商业计划书（即BusinessPlan，简称Bizplan或BP），通常是创业者为了对外融资而编写，是创业者在一厢情愿、自我包装的情况下，对公司的画像，包括公司业务、财务状况、市场分析、管理团队等方面的内容。创业者开始编写BP，标志着公司融资工作的真正启动。通常，投资人通过BP对公司进行初步了解，然后决定是否跟创业者进入到下个环节。BP编写的好坏，有时候决定了公司融资的成败。
通常而言，BP中，需要包括以下九个方面的内容：
这些内容结合在一起，可以完整地给潜在投资人讲一个故事：
有这样一个公司，它想成某个领域一家伟大的公司？它是在什么情况下创建的，已取得了哪些成绩，它是由一帮具有什么能力的团队创立和管理？它要为用户解决什么样的问题，这个问题有多么严重，它的产品和服务是什么，怎样解决用户的问题？已经有哪些用户使用了它的产品和服务？它如何跟合作伙伴合作，如何从客户那里赚到钱？公司是通过哪些渠道和手段将产品和服务推广，让用户了解和购买？公司所做的事情有可能做多大，有多大的市场机会和发展潜力，又有哪些竞争对手跟它抢夺这些机会，公司与他们相比的优势在哪里？公司未来有什么样的发展目标和计划？公司的经营历史及未来发展用财务数据来表现的话是怎么样的？要实现预计的发展目标，公司当前还需要多少外部资金支持，这些资金主要是做哪些事情就能保证公司按预定目标发展？
当然，BP的各项内容，前后次序没可以不变，也可以稍作调整。根据融资的需求，BP可以分解成以下四份材料：
很多创业者辛辛苦苦，好不容易拼凑出了一份100多页的“完美”商业计划书，期待他们的努力能够的到回报——获得投资，但是你换位思考想一想，如果要让你在决定跟创业者会面之前，需要仔细看完100页的BP，你会怎么做？而且这个人你以前从来就没有见过，或是从未听过？再进一步想一想，如果你每天有5-20份这样的BP，又如何！你说对了，这非常没有效率，知名的投资人每天会被各种各样的融资项目包围，无数双要钱的手在眼前挥舞。所以，你若想得到与投资人会面的机会，就需要尽量简短一些，而100页的BP显然是背道而驰的。
那么，创业者应该怎么办呢？首先，要准备一份商业计划书执行摘要（ExecutiveSummary），其内容，是对完整版BP的高度浓缩，也可以作为BP的第一部分，主要用于跟投资人第一次邮件沟通，或是在某些会议、论坛场合跟投资人简单沟通。执行摘要最长不要超过两页，最好压缩成一页，要能让投资人在3-5分钟内阅读完毕，以决定是不是有必要跟创业者面谈，进一步了解一些详细情况。
一旦投资人决定跟创业者面谈，那创业者通常需要一份PPT演示文件，这份文件也可以称之为BP，因为它的内容是完整BP的概要，是创业者跟投资人直接面对面沟通、演示时使用的文件，也是最为重要的一份融资文件。投资人一方面通过创业者的嘴巴“讲”出他的BP，另一方面，也通过这个过程考察创业者的表达、思维、应变、等方面的能力。PPT演示基本是投资人的规矩，创业者要通过30分钟-1个小时的演示，激发起投资人对公司的兴趣。
如果投资人对公司的产品、服务、市场地位、团队、基本财务数据、前景、等等方面都看好的话，他们就会要求看一看公司未来会有什么样的快速成长的财务表现。这个时候，创业者需要拿出一份详细的3年预测财务模型，告诉投资人收入怎么产生、业务怎么增长、管理费用是怎么样的、人员招募计划是什么、哪些地方需要花钱等等。投资人是投资公司的未来，而不是过去，过去的业绩只是一个证明而已，没有一个坡度很陡峭的收入、利润增长曲线几乎是不可能打动投资人的。另外，有些创业者会做出5年、甚至10年的财务预测，这对于初创期的企业完全没有意义：能不能活过明年还不一定呢，投资人会把你5年后的财务预测当作胡说八道，痴人说梦的。
虽然执行摘要是BP的“迷你版”，但它并非要包含BP的每个方面。基本上，只需要几句话的内容即可：
记住，上面的提纲不要完全呆板地照搬，没有一个模板是可以适用于所有公司的，只要把每个要点都照顾到就行了。你需要考虑的是，对你的公司而言，哪些是最重要的，哪些是无关紧要的，哪些需要强调，哪些可以一笔带过。
不要罗列太多毫无意义的话或者形容词，这些都是多此一举的“屁话”。每个创业者都认为自己的商业模式是“下一代的”、“创造性的”，产品是“智能的”、“易于使用的”，财务预测是“保守的”，你跟你老爸是怎样介绍公司的，跟VC也这么介绍。
下面就是一家做电子图书/杂志的互联网公司（ABC公司）的执行摘要样本：
ABC公司商业计划书执行摘要
投资亮点：
产品及服务：
商业模式：
对于集团客户购买数字图书数据库，收取镜像安装包库费或IP段使用费；对于个人用户，通过充值的方式，收取增值服务费。
市场机会：
中国出版科学研究所第5次国民阅读调查显示，互联网阅读率为36.5%，仅次于报纸（74.5%）和杂志（50%）排第三位，图书阅读率仅为34.7%，网络阅读首次超过图书阅读。据调查，2008年电子图书/杂志的市场规模为100亿人民币左右，预测到2015年，市场规模将增长为2000亿人民币。新出版的图书和杂志中95%将可以通过电脑、手机、手持阅读器进行阅读。
竞争优势：
历史和预计财务收入
2007年
2008年
2009年预计
2010年预计
2011年预计
集团客户数
40
200
500
1500
4000
个人用户数（万）
0
10万
300万
1000万
3000万
收入（元）
1,500,000
7,000,000
40,000,000
200,000,000
500,000,000
净利润（元）
-30,000
200,000
12,000,000
55,000,000
125,000,000
融资计划及用途：
计划募集1000万人民币。主要用于研发、市场营销、购买数字资源及运行流动资金。
管理团队：
林**，总经理，15年IT传媒和互联网经历，擅长内容和市场营销，曾供职于人民邮电出版社、国家信息中心某网站副总经理、赛迪网市场总监。还曾创立2本期刊并任总编。
找人推荐，是创业者联络VC最好的途径，一个推荐可以吸引VC的注意，如果再能配合一份出色的推荐信，可以得到一个会面的机会。
推荐人的邮件，通常VC会有兴趣看完推荐信的内容（当然其中大部分内容可能是你起草的），如果顺利，VC会查看随信附上的BP执行摘要（executivesummary），执行摘要决定VC是否愿意给你面谈的机会。如果推荐人名声不错、或者推荐信很诱人，很多VC也会直接给你面谈的机会。
创业者的推荐信可以通过推荐人发给VC，也可以自己写邮件发给VC，还可以当面交给VC，比如在某次论坛、俱乐部活动时，找机会跟VC聊上几句。更有甚者，你还可以将浓缩简介写在名片的背后，直接跟VC交换（据说51.com就是这么干的，结果获得跟红杉面谈的机会，并最终拿到投资）。
当然，电子邮件的方式是最常用的。你需要给推荐人发一封简单的邮件，以便他看完之后，非常乐意地转发给VC。下面是杜撰的一封浓缩简介的范例，ABC公司创始人张XX想向IDG融资，寻求百度CEO李彦宏的推荐：
主题：推荐ABC公司给IDG
彦宏，你好！
谢谢你能够答应把我们推荐给IDG。附件是我们ABC公司商业计划的执行摘要。
ABC在保护知识产权的基础上，突破了传统出版模式的传播、成本、用户互动、商业模式等方面的瓶颈，是出版行业的一次重大革新及发展趋势。
创立2年来，我们已经与国内90%以上的出版社及杂志社建立长期内容合作关系，获得了1000多家集团客户，个人注册用户超过500万，网站页面访问量每天5000万，并且每月以10%的速度在增长。之前，公司除了我个人投资500万人民币之外，还接受了Google老板拉里.佩奇100万美元的天使投资。
在做ABC之前，我做过X公司（被Google以1亿美元收购）和Y公司（被微软以2.5亿美元收购）。
我一直很欣赏IDG的投资理念和成就。我们准备从下周开始跟VC洽谈融资的事情，我希望能有机会给IDG展示一下我们在ABC所取得的成绩。
祝好！
林XX
zxx@abc.com
1398888888
上述电子邮件方式的浓缩简介，是不是很吸引人？当然，把它改写成其他形式也是一件很容易的事情。那它具体好在什么地方呢？让我们剖析一下（说明文字为粗体）：
主题：推荐ABC公司给IDG（很实用的主题形式！）
谢谢你能够答应把我们推荐给IDG。附件是我们ABC公司商业计划的执行摘要。（提醒对方注意查收附件！）
ABC在保护知识产权的基础上，突破了传统出版模式的传播、成本、用户互动、商业模式等方面的瓶颈，是出版行业的一次重大革新及发展趋势。（巨大的市场机会！）
创立2年来，我们已经与国内90%以上的出版社及杂志社建立长期内容合作关系，获得了1000多家集团客户，个人注册用户超过500万，网站页面访问量每天5000万，并且每月以10%的速度在增长。（发展速度、市场地位、客户认可度。）之前，公司除了我个人投资500万人民币之外，还接受了Google老板拉里.佩奇100万美元的天使投资。（投资人认可。）
在做ABC之前，我做过X公司（被Google以1亿美元收购）和Y公司（被微软以2.5亿美元收购）。（团队背景！）
我一直很欣赏IDG的投资理念和成就。（找此VC的原因。）我们准备从下周开始跟VC洽谈融资的事情，我希望能有机会给IDG展示一下我们在ABC所取得的成绩。（推进VC尽快行动，并造成竞争气氛。）
1398888888（方便VC直接联络）
这样做的目的无非两条：一是让VC能够看看附件的“执行摘要”；二是让VC对公司产生兴趣，并希望对公司有更多的了解。对于第一条，也许有些技巧管用，但最管用的还是创业者将邮件发给那些针对性的、有声誉的VC，只有正确的VC才能保证会看你的执行摘要。对于第二条目的，就需要有一份看起来专业的、完善的执行摘要了。
通常情况下，上面的一些技巧不但帮不上忙，有些还会起到反作用。寄一个产品样品有时会有用，因为可以帮助VC更好地了解你的产品；而寄打印出来的“完整版”商业计划书、创业者自己写的书之类的，好像对VC的决策就没什么影响了，甚至破坏创业则会在VC心目中的印象。跟VC说你同时还在跟其他某些VC谈也是有一定风险的，也许会让VC觉得你很诚恳，但一旦VC跟你提到的其他VC联络一下，而恰好那些VC并不看好你的公司，或者已经放弃了，那这家VC估计也不会在乎你，毕竟是你的公司是别人挑剩下的、淘汰的。引用最新的新闻报道是有用的，一方面表示公司有一定的影响力，VC也可以通过报告对你的公司有更多了解。
总之，在发送浓缩简介的邮件之前，要做点功课，通过合适的渠道，把它发给合适的VC。
一旦你的推荐信邮件或执行摘要起作用了，VC通常会要求跟你见面，多了解一些公司的情况。创业者跟VC见面必须要做的一件事是：做融资演示，这个时候就需要融资演示文件了。
融资演示，其实是把执行摘要的内容丰富、完善一下，再通过PowerPoint（PPT）形式，由创业者面对面解释给VC听，并在演示的过程中，接受VC的质疑、解答VC的问题。一份好的演示文件是简练的、高度针对性的，包含的内容和幻灯片页数最好按照下面的要求：
演示文件内容的次序可以调整，不一定完全与上面的样子，主要是要能讲出一个精彩的故事，这也是VC愿意让创业者本人面对面演讲的目的，而不是拿着一本厚厚的BP让VC自己读。
通过演示文件的要点，创业者需要讲给VC一个什么样的故事呢？一旦你知道故事怎么讲，面对VC的时候你也就能抛开电脑、抛开PPT文件，应付自如了。
美国著名VCGuyKawasaki曾为圣诞老人写过一份融资PPT，内容如下。这样的项目和演示文件是每个VC都梦寐以求的。
解决什么问题：
父母需要一种方法来引导他们的孩子，这是从三岁到十几岁的孩子都面临的普遍问题。
解决方案：
听话的好孩子糖果和玩具，给淘气的孩子大煤块。
市场营销：
竞争：
没有，或者算上耶稣也行，这取决于你的世界观。
团队：
有几百年成功经验的CEO，另外，还有会飞行的驯鹿，他们是全部免费工作，没有期权。
预测：
面对20亿儿童，保守计算，1%的市场份额是2000万儿童。一个人每年贡献10块钱，就是2亿美元的收入。
一般情况下，第一次和VC见面，你可能面对的是VC公司的某个合伙人，也可能是投资总监、投资经理或者分析师。在跟VC公司其他人见面之前，你首先需要说服这个家伙对你的项目感兴趣，让他成为你忠实的“拥护者”。在后面我会讲到“你需要跟VC公司里哪些人接触”。
首先介绍你和你的核心创始团队。
2）坐在我对面的那个人此前在一家咨询公司工作，为客户提供网站规划方面的建议，在和客户接触的过程中，他注意到大部分的客户在横幅CPMs方面的效果都非常差，于是萌生了这个绝妙的主意。
如果没有，那就要小心了，我称之为“SanJose问题”（即“纯技术解决”问题，SanJose是美国计算机和电子工业的中心）。我经常遇到非常聪明的“第二种情况”人，给我演示他们的创意，在我看到来这些都是通过“更高深的技术”来解决问题的创意。我的回答通常是：“如果有3个28岁极聪明的斯坦福计算机专业的高材生也看到这是一个潜在的巨大市场机会，你们会怎么做呢？他们将在他们狭小的公寓里，吃着炸玉米卷、睡在沙发上、一周通宵四天工作，夜以继日的写代码，以免费的方式推出产品迅速占领市场。他们没有抵押贷款、没有老婆、不用考虑孩子上学的问题，你怎么跟他们竞争？”因此，如果你是“第二种情况”（实话实说，大部分创业者都是），……想想你将如何解决SanJose问题呢？最可能的做法是，专注那些要么不需要“高深的技术”，要么需要高深行业知识的领域，这些都是“SanJose”创业者没有优势的。
Kawasaki认为融资演示一开始就要讲公司是解决用户的什么问题，我也认为创业者应该尽快讲到这个问题，但是我认为要在第一页PPT简短介绍公司是做什么的。
比如，如果你是EMN8公司，你可能放上一张图片，上面印着你的一个自助售卖机和“Jack-in-the-Box”（你最大的客户）的Logo，并且这样描述公司：”EMN8为快餐店提供自助售卖机，经过可靠测试，我们的解决方案通过向上销售（upsell）和交叉销售（crosssell）的方式，能够将销售额提高15-20%。”就这么简单，不需要说别的了。演讲者通常遇到的问题是，觉得要对每页PPT幻灯片进行详细的讲解。如果你在第一页只放了一些简单的内容，而并不做详细阐述，我觉得这样才是最有效的。你可以跳到下一个幻灯片，轻描淡写的说：“当然，随着演讲进行，我会对公司有详细的介绍，现在我们只须了解公司的概况。”
要想让投资人对你的创意感兴趣，他需要了解有一个重大问题的存在，并且在当前市场里，还没有人能通过现有的方案去解决这个大问题。很多年轻的或缺乏经验的创业者不仅在做融资演示时会漏掉这一点，更重要的是，在他们思考为什么要从事这样的业务时，也会忘掉这一点。我记不得有多少次，我坐在会议室里听新公司融资演示，他们谈论的是产品、产品、产品。我把这称为“由内到外”——你想的只是你的公司正在做什么而不是”由外到内”——市场正需要什么，你的公司将怎么满足它。
我们能够解决这些问题。很好！现在我清醒地认识到，这是一个巨大的市场，并且市场中存在一个问题。通过你的这些数据，我能了解这个问题的大小和范围。那么在其他人没有解决这些问题之前，你究竟是如何解决这些问题的？
到目前为止，在你的VC融资演示中，我已经知道了你的团队背景，大致知道了你做什么业务，你要给用户解决的巨大问题。现在，是吃正餐的时候。我想要详细了解你到底是做什么的、怎么做的。我想这是很多公司都很难应对的地方。事实上，用一种简洁的方式来告诉我你实际上是做什么的，是一件非常难的事情。我很肯定你的公司有成千上万的特色，并能够解决一大堆的问题。很多公司在给VC做演示的时候，解释他们是做什么的都是纸上谈兵。我认为这仍可以归结为：请你简单解释你是怎样解决上一页幻灯片中提到的那个重大问题的。否则，我的脑袋里会不停产生疑惑：“你他妈的到底是做什么的……更重要的是，为什么要做这个？”坦白说，大约20%的融资演示会谈都是这种情况。
让我们仍然用前面那个二手车的问题作为例子，你要告诉我你将如何克服消费者的信任问题，让消费者—消费者的汽车销售模式可行。在上一页幻灯片中，你用图片显示了美国二手汽车的销售流程，以及从消费者到经销商、再从经销商到消费者这种模式的比例，还有直接从消费者到消费者这种模式的比例。这页幻灯片要展示新的货物及信息流程，并因此建立以信任为基础的C2C汽车销售模式。
你要按照下面的大纲进行，并这样说：“让我们从卖方的角度看问题吧”：
现在我再从买方的角度介绍业务的流程...你可以从相反的方向介绍业务流程图（如果为了保持清晰，可以用用2页幻灯片分开介绍）。
通过这页幻灯片，我应该详细了解了你是做什么的、以及你是如何解决客户问题的。但是，我可能还需要一个更为直观的了解。我认为，在融资演示的这个时候，你最好能够快速演示一下你的产品/服务。
在演示这一页PPT的时候，常见的典型错误有以下几条：
讲到PPT的这一页幻灯片时，我已经知道你的背景情况、你面临的困难，我了解了你想为客户解决什么问题，并且你的解决方案也非常好，你的杀手级产品演示让我很兴奋。牛逼啊，你！谁能想到你竟然用Ajax技术解决这个问题？！
我猜测很多公司没有做市场规模分析，是因为很多创业者痴迷于产品的性能，而不去思考产品能够卖多少钱、有多少人会真正购买他们的产品、公司将会面临多少的竞争对手以及产品的市场容量有多大。我有个在FirstRoundCapital的朋友将这种创业者称作为“有产品没公司”，即便有公司，也要知道市场容量有多大。如果你从未做过市场规模的分析，那么你可以在LinkedIn里找一个在麦肯锡、贝恩咨询或者波士顿咨询里工作的朋友，请他们吃顿早餐的功夫，他们都能给你炮制一份分析。
市场规模分析的第一步是确定目标市场。
图1美国的服装服饰行业市场规模是每年2800亿美元
但是，你要做的是整个在线服装服饰行业吗？或者只是其中一个细分领域呢？我猜应该是后者，最好还是明确一下定位。你可能要做的只是高端的、时尚前沿的领域，而这个领域的在线销售市场总容量为200亿美元，而目前在线销售规模只有10亿美元。（你估计美国8%的服装服饰是在线销售的，而高端服饰的在线销售比例只有5%……这些数据通常是在创业者描述目前市场上存在的问题时采用。）
对于某些行业，做一个自下而上的行业规模推算是比较容易的，但如果你没做，那至少也应该思考一下，以防被VC问到。以上面的信息为例，我刚好对在线零售有所了解，我可能会说，“好的，我们来看看市场情况，BlueFly的销售额大约1亿美元，Nordstrom也至少能达到这个数，还有ShopBop、RedEnvelope和所有私人销售的网站，比如说HauteLook、Gilt和Ruelala，看起来市场销售额算作10亿美元是合理的，也许是偏保守了？”你会很惊讶地发现，对于这个市场规模会有很多讨论。一个合伙人为了快速估算你的市场规模推算是否正确，可能会问，“在你这个细分市场里面，目前最大的公司能做多大呢？”“我不知道”之类的答案是不会让VC满意的，只会让你的可信度下降。如果你不知道（也无法推测）行业内最大公司的有多大，那这就有问题了。VC在看你那迷人的产品演示时，对市场的思考，也许比你考虑得还要清晰。
虽然目前的市场销售额只有10亿，但这是电子商务市场是增长最快的一个领域。那给我展示5年预测，市场销售额如何在5年内增长到90亿，你还要确保你数据计算是正确的，VC是会去演算的，VC对这方面的计算是很在行的。VC每天都要看PPT演示，而你顶多每年才做一次。哦，在线市场的销售额在5年内从10亿增长到90亿，而总的高端服饰在线市场容量从200亿增长到220亿。那么在这五年内，有40%的高端时尚服饰是在线销售的，这合理吗？我不知道，但你最好要知道，同时你最好也准备好如何解释这样的增长。你并不需要主动计算出这个比例，并进行解释——但要准备好以防被VC问到。
高档服饰在线销售市场销售额从10亿增长到90亿，那你的新公司能从现有的竞争对手手上抢到多少份额呢？也许第一年你认为可以抢占50万美元的份额，然后不断增长，到第五年可以达到1亿美元的销售额，这只占了1.1%的市场份额。在接下来的幻灯片中，你会介绍如何达到1亿的销售额。不过像这种类型的公司，我看过增长更快的。（用相似的公司的增长预期作为例子，可以增加你的可信度。）但千万要注意，不要指望自己能占有非常大的市场份额。有很多次，创业者认为自己能获得的市场份额太大了——比如说五年后占有50%，很多情况下，即便35%的份额就已经很大了。但是，如果五年后才只占1%，那你就应该再细分一下你的行业定义。
别在毛销售额或净销售额问题上出错。如果你认为在第5年可以做到1亿美元的毛销售额，那到底有多少归你呢？如果你是厂家直销，那100%都是属于你的。但如果你是做平台销售别人的产品，那在没有库存的情况下，你真正的价值也许只占毛销售额的30-50%。如果是这种情况，那你最好报告你的净销售额。像宾馆代订、飞机票代售就是属于这一种。
很多人在市场规模分析的后面，加上对市场规模增长的看法，我也建议这样做。在我们上面的案例中，你可以这样说：美国在线高端服饰市场五年后市场销售额为90亿美元，但别忘了欧洲市场将有110亿，亚洲有50亿。我们短期内不会进入这些市场，但如果公司获得更大成功之后，我们当然会考虑进入其他市场。另外，我们现在从高端时尚产品入手，但我们也可能向较低端扩展，进入新的市场领域，而这个细分市场的容量有250亿美元。我们没有把这个数据加进我们的市场规模计算中，但只要我们建立了品牌，这就可能成为我们的目标市场。
在这块，你的目的就是扩展VC的想象力，让VC对未来的市场潜力兴奋无比。你要突破那些重要的VC难关……这是个巨大的市场。
好了，我已经说了很多了。我的下一篇博文会告诉你，市场规模演示中的三个最大的陷阱。
大部分做融资演示的创业者都很容易应付这页幻灯片，所以我就不说太多了。对于第一次做演示的创业者，我提供两个最常用的方法。同时对其他人，包括那些非常有经验的演示者，我要讲讲在做竞争分析时，容易陷入的一个陷阱。
一般做竞争分析演示，都是把你的公司和其他竞争对手放在一个表格里进行对比，在纵栏里列出公司的主要竞争对手，在横栏里列出一些特点或者公司与竞争对手重要的不同特性。这种方法不仅可以分析公司与竞争对手，同时也是一个机会强调以下两点：1）你觉得对于客户来说，他们最看重的是产品的哪个方面？2）你是怎样与众（竞争对手）不同的。
图2HarveyBalls
哈维球分析，看起来就像上面这张图。创业者不要仅仅只针对那些能够胜出的方面与竞争对手进行对比，我认为做哈维球分析最好的方式是把它作为制定公司战略的基础。回想一下演示PPT中，描述顾客需要解决的问题和公司的解决方案的那一页幻灯片，哈维球分析应该是对这种战略的深入描述。
基本上我看过的90%以上的融资演示中，创业者都会把他的公司在与竞争对手比较的各个方面都用实心球表示（即最强），而竞争对手却有一些方面欠缺。为什么不在给VC演示时与众不同呢？为什么不这样说呢：“我知道，大部分人只说他们自己有多好多好，而竞争对手有多差多差，但我还是想给你看当下真实的我”，并且也说一下你的弱点。这是让VC对你产生好感的一个好方法。
如果你忍不住要说你在每个领域都是最棒的，VC也会谅解。即使你这样做，也不会有什么坏的结果（尽管我不建议这么做）。VC都知道这些常见的谎言（包括你的业绩增长曲线），不管什么原因，他们能够接受。
基本上100%给我做演示的公司，都把他们自己作为领先者放在第一象限（右上角）。和哈维球一样，由于某些原因（也许是传统吧），VC也是可以接受创业者这么说。但是，即使你真的是所有竞争对手中最好的，你也要利用这个好机会，真正开诚布公地给VC沟通，你认为顾客想要什么、为什么你认为你的地位能让你获得长期的成功等。
1）“我们没有真正的竞争对手。”
但如果你真的没有竞争对手，你该怎么办呢？在这种罕见的情况下，你应该谈谈市场上的替代产品，以及你的顾客是如何用现有的产品/方案解决面临的问题（你在PPT前面幻灯片中已阐述）。你可以说说你最大的问题是客户的使用习惯（销售时通常会存在这种问题），以及你如何解决这个问题。最好，找一些竞争对手，和你自己进行对比——这会让人更容易理解。
2）“我们的竞争对手太垃圾了。”
很少有公司在演示中会这么直白地说，但在他们的用词上，以及对竞争对手的定位上，你可以感觉到他们对竞争对手的蔑视。我是在美国长大的，已近习惯了创业者这种把竞争对手说得一文不值的做法了，无论是面对VC、新闻媒体、还是客户。LarryEllison（甲骨文CEO）、SteveJobs（苹果公司CEO）、MarcBenioff（Salesforce.com的CEO）都是这种类型的。
但我在英国住过差不多10年，从他们那里我在如何尊敬竞争对手方面学到很多，不像美国公司那种傲慢的给竞争对手简单定位，我发现这是一种给自己定位的更好方法。虽然我们能够忍受在社会中的这种类似攻击（比如政坛上），但那些取得更大成就的人，他们通常都是让自己有个更好的印象。
我的建议是，指出竞争对手积极的那些方面，然后公正地分析你的区别在哪里（不是一个假的积极因素，而是真实的）。”我们的竞争对手6年前就进入这个市场了，很明显，他们在产品特色和用户安装基数方面有优势。但我们希望在产品简化设计方面来区分用户，因为我们的产品不是6年前就开发出来的，我们可以充分利用市面上更新的基于Ajax的编程工具，让我们的产品设计更直观。如果我们在6年前就进入这个市场，我们会建立更大的遗留系统，当然，如果你有一个大的用户基础，那你要改变你的产品就更难了。”