这里需要分一下情况，校招入职的和社招入职的，要求是非常不一样的，分开来讲一下。
如果你是校招入职的，那么公司对你的期望值并不高，公司为什么要校招？一方面是政策上有鼓励，政策鼓励年轻人就业，就会给到校招的公司税收、政策等方面的一些福利。另一方面，一个团队总是需要新鲜血液的，校招员工的好处是价格便宜且潜力相对比较大，确实可以从中脱颖而出一些人，成为干活的补充产出甚至是重要产出。
不知道大家对于体育联盟选秀是否了解，我之前看NBA比较多，NBA是个非常职业以及商业化的联盟，新人进入NBA是要经过选秀的，即使你是50年一遇的天赋，也只能签新秀合同，而新秀合同非常便宜，新秀球员顶薪大概只有资深老球员顶薪的20%左右，一般是签4年合同，这样在第1年给新秀适应成长，后面3年这名新秀球员的性价比就可能会很高了。
大部分的公司也是这样，基础的活儿需要有人干。而且年轻人一般比年纪长的人更有冲劲，有些业务在做创新尝试，就特别需要年轻人的新想法和体力去实践。猛将必起于卒伍，宰相必发于州郡，今天的校招小兵，几年后可能就独当一面的主力。
基于以上的对于校招新人的定位，那么校招员工的价值就在于怎么样更积极地多做事情。少说、多学习、多尝试、积极主动是这个阶段的核心策略。
第一点，少说。
领导并不是不欢迎提意见，领导是不欢迎提一些宏观的大而空，正确但没用的意见，有这精力还不如多干点活。但是具体细分角度、微观的且有动作结果的意见，那还是很需要的。华为有一句名言“让前线呼唤炮火”，就是让实际做事情的人提出具体的需求，反馈具体的问题，这才是有价值的信息。不是一个秀才坐在指挥部，没上过战场在那里当大将军指点江山，这显然是错位的。
第二点，多学习。
第三点，多尝试。
即使你有很远大的志向，比如你将来有一天要自己创业啥的，那么在当下你还是务必要脚踏实地去打基础。跟游戏通关一样的，前一关是后一关的基础。你只有先把打工这一关挑战过了，才有机会对自己的命运有更多的掌控权。这个也不是绝对的哈，比如如果你在大学读书期间已经在尝试创业，并且积累了很多的资源或者用户，可以保障创业有很大的成功率，那么你毕业第一天就注册公司都没问题。但我们这个栏目主要还是为不具备或者暂时不具备创业条件的读者考虑的，希望大家能辩证地看待。
第四点，积极主动。
所以我在职场上的标签，到后面就是有冲劲、有想法、执行力强。后面合作的技术、设计、运营、市场等同事，虽然中间也会有一些冲突的地方，但是大体上会认为我是一个很好地协同的产品经理，就会形成自己的职场口碑。等到有了提拔的机会，公司和上级领导就优先考虑我了。
还有一件事情，机缘巧合之下，我毕业之后一开始去到中兴公司，当时同一届有几百个应届生参加培训，后面有一个贵州那边的项目机会，需要调新人去支持，领导在征集意愿谁愿意过去。我就主动报名了，然后新人里面第一个派到项目现场的名额就给到了我，通过稳妥地完成项目的落地，公司同事包括领导对我的评价都很好，校招新人能够获得领导和同事的信任是一件很重要的事情，这样你才能快速获得更多地实践成长的机会。
以上是对于校招新人的建议，如果你把以上几条做到位，相信你能很快地成长起来，Leader也会对你非常满意，通过试用期是非常顺理成章的事情。
而对于社招入职的员工，我的建议会不一样。
当然，这是之前行业蓬勃发展，不断有新的机会，新的岗位，跳槽就涨薪30%的背景之下的情况，在当下已经不再是求职者的市场，大家都会趋向于稳妥地在一家公司待着。但即使这样，员工也不会期望能在一家公司待很久。社招员工螺丝钉的感觉会很强，为什么？因为人的成长并不是匀速的，可能在工作的前3年是成长比较快的，后面相对比较缓慢，就跟创业公司一样的，刚创立时100%、50%的增速很正常，到后面20%、10%的增速都比较困难。
所以，在这个阶段，需要更加务实一些，有几个关键点要注意。
第一点，最重要的是，要跟Leader对齐目标。
搞清楚到底试用期要完成哪些事项，什么算是合格，什么算是不合格，这个尽可能清晰，当然实际情况业务都是有不确定性的，很大程度上目标还是要靠拍脑袋，但是即使是拍脑袋，也还是要有一些依据，不要过于离谱。俗话说，方向比努力更加重要。
很多情况下，定目标那一刻，就决定了后面的绩效的完成情况，不说100%，60%到80%是有的，我在2018年之后一直在带团队，每年、每季度都要给员工做绩效考核，也需要自己设定目标和上级领导对齐目标。定目标的原则就是既要有挑战，又不能太离谱。一般有个原则是已经试验出来的事情，有数据指标可以参考了，挑战目标定到增长20%，Base目标定到增长10%左右。
你说能不能不定增长的目标？那不行，资本都是追逐增长的，这是资本的本质，绝大部分的公司都要追求增长，如果不要求增长，那我要这么多员工干什么？如果仅仅维持，那么必然选择把团队维持在一个非常小的规模。在大部分情况下，招人特别是招社招员工都是过来做业务增长的。
第二点，尽快地熟悉业务和团队情况。
社招员工一般都是要独立干活产出的，顶多是刚入职的时候给你安排一个师兄，你有不了解的时候问几句。但是，千万不能太依赖别人，主要还是要靠你自己去熟悉，在公司里面同事不陷害你已然是非常好的了，不要指望别人多热情地帮助你，帮助你并不是TA的义务，也不会给他带来多少的绩效产出，我说的是大部分一般的情况哈。
要搞清楚谁可能是你的助力，谁是你的阻力，有些人可以去团结，有些人你就得准备去斗争。当然，斗争不是说要撕破脸啥的，新员工阶段最好不要这样，不太认可的就暂时忍一忍，沟通不了就想办法绕过去，不要卡在这里。只是说你要事先想好困难，对此有准备，新员工适应期你一定会遇到困难的，想清楚职场就是一个合作关系就行，不必非常契合也不太可能做到。
第三点，搞好关系，特别是跟直接领导和HR的关系。
跟HR不用特别熟悉，但是偶尔说几句话，加点印象分也是要的。主要是搞清楚谁能负责给你的绩效打分，他的视角之下，你为他创造的价值是什么。新人入职，其实会有个甜蜜期。在招聘你的时候，你的Leader已经对你进行过多方考察，特别是大厂招聘的时候研究造原子弹，进来之后拧螺丝，那招聘的门槛标准是比较高的。
一般的公司，都希望招进来的新人要强于公司现有的人，这样整个团队的能力才能是往上走的。所以你需要很好地利用这个点，在这个甜蜜期为Leader提供价值。我倒不是说咱要去刻意拍马屁啥的，就是把自己的活儿干好，让Leader拿到结果。大家要注意，一般的Leader不是公司老板，也就是一个高级打工人，给你开多少工资对他没太大影响，把你招进来了，那么他就是跟你是一条战线的，一般是不太会有Leader专门跟新人作对的。网络上说有些公司新人来扛低绩效的指标，因为我没有经历过这种情况，不好说。
但是正常花了那么大精力成本招人，目的肯定是用好新员工发挥价值的。如果新人马上就走了，反而对Leader和HR是挑战的，有些公司有招聘事故的说法。这个阶段主管会给你安排活儿，有些是核心的，有些是非核心的，你要保障主管在意的那些点上有所产出。因为到时候主管在给你写评语，建议转正的时候，也是需要写打分理由的。
中层管理者其实也不好做，夹在员工和高管之间，两边都要考虑，给够让你转正的理由，减少Leader推动你转正的阻力。从管理学上讲，一个员工的绩效产出，80%决定于主管，这是有道理的，这个关键KP你一定要多交流走近点。从主管的角度来看，自己招聘进来的，属于自己的嫡系部队，当然嫡系也有先来后到，但是跟非嫡系那还是会有一点儿区别的，有的人区别还很大。古代有一种帝王权术是恩出于上，对下级施恩，那么下级就会对上级更卖力，就是这个道理。
第四点，分清楚优先级，高效工作。
第五点，做好复盘。
我之前作为管理者，看员工的产出，不仅是看正向的结果，如果没有正向的结果，但是有比较深的复盘总结，那也是OK的，如果一件事情做错了，那么反过来做有可能会收获到期望的结果，复盘总结能力是做好业务，做好产出的必要条件，也是优秀员工和普通员工很大的一个区别所在。
第六点，学会汇报。
不同于校招新人基础员工，做的事情比较简单，不用咋汇报也基本清楚了，更多地是看过程看工作投入度。社招员工，一般都是需要去独当一面的。独当一面的意思是你平时做的很多事情，上面是不太清楚的，所以也就意味着你需要去自己体现出来你的工作产出。每一次周会或者月会都是非常重要的汇报节点，千万不要只是去记录一些流水账，做了什么。
你需要更多地去体现做这个事情的前因后果，以及你的思考，思考包括过程中的阶段性思考，以及事后的复盘总结。上面其实是需要你给一些信息的，因为leader也需要向上去汇报团队的产出，以及判断下一步团队需要做哪些动作。
有的人很会做事情，但是不会汇报，有的人很会汇报，但是不干啥正经实事。我们需要适度地去包装自己，酒香也怕巷子深。
如果你常常自己的事情也能做好，同时同事遇到的问题，你往往能提供非常棒的建议，那么迟早有一天，你会被提拔上去。因为你能够对团队进行赋能，对上级进行赋能。把你提拔到更高的位置，从经济学的角度，从组织效率的角度，是一件符合逻辑的事情。