（导语）从“千团大战”浴血杀出的王者，2015年高调宣布进入O2O大决战之年，美团正以团购为基础，逐步推演孵化出更多垂直细分O2O项目，构建庞大的本地化生活服务蓝图。
从0到1：团购之王，用户至上
美团是无可争议的团购赢家，自2010年3月上线，之后众多企业跟进，高峰期大小真假团购多达5800家，引发了一场耗日持久的团购大战。历经多轮洗牌，美团最终从血淋淋的“团购战场”中杀出重围，截至2013年底，确立了行业老大地位，以绝对市场优势（见图1），将大众点评、拉手、窝窝团、糯米网等竞争对手甩在了身后。
2014年美团全年交易额破460亿，用户过2亿，覆盖全国1006个城市，合作商户超80万家，移动端交易额占比90%以上，不只在团购领域中独领风骚，同时也在国内电商领域排名第三，仅次于阿里和京东，一个本地化生活服务O2O平台，格局初现。
回顾其商业逻辑与路径（见表1），美团传奇正是得益于其商业上的坚持，让商业回归本质，在用户、产品、运营和地推上稳扎稳打。
用户驱动：提升体验，保障权益。
产品创新：技术驱动，精细管理。
强化运营：现金为王，注重效率。
加强地推：稳扎稳打，攒足内力。
美团地推团队几经淘洗，执行力和凝聚力都很强。在前期（2010-2011），凭借直觉与经验、身先士卒，保持在第一阵营，为后来打翻身战奠定了基础；而后期（2012-2013），梳理了价值观与组织架构、规范管理让美团甩开对手。在“高筑墙,广积粮”布局之下，地推团队的持续发力，让美团获得了大幅领先的竞争优势。
表1美团的团购制胜路径
特点迅速扩张
举措野蛮生长
创立：1月组建团队，3月北京站上线，并迅速圈占一二线城市，年销售额2.3亿元，用户680万，日PV750万，覆盖53个城市，员工超800人。融资：获红杉中国1200万美元A轮投资。
2011年产品创新移动领先
圈地：持续在全国100个城市推广。服务：创新推出“7天未消费无条件退款”、“消费不满意先行赔付”、“过期包退”等服务。手机端布局：3月发布Android、iPhone版手机客户端，领先竞争对手半年。融资：7月由阿里巴巴集团领投，北极光、华登国际及红杉等跟投B轮5000万美元融资；随后启动全员持股计划。
2012年弯道超车大局初定
2013年一路高歌稳居第一
从1到N：决战O2O，构建大平台
决战之机：平台战略，寻求增长
2015年，美团转型本地化生活服务O2O平台的战略布局，呼之欲出。2014年，专注于团购的美团调整定位为“吃喝玩乐的大平台”，并切入多个细分市场，在多条业务线上开战，包括电影票、酒店、外卖等，引发了激烈市场竞争。2015年1月，美团完成7亿美元融资，整体估值达到70亿美元。在布局初现与资本充分的大力支持下，美团宣布2015年为“O2O真真正正大决战的一年”，面对挑战，搭建平台、建设生态，尝试成为最大O2O平台入口。
转型是必然的商业抉择。首先，团购市场增速放缓，因为市场容量接近饱合、地域拓展受限（一二三线城市已基本占领，四线城市没有团购生存空间）、竞争壁垒较低等。其次，移动互联网重构了人们的生活方式，本地服务O2O市场崛起，并有望产生下一个阿里巴巴级的公司。商务可以分为两类，包括天猫、京东等从事实物商品买卖的电商平台，以及从事必须线下消费和体验的本地服务平台，涵盖衣、食、住、行、娱等各领域，其市场容量远大于实物商品。其次，团购概念不被资本市场看好，团购鼻祖“Groupon”市值比高峰期110多亿缩水一半，不到50亿美元（截至2015年4月12日市值49.84亿）。最后，团购越来越作为标配模块出现（如淘宝聚划算、58团、聚美化妆品团购等），在团购之外寻找新的增长点势在必行。
团购本身就是本地化非常强的购物行为，本地化服务电商本质上是服务的延伸。以团购为切入点，逐步进入餐饮、电影、酒店KTV、家政等领域，逐步转型为一站式本地生活服务O2O平台，并且其中客单价和利润率都远比团购更诱人。
图2王兴眼中的互联网未来发展蓝图（四纵三横）
商业孵化：T型战略，开枝散叶
美团立足团购，从团购中细分孵化出酒店、电影、外卖三大事业部，并且都做到了同领域最大。这显示了美团业务扩张战略：通过团购吸引大量客户从线上找线下的商家促销，以用户流量为基础，根据“T”型向横向往下发展。独立逻辑如下图所示，该图纵轴上的“客服”、“团购”、“评价”、“信息”、“位置”等是用户所需要的五个信息维度，横轴上“电影”、“餐饮”、“购物”、“美容”代表着本地生活服务的四个种类。红线代表着美团的现有业务，而蓝线则代表着“猫眼电影”这一新产品布局。各因素成熟即独立，这同58做58到家、易到用车做易到租车是相同的。
美团电影业务猫眼独立后，成为中国最大的电影票分销商，也是目前电影发行商不可忽略的渠道。2012年11月“美团电影”立项，2013年1月，“美团电影”更名“猫眼电影”，弱化美团商标和团购，开始提供线上售票、选座功能。在2013年中国电影黄金年一举成功，超越业内深耕多年的时光网、格瓦拉，近期有数据披露，猫眼电影交易量达6000万张，全国每10张电影票中有一张出自猫眼。
图3猫眼“T”型横向发展战略
图4猫眼电影业务发展路径
在N之后：既往不恋，纵情向前
美团发起O2O平台决战的同时，也面临着来自诸方面的挑战：
首先，多线作战树敌多。美团在团购、酒店、电影、外卖等领域都遭遇劲敌，如在外卖领域，与饿了么、淘点点、大众点评等混战；团购领域，百度并购糯米、腾讯投资点评之后，大举反击；电影订票与格瓦拉直接竞争；酒店预定业务同时面临两家上市公司携程、去哪儿的挑战……这对拒绝傍巨头的美团来说是极大的力量消耗，特别是当百度、饿了么、淘点点等发动烧钱补贴价格战时。
其次，模式与成本压力。本地化生活服务电商O2O还处于刚起步阶段，需要大量市场教育与商务拓展。如果按照美团网以往的模式和打法，需要对接很多商户和用户，拓展更多城市和地区，虽然地推团队强大，也将疲于奔命。并且商户控制本来就难，之前曾爆出黑作坊事件等，地推团队与饿了么还曾因为争夺商户展开火拼，这些都显示出商业模式与商业成本带来的压力。
最后，去团购化，重新占据用户心智。美团有太鲜明的团购烙印，真正转型成一站式本地生活服务O2O平台，一方面要在各关键垂直领域领跑，重新占据用户心智；另一方面，还要让用户在统一平台上自由切换，快速寻找资讯，最终攻占用户心智阶梯，形成下一轮本地生活服务市场竞争壁垒。
美团网创始人王兴经历了校内、饭否、海内、美团等多次创业，敏锐的商业嗅觉、雄厚的技术实力、恰到好处的本土化的微创新和高执行力的帮派式团队，让其商业构想快速落地，并且显得狼性十足。目前各个模块、系统、部门都在快速成长，逐步孕育出庞大的平台体系。但是，市场总是机遇与挑战并存，最终还是取决于自身应对，正所谓成则四面开花，败则四面受敌。王兴常说：“既往不恋，纵情向前”，美团能否打造O2O帝国，必须经受市场验证，让我们拭目以待。
表2：美团业务板块竞争格局表
板块团购
竞争对手大众点评、糯米、窝窝等
格局判断
A、甩开点评和糯米，虽然还未高枕无忧，但是足以保持核心竞争力（流量、交易额）。
B、团购市场的增长不再那么大，增速放缓。
C、团购是立身之本，但在美团内部，地位会渐渐下滑。
电影格瓦拉，网票网，时光网等
A、电影暂时一家独大。
酒店携程、艺龙、去哪儿等
B、遇到携程“无线战略+平台流打法”以及去哪儿烧钱的影响，有一些挫折，但总体发展顺利。
外卖饿了么，淘点点，百度外卖、到家美食会、大众点评等
A、价格战带来的烧钱大战，饿了么、淘点点、百度外卖等进入。