在我刚开始了解科技行业时，有一段关于PaypalMafia的描述令人心驰神往：有谁能想象得到，十几年前睡在UnivAve165号地板上的那几个20岁出头的小伙儿，后来分别创办了YouTube、LinkedIn和Yelp？
在我心中，Yelp一直是创业的一个“成功案例”。直到最近重读了Yelp的故事。
跌下百亿估值的Yelp和愤怒的股东
一般来说，互联网公司很少成为主动投资者（activistinvestor）的攻击对象。毕竟在快速变化的互联网行业，大家的求生欲都很强，即使没有股东施压也每日唇亡齿寒。
但2018年12月10日这一天，Yelp收到了一封来自前5大股东SQN的公开信：
我们认为，Yelp的董事会玩忽职守，对于公司的战略及运营失误、业绩持续低于预测、错过战略机会、糟糕的公司治理机制等问题，没有让自己和管理层负责。
我们一般不做主动投资者。但当我们发现董事会和管理层在持续摧毁股东价值后，也不能找到一条有建设性意义的前路时，我们会直接向股东们递交我们的方案，争取他们的支持。
SQN有权生气。10亿美金的AUM盘子，1亿多砸在Yelp上。但Yelp的市值，却在2014年突破百亿美金后一蹶不振。
2013年～2015年中Yelp股价增长超越S&P，随后持续颓废，而且几乎每次发布业绩都要跌一把。最近5年19次业绩发布里，有12次是发布后股价下跌的。
但市值管理手段只能短期背锅，长期来看，公司摧毁股东价值，还是因为基本面不给力。
Yelp的市值崩塌，核心原因是在Local领域的领导地位被Google动摇。就数字来看：
那么这些年，Google是如何超越Yelp的？
在Yelp的商业模式里，有3个核心要素：内容、流量、商户。三者之间存在正循环。
而Google的竞争战略，也是从这三个角度入手，逐个击破。
内容战：被抄袭的增长Playbook和负面公关
本地生活平台的内容是以POI（PointofInterest，可理解为单个本地商户）为单位进行组织的，主要有两类：
2.非标信息：包括用户评价，图片，菜单等。
在Yelp创业之初，摸索出了自己独特的冷启动方法。
1.采购数据库
Yelp从第三方购买了2000万商户的数据库（美国本地中小商户约2000万），作为POI体系的基础。这些商户信息并不完全准确，但能够引导用户基于已有的POI修改或贡献内容，商户也可以认领（Claim）自己的POI，更新更准确的信息。
2.社区运营：Yelp增长Playbook的核心
Yelp在每开拓一个新城时都会派一个社区经理（CommunityManager），用线上互动、勋章认证、线下活动（开Party一起嗨）等方式激励用户成为重度贡献者，即精英小队（YelpEliteSquad）。在精英小队贡献的内容密度到达临界规模后，Yelp上的信息开始对普通用户有足够的参考价值，带动流量增长，而后腰尾用户和商户也开始贡献内容。
在Yelp出现前，美国也有CitySearch和YahooLocal两个主要的本地搜索平台，但他们基本只有标准信息，不做非标信息的生产运营。要么只请少数专家来贡献PGC内容，数量少且生产成本高。
而Yelp依靠自己独特的Playbook，用低成本的方式激励用户生产非标内容，评价数量快速超过CitySearch，带动流量增长，成为当时最大的本地搜索平台。
Yelp的快速增长引起了Google的注意。从2005年起，Google的团队每年都和Yelp讨论投资意向，但到了2009年，Yelp的评价数到达百万级时，Google才首次开出正式的收购Offer——5.5亿美金。
随后传言，Yahoo开出了10亿美金的Offer竞价，Yelp管理团队希望站队Google，但董事会希望接受Yahoo的高价Offer，实现股东利益最大化。双方无法达成一致，最终保持独立，选择上市。
无论过程如何，结果是Yelp没有和Google走到一起。
但LocalSearch影响的是Google搜索业务的核心，因而在收购失败后，Google开始加大对Local的投入，在Maps积累的大规模非标数据基础上，抄袭Yelp的增长Playbook，实现内容的逆袭。
1.Google的先天优势：GoogleMaps积累的标准和非标信息
2004年，Google发现有25%的搜索请求和地理位置有关，而如果返回结果的排序质量分纳入地理位置信息，点击转化率也更高。换句话说，有大量的用户需求，是让Google围绕地理位置来整合和组织全世界的信息。
为此，Google收购了财务窘迫的数字地图测绘厂商Keyhole（即EarthView的母公司）。在收购后，Google在保留原有2B销售数字地图的业务基础上，开发了新的2C地图业务，即后来的GoogleMaps。
刚开始，GoogleMaps主要的数据源是NASA、地方政府和商用数据机构，POI信息并不丰富，主要使用场景是导航。
GoogleMaps第一个突破的，是平台化。
2005年，一个叫PaulRademacher的开发者爬取了GoogleMaps的地图和Craiglist上的租房售房信息，并将两者的信息基于地理位置匹配起来，做成了HousingMaps.com，很快在Craiglist上火了起来。
这件事情让Google开始挖掘Maps的更大潜力：成为基于地理位置信息服务的基础设施。
比如酒店预订：
或者餐厅预订：
而Yelp也是GoogleMaps的使用者之一。Yelp的两位创始人甚至在2008年给Google拍了个视频，安利Google的API服务。
Maps的第二个突破，是用街景（StreetView）丰富POI的信息颗粒度和图像信息。
但Amazon在20个月后就放弃了这个投入无底洞的项目。真正坚持执行下来的是Google。
从2007年起，一辆辆街景车开始在全球各地拍摄照片并上传到云端；而在印度海得拉巴，一个超过2000人的团队负责用人工比对街景照片和地图，细化POI信息。
Google过去12年来为StreeView的投入难以估量，但正是对这样巨额投入的战略定力，为GoogleMaps树立了无法撼动的壁垒。
GoogleMaps在发展时的出发点并不是“打倒Yelp”，而是践行自己“整合和组织全世界的信息”的使命，但开放平台和街景的发展，确实让Google获得了大量POI内容和图片信息，奠定了GoogleLocal的基础。
2.后发而至的内容战略：抄袭YelpPlaybook后推陈出新
尽管Maps为GoogleLocal积累了大量的标准化内容，但用户决策真正需要的还是评价等非标信息。
随后，Google转而收购“美国人民的米其林指南”Zagat，并将Zagat的PUGC内容整合进入Google+的Local功能。但由于整合期间Google内斗严重，Zagat员工在Google被当成二等公民，导致核心团队流失，Zagat的品牌也没有得到充分利用。最后Google将Zagat转售给了Infatuation。今天在GoogleMaps的搜索结果上，已看不到Zagat内容的痕迹。
2011年，Google推出了对标Yelp的产品HotPot（后改名GooglePlaces），并导入Google+的关系链，增加产品的社交属性，让用户可以看到自己好友对POI的评价。
同时，Google开始招募社区经理，负责各个城市的社区运营，连岗位名称都照抄Yelp。不过Google的头部内容贡献者名称叫本地向导（LocalGuide），没有照抄。
但与Yelp不同的是：
A)Google放低了内容的生产门槛，以适应移动端的特性。
诞生于PC时代的Yelp，在内容运营上偏好长篇评价，在2013年之前甚至不允许用户在移动端上传评价。
虽然双方内容质量依然存在差异，但在移动端，长内容未必最符合用户的阅读习惯，Google上评价虽短，也有它的参考价值。
B)Google的用户升级制度更能激励用户贡献内容。
Yelp的精英小队是基于注册时长来升级的，5年升一级，除了有线上勋章和能参加派对外没有太多的福利。
而在2015年后，Google将城市专家项目更名为本地向导（LocalGuide），任何拥有Google账号的用户都可以申请成为本地向导，并根据内容贡献量来升级。除了评价内容优先展示外，福利包括免费的GoogleCloud存储空间、优先试用Google的各类新产品、参加Google组织的线下活动。最高级别的成员可以参加Google在旧金山和各大城市组织的ConnectLive大会，4天包签证费、包吃包住包机票，免费旅游，还能给产品团队提提建议。
在平台的积极运营下，到2018年，Google全球本地向导人数突破5000万，为超过4000万个POI贡献了新的内容。
结果是，Google非标内容快速增长，迅速补齐在内容上的和Yelp的差距。
就数据来看，BrightLocal收集了美国各地5万个本地商户在不同平台上的评价数，发现Google的累计数量快速增长，赶超Yelp成为第一。
Yelp不仅在内容数量上被赶上，内容质量和可信度也因为变现方式而开始受到质疑。
2012年，Yelp首次实现季度盈利，但中小商户对Yelp变现方式的质疑也越来越多。
华盛顿邮报对此做了一次专题报道，聆听商户的投诉。
还有人专门拍了一部纪录片，名为Yelp:BillionDollarBully，控诉Yelp敲诈商家。导演还上了CNBC，和Yelp的公关负责人互怼。
尽管现在Yelp依然有最丰富的评价数量，但由于负面公关，在内容上已经丧失了绝对优势。
依赖搜索引擎，没有流量自主权
Google和Yelp竞争的真正激化，不是在于内容，而是在于流量。
而在当时，Yelp75%的流量来自Google搜索的跳转，Google的这一举动对Yelp的流量造成了直接影响。而YelpCEO的反应是公开和Google正面刚。
从2011年出席国会听证会控诉Google：
到发推喷Google：
而在2017年，Yelp关闭自己海外业务时，还在财报里大幅抱怨，把锅都甩给Google：
Google之前对其算法进行了修改，导致我们的流量增速下滑，特别是在内容更少、竞争更激烈的国际市场。根据我们在国内市场的经验，我们认为Google算法的调整会伤害我们在免费搜索结果中获得优先排序的能力，扰乱我们在国际市场的网络效应。这促使我们决定撤回投放在国际市场的营销资源。
但这些动作并未对Google造成实质性影响，直至今日，Google依然将Maps的搜索结果优先于第三方内容进行展示。
控诉Google并不能解决问题。Yelp的真正问题，在于没有抓住移动端的机遇，通过运营手段将流量快速向自己的原生APP迁移，提升直接访问的流量占比，获得流量自主权。
相反，Yelp严重依赖Web端和PC端这两种受搜索引擎影响较大的流量。以18Q4为例，APP的月度独立用户是3300万，仅为移动Web端和PC端的1/2，而后两者在2015年以后增长基本停滞。
而由于Yelp没有实现在内容上的绝对垄断，导致跨平台的搜索引擎依然对用户有强价值，Yelp也就很难实现流量的完全自主。
向交易平台的转型滞后
除了没有及时向原生APP迁移流量，Yelp犯的另一个错误，是没有及时把握住新的流量机会，特别是向交易平台的转型机会。
在本地生活领域，除了评价内容，还出现了三个大的基于交易的流量机会：预订、团购、外卖。
而Yelp在这三个领域，分别收购了SeatMe、推出YelpOffers和收购了Eat24，但都没有成为第一名的玩家，反因为战略摇摆，错失了团购和外卖的机会。现在只保留了预订业务，并把收购的Eat24出售给Grubhub达成战略合作，为Grubhub导流抽佣。
这种松散的合作，导致关于本地商户的流量分散在各个平台，而非统一集中到Yelp的主APP上。与国内外卖带动平台流量再次增长，并通过交叉销售给其他品类商户/其他产品引流的故事不同，Yelp错失了新的流量入口，其基于CPC/CPM的引流模式，效果也比不上交易平台的CPS引流，导致商户在开源方面的预算被其他平台切割。
拿第一名的估值来看，这三个机会的估值分别是26亿美金（Opentable）+20亿美金（Groupon）+71亿美金（DoorDash）≈117亿美金，是Yelp当前估值的近4倍。而如果这三个机会能集中到同一个平台，相互之间交叉销售的协同和整合入口带来的垄断优势，还能进一步促进主动流量向平台集中，减少对搜索引擎的依赖，放大平台的价值。
可惜的是，在新机会的面前，Yelp不是没有识别能力，只是缺乏足够的投入决心和战略定力，导致流量增速持续下滑。
相比之下，Google在团购上也摇摆过（推出Offers后撤出），对其他交易型机会也没有下海投入的决心，但Google在Maps上的战略定力，却让其守住了Local的重要入口。从流量流向来看，Search是流量的最上游，Maps和Yelp处于中间，而下游才是各类交易平台。
对于Google而言，把握住上游入口和Maps的内容，通过开放平台接入各类交易平台，用战略投资入股个别关键平台，已经让它控制住了Local价值链上足够多的关键节点。
可怜的是Yelp，对上游没有控制力，命运受搜索引擎算法主宰；对下游也没有足够的渗透，导致部分流量可以绕过Yelp直接进入交易平台；在Local价值链上有把控力的关键节点——非标内容，也因为GoogleMaps的后发而至失去掌控权。
Yelp的变现增长
在Yelp收入快速增长的背后，主要依赖的是四个要素：
和这些传统玩家比，Yelp的投入门槛更低（ARPU3000～5000，黄页是5000～10000），可以更精准地设置触达有意图的人群提高转化率，效果衡量分析也更科学。相比之下，ROI确实更高。
但在GoogleLocal开始发力后，这四大要素却被Google逐个赶超。
GoogleLocal的反超
1.首先，从流量来看，GoogleMaps和Search在北美的规模都高于Yelp。
此外，Google跨产品统一一套账户体系，通过多个超级APP积累了对用户的兴趣偏好更丰富的数据，与Yelp相比能提供更好的个性化推荐结果。
2.其次，Google虽然没有大规模主动销售团队，却用平台投入简化产品提升自助上单率，并避免了人力管理带来的风险。
对此，Yelp和Groupon的采取的解决方案都是人力密集的销售团队。但这样做除了带来高昂的销售成本外，还有伴随着人力管理而来的风险。比如，商户增长高度依赖销售人员增长，而销售满编率就成了重要指标。一旦团队动荡或招聘困难，达成销售目标就有挑战。又或者，销售人效控制困难，一旦管理失误人效波动大，也会影响业绩。
而招聘竞争加剧导致满编率不达预期、销售重组影响人效，正是Yelp最近几个季度业绩动荡的主要原因。
相反，Google当时的首席业务官NikeshArora在被分析师追问是否考虑扩建销售团队时，始终强调自己偏向用产品而非人力解决问题。
在2018年，Google将基于机器学习算法推出的智能营销活动（SmartCampaign）设置为中小商户的默认配置。商户只要设置预算、地址和偏好，系统就能根据历史数据自动生成该类商户最适合的营销活动配置，让没有专业推广知识的小商户也能优化推广配置。
以产品力驱动的推广策略，不仅让Google在发展过程中更少受人力管理的瓶颈限制，减少波动风险，还倒逼平台优化商户体验以促进口碑传播和被动销售，提高了Google商户产品的竞争能力。
随后，Google开始以固定收费模式探索更丰富的变现产品，比如PromotedPins，让商户的Logo更鲜明地展示在地图上，但对用户而言也没有太强的侵入感。
又或者IM服务，让用户可以直接和商户进行沟通，转化线索。
Google上商户可以分析用户搜索用的关键字，优化竞价设置，而Yelp不行。
Google上可以导出和下载数据做分析，而Yelp不能。
这些流失的商户，则纷纷流向Google。根据MorganStanley的调研，Google在中小商户那种拉新作用排名第一，在本地中小商户营销的渗透率和钱包份额也是第一。
Yelp这些年的经历，是小平台被大平台颠覆的一个经典案例。
写在最后
在SQN发出公开信，Yelp回应并进行战略调整后，Yelp的股价波动却并不太大。
高盛分析师写道：
“对于市场对Yelp公告的沉默回应，我们认为市场对Yelp依然保持着怀疑态度（在我们看来，这并不无道理）。”
在MaxLevchin离开，Yelp的A/B股结构走向终点后，Yelp已经从一家由创始人控制的公司，变为一家由股东控制的公司。