、销售人员管理、外勤管理等内容，缺少客户管理方面的功能。收费版则都可以进行客户管理方面的操作，并都有开放平台提供第三方提供的服务；
不同之处在于以下几点：
●相比之下销售易的产品分得更细，从免费版到专业版、企业版、旗舰版，层次更加清晰，每个层次对应不同的服务内容，增加一个层次，服务相应会更多；纷享销客相对来说产品细分没有那么细，从免费版到企业版再到营销版，企业在免费版与企业版之间的选择主要依据团队人数，人数多的团队需要付费，且企业版没有客户管理功能，营销版则在此基础上增强了CRM功能。
●销售易收费相比于纷享销客要更高。在定价上，纷享销客销售管理企业版收费标准为单个用户每年两百元，销售管理营销版收费标准为单个用户每年八百元；销售易CRM专业版，收费标准为78元/用户/月（>=5用户，2年起购，按年付费)，企业版收费标准为158/用户/月（>=10用户起购，按年付费)，可根据企业特点深度定制的旗舰版收费标准为298/用户/月（>=10用户起购，按年付费)。
相对来说，销售易免费版本的适用企业范围更小（销售易免费版限5个用户，纷享销客则为16个），收费版中，销售易价格更贵，按官网的价格，如果不计优惠，销售易专业版每年936元/人，企业版1896元/人，旗舰版每年3576/人，相比于纷享销客企业版的200元/人，营销版的800元/人，价格比较高。
三、纷享销客与销售易市场拓展路径
纷享销客与销售易的市场推广策略、节奏略有不同，纷享销客更加激进，销售易相对略显平稳。
纷享销客高举高打风格类似当年的O2O
销售体系
纷享销客的销售体系包括直销团队与代理商团队。
与传统企业软件倚重分销渠道形式不同，纷享保持做直销渠道，创业早期，创始人罗旭自己亲身抓销售，抓销售培训，抓客服。有数据显示，其直销团队规模在一千人左右，代理商团队在两千人左右，但直销团队带来的销售额占到总销售额的50%左右。直销模式相对来说比较重，成本更高，但可控性更强。
2015年纷享给自己制定的发展目标是全年新增10万个企业客户，销售收入则力争能够突破2亿元。为此，纷享围绕着北京、上海、广州和杭州四个城市的直销团队，从年初的100多人至年末已经扩充10倍，再加上代理商，纷享旗下的销售人员有3000多人，而且仍基本保持着每月20%的规模增长。
战略调整中，纷享销客既有免费版又有收费版，给销售团队带来挑战。2015年第四季度后，纷享内部开始不断在研讨什么才是最为合理的销售组织架构。
纷享销客北京区总经理杨智慧一直负责纷享销售团队的管理和搭建。在10月转型的前两个月，他便带领团队试跑过AB版模式的销售流程，从精准营销到广泛客户，摸索完善了相应的沟通话术。无论其直销团队、还是对应于渠道商，都被划分为风、林、火、沙四个部门，风林二部主要负责免费版OA产品的客户覆盖，火部成员的任务，则是基于免费产品已经覆盖到的客户资源，实现这部分客户向付费CRM产品用户的转化，沙部负责客服。
纷享销客执行总裁、营销中心总经理吴昊表示，划分AB版之后，纷享的付费产品的签单成功率反而比以前有所提高。原因在于，经过风林两个部门销售的前期扫楼战役，通过免费的OA产品已经让客户对纷享的产品和服务产生了一定认知，这时候再由火部团队跟上，向客户推销CRM产品的效率就会大大提升。
截至2015年末，纷享的付费客户数从2014年的五六千家企业上升到超过30万家。
据以前透露的数据，2016年纷享销客计划做到5亿元营收（如今不知实现情况如何），其中将有40%来自北上广的直销团队。在策略上，纷享的直销市场将继续维持在原有的四个城市，但其直销团队规模将扩大到2000人，此外目前盘踞于全国二三线城市的100多家代理商，其规模也还在继续扩张。
销售易风格更加沉稳
销售易创始人史彦泽表示，看起来一个轻量的产品就能把客户圈起来，但如果客户不续约，圈再多客户，都只会砸了自己的口碑、品牌。作为创业公司如果不能把产品和市场的契合度解决，就去规模化扩张是一个很离谱的事情。所以销售易觉得自己还是要聚焦、投入，着眼于R&D（研发）、产品这两个方面。只有做好了这些东西，不同规模、行业的公司的问题我们都能解决了，才是可以规模化扩张的时候。
这样的策略相当于牺牲了一部分市场和眼前利益，换取产品的成熟和竞争力，从而在根本上构建竞争优势，而且成本相对会节省不少，经营更加稳健。不利之处在于市场竞争激烈，要做到产品明显高出对手一筹并不容易。
此外，销售易也运用综艺节目来推广。2015年，销售易制作了25集长达数百分钟的销售管理题材的脱口秀节目《销售彦论》，在爱奇艺播出。节目由创始人史彦泽作为主讲人，结合自己销售管理及销售管理软件设计研发工作经验，剖析了国内外巨头公司的管理案例及成功经验。
虎嗅评：市场策略要与自己的资源、能力相匹配
不同的市场推广策略，很难说孰优孰劣，毕竟创始人的特质不同，企业拥有的核心能力不同，市场拓展策略就有差异，每个企业需要找到适合自己的打法。销售易付费客户多是大中型企业，在销售上进行大规模地推就不合适，成本高、收效小；纷享销客客户群体中有很多中小企业，且其内部协作功能面临着钉钉等免费企业的激烈竞争，做占领用户心智的大规模市场推广就显得很有必要。
另外，采取销售驱动的模式，带来的影响是两面性的。如果经营沉稳，没有激进的销售策略，打开市场会慢一些，丧失一些眼前的交易机会；如果采取比较激进的销售策略，则会扩大开支，需要有一定的资金储备，融资节奏需要更快，此外还需要面临续约率可能被拉低的问题。
市场策略的选择也与创始人思路有很大关联。史彦泽认为，SaaS类创业不能一味图快。他把那种只谋求快速融资、烧钱推广扩张的公司叫做“O2O模式”。而这让他觉得，已经偏离了2B公司发展的正常轨道。而罗旭看重销售环节，在早期甚至主抓公司销售团队的培训，其市场策略也就会是带有强烈扩张性的。
四、总结：纷享销客与销售易都做对了哪些事？
从初创企业到如今成为已经融到D轮以后的企业，两家企业服务公司都有一些经验可挖。
例如，二者都是从一个具体的市场需求入手，推出产品并逐步占领市场。在拥有一定规模的客户群体后，再逐步推出开放平台聚合ISV厂商，为客户提供全方位的服务，满足多种需求；二者都形成了比较强的执行力，在产品研发、营销等方面，充分发挥了创业公司的干劲；业务发展中，针对标准化与定制化的矛盾，两家公司都通过开放平台的形式，让企业调用API接口，完成定制化。
当然，两家企业的成功密码不尽相同。
纷享销客的经验包括以下几点：
①从早期的协同办公到后来的销售管理CRM，从收费到推出免费版，纷享销客对于市场的反应非常敏感。
战略调整可能是对的，但也可能被市场证明是错的。纷享销客的数次调整如今被市场证明还是必要的。创业企业做协同管理软件，并没有太成功的案例；而后期面对较为相似的钉钉的追赶，纷享销客推出免费版，并在市场推广上不遗余力，在一定程度上保持住了市场份额。
②一支强大的销售铁军是纷享销客迅速做大的关键。纷享销客有规模较大的销售团队，除了直销团队，还构建了比较完善的代理商体系，总部负责对代理商的培训和技术支持。此外还有联营，即纷享本部与地方代理商合作，本质上还是纷享本部来做管理，代理商出资金，并利用在当地的资源进行推广；
在销售团队的打造上，销售人员需要背诵大量的话术，创始人罗旭在早期甚至主抓销售团队的培训，由此可见纷享销客对于销售团队的重视。在对经销商的支持上，除了培训和技术支持，知乎上有资料称纷享销客还向业绩好的代理商承诺了上市后的期权。在对代理商的管理上，总部会向代理商派驻一名渠道经理，代理商的业绩与渠道经理的收入直接挂钩，从而调动积极性。
不过也有业内人反映，纷享销客在2B圈里的口碑并不太好。该人士评价道：“靠高返佣支持短期业绩获取投资、不可持续，融资后烧钱过快，产品战略摇摆进步不大，从垂直应用希望做平台、后又改为继续做销售SaaS……”
销售易的经验主要包括以下几点：
①相对来说，销售易战略更加聚焦，从创业开始到现在，一直以销售管理CRM为发展方向，这源于创始人的工作经历，在创业初期就找准了需求痛点，确立了方向。此后的销售易产品沿革，基本上都是从客户的销售管理出发，包括各种功能的改进，以及Paas平台的推出，都是着眼于销售管理这个核心功能。
②销售易更多资源和精力放在了产品和研发上，对于产品的打磨更加精细化，从免费版到企业版、专业版、旗舰版，层次比较清晰。
在功能设计上有自己的一些特色，如销售漏斗通常设置初步洽谈、确定需求等几个阶段，再随便配备一个赢率。销售易CRM则细化流程分解和管理过程，比如，方案报价下还细分为方案介绍、新建目标等。每个销售都能按照最佳销售实践操作，管理者能够准确把握各细分阶段的转化率和流失率，追踪薄弱环节，针对性地提升转化率。
下一步，纷享销客和销售易都还面临很多问题和挑战，包括如何在产品上进一步聚焦与创新，如何建立起线下渠道能力，进一步降低获客成本，如何有效提升客单价以覆盖成本，如何提高续约率，等等。这些问题得到比较好的解决，一个可持续的商业模型才算是真正建立起来。
参考资料：
看完全文后，再来回顾下开篇的三个问题，或许你有些新收获：