第十四条中后台评价等级与得分系数的对应关系
第十五条评价等级比例
第十七条考评人与被考评人
第十八条绩效考核工资比例
第二十条绩效考核结果的体现
第二十一条绩效考评表
第五章绩效考核制度修订
第二十二条绩效考核修订内容
第二十三条绩效考核修订程序
第六章绩效考核申诉
第二十四条申诉条件
第二十五条申诉形式
第二十六条申诉处理
附件一：绩效考核表（例举一）
附件二：能力态度考核表（例举二）
附件三：绩效管理流程图
附件四：绩效考核方案意见表
附件五：绩效考核申诉表
附件六：绩效考核面谈记录表
第一章总则第一条绩效考核意义
（一）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；
（二）绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。
（一）了解员工对组织的业绩贡献；
（二）为员工的薪酬决策提供依据；
（三）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
（四）了解员工和部门对培训工作的需要；
（五）为人力资源部规划提供基础信息。
（一）公开的原则：考核过程公开化、制度化；
（二）客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；
（三）反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；
（四）时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
（一）考核与薪酬委员会职能
1.制定绩效考核目标，确定薪酬等级与结构。
2.组织、实施、监督年度绩效考核工作。
3.负责修正公司现有考核制度、薪酬制度与实际情况可能存在的矛盾，从而使制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩和积极性；
4.负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。
5.考核与薪酬委员会成员如下表：
成员
任职人员
主要职责
委员
董事长
主要负责提出年度绩效考核总体要求，处理考核申诉中的最终评定。
集团总经理
考核体系的监督制定、及考核过程的监查、绩效考核过程中一般性问题的核决。
运营总监
负责按时完成对业务部门负责人的绩效监管及直接下属的绩效考核，指导并监督所管部门绩效考核工作的开展。
财务总监、财务总经理
备注
（一）适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。
（二）适用于与公司签定劳动合同的所有正式员工，但不适用于以下人员：
1.公司考核与薪酬委员会委员（除运营总监、财务总监和财务总经理外）；
2.特聘人员；
3.试用期员工（试用期考核:试用期前台业务类员工原则上在三个月内没达到试用期业绩目标额的＜定为本部门转正员工目标的50%＞，公司将不予录用。根据综合考虑，适当延长试用期限，如果在延长后的一个月内，业绩仍旧为零的，当月基本工资降至70%，且将作辞退处理；若有产生业绩，当月将发全额基本工资；但要全部达成试用期业绩目标额和综合考量后方可转正）；
4.公司临时工岗位。
（三）不参加考核的人员
1.月度考核期内累计不到岗超过10天（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本月度考核；
2.季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核。
3.清洁阿姨不参加绩效考核，工资每月正常发放。
第二章绩效考核指标第六条绩效考核指标定义
绩效考核指标是指将品德、工作结果绩效、知识、能力和态度用科学方式结
合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善，是绩效考核体系的基本单位。
（一）工作结果考核：通过设定关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。此类KPI考核主要在管理人员中进行。KPI分为硬指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类；计划完成情况的考核，在每个月或每个季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；在部门负责人的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部门业绩考核”。
的考核。其目的主要是督促员工不断努力学习岗位专业知识，提高自身技能和专业水平，对出勤状况的考核主要是衡量员工的基本工作态度与工作积极性。
（三）工作能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力,对待工作的态度、思想意识和工作作风。
（一）总述
工作结果考核中的业绩考核是绩效考核的核心内容。它通过对员工当期履行职务职责状况及工作业绩的考核，衡量和评价员工贡献和对企业的价值。
工作结果考核包括KPI考核与非KPI考核两项内容。
KPI(keyProcessIndication）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。非KPI考核，主要是指工作结果考核中当期除KPI指标以外的其它指标计划完成情况的考核。
（二）关键业绩（KPI）指标考核
1.选择KPI的原则
●结果导向：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；
●可衡量性：KPI指标应具备可衡量性、可验证性;
●目标性：制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益；
●少而精：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，该指标能对工作业绩产生重大影响，并能覆盖大部分工作内容；
2.KPI确定方法
●确定KPI应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；
●进行全面考评有助于衡量被考评人的全面绩效。在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，并根据岗位调节软硬软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标。企业业务部门员工的考核指标以硬指标为主，企业职能部门员工的考核指标以软指标为主。
●在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；
●KPI指标的制定过程是管理人员与员工双向沟通的过程，在指标选择、权重设定、考核标准设计时都要使员工全面参与，积极承诺完成指标；
●公司的KPI体系每两年修订一次。根据公司发展和管理的方向和重点，由人力资源部牵头组织，通过与被考核人双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营目标（包括：财务指标、内部经营管理、市场发展与创新等方面）重新确定被考核人的KPI指标，将结果提交考核与薪酬委员会审批通过后即作为下一年度的考核依据。
（三）硬指标
1.硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指
标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标；
评结果都一样；
3.硬指标缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确；硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。
（四）软指标
1.软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行
打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响；
2.软指标优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，
3.软指标缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。
（五）工作结果考核体系构成
1.考核指标：选择恰当的KPI考核指标与工作计划中的非KPI指标；
2.考核标准：对选择指标的考核标准作以说明；
3.指标权重：根据组成某岗位的指标对岗位业绩影响的大小分别确定各自的权重，指标权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重；
5.考核周期：公司的工作结果考核由四次季度考核组成。
为了衡量员工基础性知识和基础性工作态度而设立的考核。其主要目的是激励员工不断学习岗位专业知识，提高专业技能以及提升员工认真对待工作的态度。
（二）基础知识考核
每季度各部门负责人，根据当季度的培训以及综合情况考虑，设计出各部门相应岗位的知识考核试卷，根据试卷考试得分，确定相应的基础知识指标考核分数。
（三）考勤
每季度人力资源部，根据每月考勤统计出每季度考勤状况，据此确定相应的考勤指标考核分数。
1.能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；
2.工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，它是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作主动性和责任心等等；
3.能力、态度考核指标及评价标准另见指标体系。
（二）能力态度考核方式
能力、态度指标考核参和在季度考核指标里面一起进行考核。根据岗位的不同，设定相应不同的指标及权重。能力、态度指标评价人分自评、上级评价、下级评价、同级评价四种。其中上级评价、下级评价、同级评价应尽量多选几个评价人再求其平均分数，作为此等级的评价。之后再根据这四种评价对应的权重，计算出相应的能力、态度总计得分。总计得分再根据主考核表能力、态度的权重分别计算出能力、态度考核分数。(具体详细相应考核表)
第三章绩效考核实施第十一条绩效考核培训
（一）绩效考核管理对考核人的要求
1.绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；
2.绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；
3.绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。
（二）培训目的
(三）培训内容
人力资源部根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效考核制度的掌握情况，在每年初组织统一培训。培训内容包括：
1.绩效考核标准内容；
2.绩效考核流程；
3.绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。
（一）季度绩效考核流程
3.以上经双方沟通签字确认的绩效考核表原件上交于人力资源部存档，各部门负责人只留存相应的复印件。
(二）年度绩效考核流程
1.公司在进行季度考核的基础上，对各部门再进行年度综合评定。各部门
负责人根据公司年度发展战略，在每年底制定出下年度部门工作计划，前台部门根据下年度部门工作计划制定出每个岗位个人的年度工作计划，并双方签字确认。年度工作计划分解到四个季度中，在第四个季度末对其进行季度考核时，
同时进行年度绩效考核。各部门负责人及前台员工年度绩效考核主要根据以往四个季度绩效考核平均分数和年度计划完成情况，对应分配权重进行相应综合评价（具体详见年度绩效考核表）。最后评价总分所对应的系数等级为年终奖发放比例系数。中后台员工根据四个季度平均分数作为年度考核评价分数，并根据平均分数对应的系数等级为年终奖发放比例系数。年终奖基数根据公司当年度经营状况另定。
2.在每年1月5号前，依据四次季度绩效考核平均分数和年度工作计划完成情况对上年度工作绩效进行评定。
3.以上经双方沟通签字确认的年度工作计划表经公司领导审批后，原件上交于人力资源部存档，各部门负责人只留存相应的复印件。
第四章绩效考核评价第十三条评价等级
综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，分S、A、B、C四个等级。对照各部门的指标评分标准，超过目标→S，达到目标→A，低于目标→B，远低于目标→C。并分为优（S）、良（A）、基本合格（B）、不合格（C）四种。
优（S）：综合评价得分达到90-100分（含90分）
良（A）：综合评价得分达到70-90分（含70分）
基本合格（B）：综合评价得分达到60-70分（含60分）
不合格（C）：综合评价得分达到60以下
考核得分对应相应的得分系数，绩效工资的发放就根据得分系数比例发放。
评价等级
S
（优）
A
（良）
B
（基本合格）
C
（不合格）
考核得分
90-100（含90分）
70-90分（含70分）
60-70（含60分）
60以下
得分系数
1.2
1.0
0.8
0
前台人员:绩效系数=总分/100分
绩效工资=绩效工资基数×绩效系数
各部门绩效考核等级达S级（优）的员工不超过考核总人数的10%，不满1人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀员工人数。
绩效考核评价等级的比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初灵活制订。
公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核。
考评人：根据指标性质的不同分为自评、上级评价、下级评价、同级评价。其中工作结果由直接上级评价、基础考核由人力资源评价、工作态度及工作能力由自评/直接上级/直接下级/同级评价
季度绩效被考评人：各部门员工及负责人。
年度考核被考评人：各部门员工及负责人。
绩效工资：前台按每季度工资的30%作为绩效工资;中后台按每季度工资的20%作为绩效工资。
季度绩效考核：在下季度的第一个月20号前发放上一季度绩效工资。（若当季度不够发放绩效工资资格，将顺延。已转正员工离职时未满一个季度的，当季度未发绩效工资根据折算考核后，在公司发放绩效工资日时结算发放。新转正员工按转正当日起计提绩效工资）。
年度绩效考核：在每年度1月份发放上年度绩效考核年终奖。
（一）员工的考核结果由部门领导反馈给员工，员工对考评结果有异议，可以在收到考核结果三天内向人力资源部申诉，考核薪酬委员会将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。
（二）前台绩效工资发放前提：
前台部门负责人：本部门完成当季度成本业绩额，人工成本不得超过营业收入6%和利润率达18%及以上，本部门负责人才能根据绩效考核结果领取当季度绩效工资，否则将不予发放。本部门次季度若能补齐上季度所缺额度，即可补发上季度根据绩效考核结果确定的绩效工资。
前台部门员工：本人完成当季度本岗位成本业绩额，和利润率达18%及以上，本人才能根据绩效考核结果领取当季度绩效工资，否则将不予发放。本人次季度若能补齐上季度所缺额度，即可补发上季度根据绩效考核结果确定的绩效工资。
若该季度未完成本部门或本岗位成本业绩额，将直接扣发所有当季度绩效工资（若后面季度有补齐该季度业绩额，到时再作补发该季度绩效工资），同时下季度直接做降级降工资处理；若该季度未完成本部门或本岗位目标业绩额，下季度将直接做降级降工资处理，绩效工资根据实际考核情况发放。
（三）中后台绩效工资发放前提：
中后台：公司当季度利润大于或等于零，即可根据绩效考核结果领取当季度绩效工资，否则将不予发放。若公司次季度累计利润大于或等于零，即可发放当季绩效工资及补发上季度根据绩效考核结果确定的绩效工资。
公司根据绩效考核结果以及当季度业绩额和利润情况，兑现季度绩效工资发放，每年度兑现一次年度绩效考核奖金发放。
降级降工资标准：对于季度考核业绩未达标员工，部门负责人对其本人进行综合考量评定，负责人可自由选择延期3个月以内观察期，且观察期内工资可选择按原有工资的60%及以上比例发放；如果第一次延期观察期内员工不合格，部门负责人可根据表现情况在原有延期基础上进行第二次延期，第二次延期也限定在3个月以内，第二次延期观察期的工资，部门负责人可选择按不低于国家最低工资标准发放。
（五）全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件同时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务晋升评审。
（六）考核评定为优秀员工，公司将通报表扬，考核结果在公司OA、宣传栏处告知。
（七）第一次得分低于60分者,公司将给予其警告、劝退或下调其工资,如连续两次考核得分都低于60分,公司将作解聘处理。（前台工作人员薪资与业绩挂勾，具体上升下调薪资、解聘见薪酬制度）
（一）绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考评的准确性。
第五章绩效考核制度修订第二十二条绩效考核修订内容
（一）本年度员工绩效考核指标内容、考核标准、考核流程；
（二）本年度员工工作结果、知识、能力态度的权重分配。
（一）绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年考核结束后2周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由考核与薪酬委员会决定：
1.目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；
2.公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系；
3.考核与薪酬委员会中有1/3以上人员提议。
（二）修订议案的提出任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核与薪酬委员会提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告，给人力资源部并由其统一转交考核与薪酬委员会讨论。
(四）制度修订过程
1.在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由考核与薪酬委员会负责人签发后生效；
2.不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。
第六章绩效考核申诉第二十四条申诉条件
在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果三天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。
员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案。
（一）人力资源部在接到申诉后10日内须对申诉人进行确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交考核与薪酬委员会；
（二）考核与薪酬委员会根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人；
（三）如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即为该员工季度考核成绩，考核结果存档并反馈申诉人本人；
（四）申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施；
（五）如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后10日内向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。董事长将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，董事长或其全权代表出席；
（六）对于二次评审结果以董事长或其全权代表的意见为最终评审结果。
备注：
1、本考核体系解释权在人力资源部及公司考核、薪酬委员会。
2、本考核体系自201X.01.01起正式执行，不溯及颁布前考核。
考核项目/权重
考核指标/权重
指标分值
考核标准描述
得分
工作结果
(70%)
业绩额
（70%）
49分
每季度目标业绩额为：？万，
（公式：季度实际业绩额/每季度目标业绩额×49分=得分）
（备注：每季度成本业绩额？万以下，将全额扣除当季度绩效工资）
财务管理中心
立项项目个数
(5%)
3.5分
S:季度立项项目9个及以上
A:季度立项项目6个-9个（包含6个）
运营管理中心
2分
1分
B:季度立项项目3个-6个（包含3个）
0分
C:季度立项项目3个以下
落地项目个数(10%)
7分
S:季度落地项目3个及以上
4分
A:季度落地项目2个
B:季度落地项目1个
C:季度落地项目0个
产品研发个数
S:季度产品研发2个及以上
A:季度产品研发1个
C:季度产品研发0个
部门员工管理情况（5%）
S:工作安排非常合理，工作完成非常出色，无违纪违规行为
A:工作安排合理，工作按时、按质完成，无违纪违规行为
B：工作安排不够合理，工作没有完全完成，有违纪违规行为，但情节较轻
C:工作安排非常不合理，工作完成很差，有重大违纪行为
部门管理费用预算和成本控制(5%)
S:在不影响工作的前提下，当季实际费用与预算相比节省10%以上
A:在不影响工作的前提下，当季实际费用与预算相比相差<10%
B:在不影响工作的前提下，当季实际费用与预算相比高出10%以下
C:在不影响工作的前提下，当季实际费用与预算相比高出10%以上
基础考核
（10%)
基础知识
(50%)
5分
S:综合考试成绩95分以上
综合考试结果
A:综合考试成绩80-95分
3分
B:综合考试成绩60-80分
C:综合考试成绩60分以下
考勤
当季度全勤，无任何迟到早退、请休假
人力资源部
当季度请休假加迟到5次以下
当季度请休假加迟到5-9次
当季度请休假加迟到9次以上
工作态度
（10%）
总计得分（详情请见工作态度能力考核表）：分
正面、负面例子或定性评判
工作能力
总分
分
绩效系数：（绩效系数=总分/100分）
季度绩效工资=总分/100分×季度绩效工资基数
评价人备注
工作结果由直接上级评价、基础考核由人力资源评价、工作态度及工作能力由自评/直接上级/直接下级/同级评价。
1、自评姓名/职务：
2、上级姓名/职务：
3、下级姓名/职务：
4、同级姓名/职务：
被考核人意见
同意按以上标准考核本人
签字：
部门负责人意见
人力资源部存档签字：
自评得分
（20%）
上级评价得
分（40%）
下级评价得
分（20%）
同级评价得
(100分)
积极性
（25%）
25分
S:长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
20分
A:主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务工作中有时能够提出新的思路和建议。
10分
B:偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议。
C：基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议。
协作性
S:主动协助同事出色的完成工作。
A:能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作。
B:根据同事的请求能够提供一般协助。
C:不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差。
责任心
S:工作有强烈的责任心。
A:工作有较强的责任心。
B:工作有一定的责任心。
C:工作责任心不强。
纪律性
S:能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性。
A:能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性。
B:基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况。
C:不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况自觉性和纪律性差。
合计总分
100分
合计得分
工作态度总计得分
战略思考
S:能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
15分
A:能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
B:主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
C:对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
决策能力
S:善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡优化选择，对困难的事处理果断得当
A:善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
B:能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚
C:遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和组织
S:具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
A:能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
B:制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
C:做事无计划，缺乏组织能力
谈判能力（20%)
S:较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高
A:掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功
B:谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功
C:无谈判技巧，致使谈判失败
市场开拓能力
（20%)
S:系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户
A:有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户
B:有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握不足
C:无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户
工作能力总计得分
备注：以上表格只为参考例举，考核时每个岗位的具体考核内容根据岗位情况再作制定。
姓名
职位
工号
部门
考核期间
问题描述：
改进建议：
原因分析：
人力资源部意见：
负责人签字：
考核与薪酬委员会意见：
请人力资源部反馈本案提出人
有争议的考核部分：
认为有争议的原因：
修正建议：
员工：
领导：
评估期间：
职位：
谈话日期：
年月日
部门：
1、确认考核结果及业绩目标达成情况，上一阶段工作中，主要业绩：
2、工作中需要改进的地方
3、工作态度、工作能力评估：（主管领导对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价）
4、主管领导提出改进措施：（提出改进措施、解决办法及个人发展计划）
5、下阶段工作计划：
6、培训计划：（如需培训，列出所需的专业技能培训、管理培训）