开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目汇报材料，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
电务公司__高速公路机电安装项目部
一、加强团队建设，营造和谐施工氛围
我们以团队建设为“主抓手”，提高项目管理水平，营造和谐施工氛围。
一是在融合上加强团队建设。针对__高速公路参战的兄弟单位在内部管理方式和观
念的不同、施工能力参差不齐、对中铁二局各项制度执行差异，我们在全体员工中广泛开展了以讲大局、讲责任、讲纪律、讲实效为主要内容的“四讲”教育活动，把参战员工的行动统一到严格执行电务公司的各项管理制度中来。
四是以人为本加强团队建设。注重为人才搭建施展智慧的平台，大胆起用年轻工程技术干部；加强“三工”建设和文明工地建设，积极协调、处理好与员工、协作队伍员工和地方百姓的关系，形成了内讲团结协作，外讲和谐共处，士气高涨，积极奋进的良好氛围。
二、创新制度，构建精细管理体系
三、谋划在先，全力推进工程建设
针对我部承担建设的__高速公路机电安装工程涉及通信、收费、监控、通风、照明、消防、供配电系统及配套房建工程，是公司涉足高速公路建设市场履盖专业最多、技术含量最高，施工中多高空、多隧道作业的第一个项目。我们制订项目实施总体思路，超前对管段的目标、重点、措施、要求进行阶段策划，搭建总体工作框架，确保了对管段工程全局的控制。
二是超前预控，按期圆满完成联合设计。根据__高速公路项目的特点与《合同》约定，__高速公路机电安装工程在开工前，要以承包商为主体，有业主、公路设计、监理、供货商等单位组成的“垫__高速公路机电设备安装设计”联合体，就该项目的通信、收费、监控、
三是超前运作，处处领先一步。我们面对施工条件不成熟，对工期目标进行了详细地分析和研究，对节点工期提前进行“亮点”策划，精心设计，坚持不等不靠，见缝插针，广泛开展以“五保一建”的劳动竞赛活动，调动参战员工的生产积极性，成功完成了殷家沟特大桥、尖子山隧道、骑龙嘴大桥、谭家寨隧道、杨家岭特大桥电缆支架安装的施工。施工进度始终得到业主的好评。
四、持续改进，不断完善质量管理
根据__高速公路机电安装工程创优规划，我们严格质量工艺作风教育，提出了“精品源于点滴，优质功在平常”的质量理念，按照横向到边、纵向到底的原则，实行各道工序质量签认制、重点开展消灭质量通病和树样板、创精品等活动，有效控制各道工序质量。
一是牢固树立员工的质量意识。物质决定意识，意识对物质有能动的反作用。一个人只有正确的思想认识，才会产生正确的结果。为此，我们组织员工认真学习《公路工程质量检验评定标准》，编制了__高速公路机电安装工程各系统质量控制要点手册、围歼施工质量问题等关键工序操作细则和作业指导书，并在施工中严格执行。
二是坚持自控体系运转。我们严格执行了“三检”制和“隐蔽工程质量旁站制度”，实行全过程、全方位、全天候的质量控制。严把材料进场质量。严肃执行质量技术、交底制度，责任到人，严格工序的操作规范。抓好检查和整改跟踪工作，建立“质量安全整改意见通知书”和“处罚通知书”工作台帐，对检查发现的质量和现场管理问题，当场签发整改通知和处罚通知书，限期整改并落实到具体责任人，实现闭环管理。
三是严把材料质量关。材料（包括原材料、成品、半成品、构配件）是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准。所以加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等。为切实保证材料设备的质量，优选采购人员，挑选那些有一定专业知识，__于事业的人担任该项工作；、掌握材料信息，优选供货厂家；加强材料的检查验收，工程部技术人员对照技术合同进行现场验收，物资人员根据供货合同清点材料数量等；所有材料到场后均严格按照安标工地建设标准进行堆放，派专人看守。
四是坚持样板引路，全面创优。设立样板工程奖励基金，组织样板工程内部竞赛，对创样板的工程实行周报告制度，在不同时期确定不同的工作重点，随时掌握工程动态。抓好正、反两个方面的典型，对质量优、管理好的项目，树为样板，以点带面，并给予精神和物质奖励。对质量差、管理不善的工程项目，现场作返工处理，并给予必要的处罚。
五、以人为本，着力打造安全工地
“千事万事，安全生产是大事。”为了切实抓好安全生产的源头，我们始终坚持以人为本，把一切不安全因素消灭在萌芽状态之中。
一是建立防控预防体系，严防死守。我们根据__高速公路机电安装工程多专业、多隧道、多高空作业的特点，制定了《安全生产保证体系》、《职业安全健康应急准备及应急响应预案》等措施，把安全生产工作放在第一位置来安排和布置。在布置施工生产任务的同时，进行安全技术交底，让参战员工明白当天要做什么，怎么做，在做的过程中应该注意什么，在思想上牢固树立了“千事万事，安全生产是大事”。
二是针对安全难点，开展技术攻关。在制定《项目管理实施规划》之前，我们经过多次现场调查，发现高速公路桥侧仅有钢筋防撞护墙，桥护栏上没有与其它高速公路上的金属栏杆，如何在确保安全的前提下，在距地面100多米高的大桥外悬空作业，成为施工安全的“拦路虎”。为此，项目部专门成立了以项目经理周宏为组长的“QC”小组，开展高空桥外作业安全技术攻关。经过一个多月的努力，一台安全轻便、前进自如移动的桥支架安装平台车诞生了。经过现场应用，这种桥支架安装活动平台车不仅性能良好，安全可靠，灵活省力，劳动效率明显提高。
六、明确目标，强化责任成本控制
项目管理的落脚点是效益。成本管理是项目管理的一个重点和核心问题。为了切实抓好项目成本管理工作，我们以静态控制材料成本、动态控制施工成本材料和引入技术经济理念为重点开展成本控制，不断推动项目管理水平的提高。
一是静态控制材料成本。我们根据公司下达的指标确定了责任成本管理的最后防线和最低底线，制定了《物资管理办法》，成立了物资市场调查领导小组、物资采购领导小组，物资监督领导小组。详细分清了各小组的职责和工作程序：第一，由物资市场调查小组根据本工程项目所用物资，收集其过去、当前价格以及今后一定时
期价格发展趋势，分别对有意向供货的厂家进行初谈，对同一种物资初选三家以上供货厂家，并形成书面材料提交物资采购领导小组、物资监督领导小组；第二，物资采购领导小组和物资监督领导小组成员根据资物资市场调查小组提供的报告，深入厂家实地考察，分别与各厂家进行正面接触商谈后，召开物资采购分析会，最终锁定该项物资的供货厂家。3、在本着遵循《合同法》、双方互惠互利的原则下，其每一条款都进行了反复商讨、琢磨后，形成正式合同文件。
正是因为我们在控制材料成本方面做到了市场预测准确、深入考察到位、合同条款规范清晰、公平公正；仅铜线电缆一项，我们就降低成本200余万元。同时，执行物资供货合同以来未发生任何扯皮现象，各项工作稳步推进。
二是动态管理施工成本。我们认为成本管理是安全、质量、进度、文明施工控制的综合体，任何一项指标的高低都会直接影响经济效益。为此，我们坚持“向质量安全要效益、向进度控制要效益、向成本要效益、向文明施工要效益、向创新要效益”的“五要”管理理念，在质量安全上杜绝返工和违章；在施工管理中均衡生产、过程受控；在成本管理上精细化、追求经济效益最大化；在文明创建上以人为本、诚信守约；在创新上不断提高创新能力，充分发挥项目管理的最大效力。工程自开工以来，没有发生任何安全、质量事故，文明施工全线第一，保证了施工生产的顺利进行。
七、监控考核，提高项目管理的执行力
项目管理重在执行。我们认真落实项目责任，切实加强全方位监控、考核、奖惩工作，提高项目精细管理的执行力。
一是务实重行，精心指挥协调。项目部领导班子成员率先垂范，严格执行规章制度，要求员工做到的，自己首先要做到。施工生产急事急办、特事特办，及时解决现场出现的问题。坚持施工现场出现的问题不过夜，“逼”管理人员围绕生产出思路，“逼”技术人员围绕生产想办法，“逼”作业人员围绕生产做工作，“逼”职能部门严格执“法”出成效。每月坚持定期召开施工生产例会，把阶段任务、目标和要求细化到生产的具体安排中，做到技术和管理两交底。
现场项目经理工作职责11、编制桩基、基坑专业工作计划并监控其实施;
2、统一协调、管理桩基、基坑进行现场施工，控制工程质量及安全，参加专业分项验收;
4、控制现场签证、洽商，进行现场工程量的确认，协助部门成本组控制投资成本;
5、负责进行业务洽商和图纸修改、配合二次设计的施工图交底及现场综合工作;
6、协助总工做好施工现场的技术服务，确保图纸修改符合工程需要及技术服务及时到位;
现场项目经理工作职责21、全面负责工程项目的现场施工、安装、调试管理，履行项目经理职责;
2、对项目实施的成本、进度、安全、质量、合同及风险等进行全面管理和控制，向上级定期汇报;
3、协调现场与业主、监理及其他施工单位的关系，及时协调解决现场出现的各种问题;
5、准备施工前资料，办理进厂施工手续及工程资料报验工作;
6、负责收集系统调试运行数据，建立调试运行数据库，编制调试运行手册;
7、负责收集、整理水处理专用设备操作运行手册;
8、熟悉工程总承包、工程设计项目的运作流程;
9、完成上级领导交办的其他工作任务。
现场项目经理工作职责31.严格按照公司流程、指标要求和合同约定高质量完成项目交付。
2.起草项目执行计划，并负责按照项目进度推进项目执行。
3.负责项目财务计划、指标，管控项目风险，负责项目成本、现金流等财务指标符合公司要求。
4.控制项目采购进度，管控项目团队成员文档交付进度。
6.收集整理项目文档，交付用户文档。
现场项目经理工作职责41、代表公司负责项目的运营，对整个项目的经营负责;
2、项目部安全生产管理直接负责人;
3、负责编制实施工程项目计划、控制项目成本和施工风险、保证工程质量和施工现场管理、督导项目实施进度，保证项目工期;
4、根据工程项目编制施工组织设计和工程总结工作。
参与图纸会审、技术交底工作，解决施工过程中的技术问题，满足客户提出的技术要求;
5、负责统筹协调包括客户、设计方、供货方和施工安装单位等参与项目实施的外联单位，保持信息沟通的效率和效果，按规定向客户方项目经理及公司主管汇报工程项目情况;
6、对工程设备、材料的规格、型号及质量提出建议和意见，对辅材使用申请、采购、使用情况实施控制;
7、负责单位工程设备安装、调试、试运行，交工验收;
现场项目经理工作职责51、负责编制现场组装调试计划并督促推进;
2、指导项目施工。
控制质量、进度、安全;
3、负责对工程分包方的管理、控制、协调;
4、安排项目的人员、工具和现场管理;
5、按照合同条款维护公司利益，以及维护与客户关系;
6、在公司调试设备时，协助项目经理做现场管理，收集问题点，推动问题点解决
;
7、在客户现场主导设备问题点记录和改善，维护问题点清单，定期和客户沟通问题点的解决进度;
8、与现场工程师讨论问题点的解决方案，每天晨会安排现场的技术员工作任务;
9、快速关闭问题点清单上的事项，配合项目经理做设备终验收;
10、完成上级领导交办的工作。
现场项目经理工作职责61、主要负责公司签订合同的项目现场施工管理工作;(包括但不限于履约监督、工程节点把控、到货量审
核工作)
2、按计划对项目进行定期检查;
3、掌握项目施工进度、质量，安全等现场各工种、工序的搭接和交叉作业;
4、负责协调项目现场日常工作，协调安排专业工程师现场工作;
5、定期向公司汇报该项目的工作情况，总结汇报每周工作情况，形成周报，月报;
6、加强与业主单位的沟通，主动了解他们的服务要求及工作意见，并妥善处理;
7、项目文档的撰写、分类及管理;
8、领导安排的其他工作。
2、具有丰富的项目管理经验，有较强的组织协调、施工现场管理能力;
3、根据项目合同指定施工组织方案和计划;
4、带领团队对工程进度、质量、技术、安全、变更等全面进行协调、监督、管控及重大问题的处理;
设计师的个人工作计划范文一
一、设计师工作职责：
完成日常任务安排，包括水杯图案设计、T恤衫图案设计、水晶照片设计、同学录设计、纪念册设计等工作。
努力达到符合平面设计师任职要求:
1.有独立完成整个设计的工作能力。
2.熟悉各类平面设计用软件，了解使用办公软件。
3.逻辑思维清晰，做事认真、细致，表达能力强，具备良好的工作习惯。
4.具备团队合作精神，有很强的上进心态，能承受工作带来的较大压力。
5.对色彩把握敏锐，具有把握不同风格页面的能力。
6.有良好的处事心态，对企业有一定的忠诚度。
二、设计师工作职责管理制度
1.设计师负责完成公司对外设计任务;
2.设计资料为公司商业秘密，未经允许，不得对外泄露;
3.设计师在工作期间不能利用工作的便利从事私人业务;
6.设计师负责任保管业客户技术资料;
7.设计师不得在工作期间利用公司电脑玩游戏，下载与公司业务无关的文件
三、设计师接待客户流程与话术表达指导：
1.说：您好，我是设计师刘展，很高兴为你服务，请坐吧
2.设计师拿出自己(或店里)的作品给客户看
3.索要客户照片材料，请求客户大体描述自己的设计本意
说：您能描述一下您的设计用途吗我们一起研究一下。
4.与客户谈设计方案
问：请问您比较喜欢那种风格的设计这样我们好确定图案风格。
5.结束前，设计师索要一些客户资料记录(如姓名、职业、联系方式、兴趣爱好等)
四、设计工作流程
1.客户提供照片、图片等资料。
2.双方签订《设计合同书》，客户支付预付款
3.市场调研:
(1)安排具体负责人及工作小组;
(2)分配工作;
(3)市场调查;
(4)搜集设计资料。
4.总结分析市场调结果，分配设计人员，讨论设计方向。以求为客户达到度身定做的效果。
6.根据前期与客户沟通的信息，分析得出设计稿的定位，五个工作日以内为客户提供3套方案供客户选择。
7.客户根据设计方案，提出修改意见，以便设计稿更加适合公司。
8.在客户反馈的意见下再次修改，最终定稿。
9.输出菲林或者胶片，交给技术部印刷制作。
10.交稿，客户签字确认，合同完成。
设计师的个人工作计划范文二
一：做好对内对外的工作：
二、积极做好工程的设计管理工作。
做好了**大厦工程项目的设计管理、汇报及送审工作。
三、服从公司领导的工作安排，积极做好公司及项目部的工作。
四、积极适应和遵守执行公司的各项管理制度和改革，进一步加强工作责任心和荣誉感。
自从我加入公司以来，发现公司的各项规章制度在逐步改善和进一步的完善，本人在强列的工作责任心和荣誉感的感召下，忘我而积极的适应这种情况，以公司各项现行的规章制度和精装工程师的职业道德为准则，及时做好本人的各项工作，为企业做好本人力所能及的工作。
关键词：建筑工程；资料；管理
中图分类号：TU198文献标识码：A
引言
在工程项目中，工程资料是在工程管理和工程建设过程中所保存的记录施工过程的各项基本的材料，作为工程项目建设中的重要组成部分，它是工程项目在进行验收、检查、移交以及后期维护工作的重要依据。因此，做好工程资料的管理和验收工作，是提高企业信誉，加强企业竞争力的重要手段。
一、在工程建设中工程资料的作用
（三）工程资料对工程项目成果的作用工程档案以及工程实体是企业的生产、经营成果的准确记录，是企业在工程建设成果的重要体现。它不仅记录了企业的工程技术人员技术操作的重要手段，而且记录了企业在发展过程中取得的里程碑式的成果。是企业先进技术及经验和建设成果的直接载体。
二、建筑资料管理中存在的问题
（一）资料收集工作与工程施工进度不一致
导致这个问题的原因主要有两个方面，一是资料员自身的问题；二是施工管理方面的问题。部分资料员对自身的工作重要性以及工作职责认识不到位，所以对施工建设资料的管理工作也比较懈怠，直至工程竣工的时候才进行资料的收集与整理工作，如此匆忙的收集资料，其施工资料的真实性、规范性与完整性就可想而知了。许多大型的施工工程的建设周期较长，在工程建设施工期间建设单位的人员调动以及施工岗位的轮换比较频繁，这种情况也为施工资料的收集与整理工作带来了很大的困难，如果资料的交接工作不够顺畅的话就会造成资料的遗漏与散失。
（二）领导不重视资料管理工作
（三）资料整理缺乏代表性不实用
材料缺乏代表性，比如取样频率不足，试验结果可比性差，取样方法不符规定，合格证、检测报告内容失真，合格证往往不能与物资进场同步，一些物资主要通过检测报告或合格证反映出来，一般都是复印件或抄件，有些抄件的数据明显有错误，弄虚作假。
1.工程资料验收签证不齐全，存在代签现象
为了急于满足施工进度要求，工程现场验收后，没有及时按照国家行业标准书面签字。
2.竣工图编制不够规范
有些施工单位在竣工图的形成过程中使用旧的施工图改制成竣工图，不能按照有关竣工图的编制要求进行编制，或对原图修改过多，或划改不当，或用计算机图纸的复印件，以上现象均不符合竣工编制要求。
3.施工资料书写不规范
施工过程中资料写的五花八门，有用纯兰墨水、圆珠笔、铅笔、复写纸的。而这些都不利于资料的保存，与竣工资料归档要求显然不符；有的随意在资料上进行涂改，降低资料的可信度，从而降低了竣工资料的价值。
三、建筑工程资料有效管理的对策
（一）做好资料管理人员的专业技能培训
资料的管理人员仅仅在思想上引起重视还是远远不够的，如果没有一定的专业技能还是不能做好这项工作。建筑资料管理工作是一项集合了工程的管理和资料的管理知识为一体的专业工作，所以这也要求了资料管理人员既要具备建筑知识也能够熟练地操作计算机。这些方面不仅要求资料管理人员要加强自身的学习，也要求企业定期举行一定的专业培训工作，两方面共同努力促进资料管理人员的业务素质的提高，从而促进这些资料的管理。
（二）要求企业管理者管理工作的全方面性
企业的管理者是一个企业的核心组成部分，他的管理能力协调能力影响着这个企业各个方面的发展，所以在资料的管理工作中要求企业的核心管理者做到工作的全方面性，不能仅仅是在抓工期，抓建筑的质量上要看到这些建筑资料的重要价值引起对它们的重视，真正的带领企业人员重视这项工作做好这项做工作。
（三）提高资料管理人员的管理意识，明确资料管理职责
工程资料管理人员明确自己的工作职责是做好这项工作的前提。很多的资料员对于自己的工作没有目标，应该让他们知道建筑工程资料的重要性以及实用价值，做到工程资料应该按照工程进展的进度记录整理好每一个环节。要求他们做到按照专业类别分门别类的归纳，书写要按照统一的格式，字迹清楚。
（四）健全资料管理监督体制
在资料的管理过程中要制定切实可依的制度体制加强对资料管理人员的考核，真正将资料的管理工作落实到实处不能仅仅是停留在口头上，企业设立专门的监督管理部门来监督和指导资料管理工作，真正将这项工作做好，实现这些资料的价值。
结束语
作为企业的重要标准，工程资料的建设是保证工程质量的重要基础，因此，坚持工程资料工作和工程项目建设的同步进行，尽可能将工程资料管理工作做好，保证其的准确性以及完整性，对于城市、桥梁、港口等工程项目建设的设计、施工以及运营等各阶段都有着十分重要的作用。
参考文献：
[1]李毅华.浅析建筑工程资料管理常见问题及规范管理[J].现代物业(上旬刊),2013,10:60-61.
[2]杜娟娟.试论建筑工程资料管理问题[J].中国建筑金属结构,2013,22:163.
教育滞后项目推进会发言提纲
一是提高政治站位，切实把思想和行动统一到各级对教育专项工程项目建设的指示批示精神上来。
要将自治区教育厅组织召开的推进会精神和今年全面部署及“十三五”期间基础教育重点项目建设的要求作为当前加教育专项工程项目推进工作的前进方向，深化思想认识，不折不扣贯彻落实党和政府的路线方针政策和各级关于教育专项工程项目重大决策部署，统筹推进均衡教育和专项工程推进工作，确保各项工作真正落到实处、取得实效。
二是强化责任担当，以严实深细的工作作风做细做专项工程项目推进工作。
三是层层压实责任。
县教育局要建立项目建设部门责任制和责任追究制，明确各部门、各分管领导的工作职责，真正实施责任倒逼机制。每个项目都要责任到人，倒排工期，在建工程，要切实加快工程进度。对抓落实工作成绩突出、成效显著的单位、个人要给予表扬，实施相应激励措施；对工作落实不力的督促限期整改，对整改不到位的实行问责，推动切实尽职履责，抓好落实。
四是严肃追责问责，以铁的纪律推动我县教育专项工程项目建设和脱贫攻坚工作部署落到实处。
全县纪检监察系统要切实履行好监督责任，聚焦形式主义、官僚主义突出问题，聚焦漠视侵害群众利益的突出问题，深化政治监督，精准发现问题，严肃查处教育专项工程项目建设和脱贫攻坚工作中的形式主义、官僚主义突出问题，以铁的纪律推动我县教育专项工程项目推进工作部署落到实处。
二、改善建筑工程变更管理的方法
1.明确变更实施程序
2.加强变更评审
3.严格变更执行与记录
因工程变更是原设计未包含内容，其工艺和计价就无法通过竞标方式控制造价，因此，变更应以维持原合同宗旨为准则，即变更方案应参照原施工工艺，变更计价参照原中标单位报价。当变更超出合同范围时，则应拒绝变更，或向上级部门申请另行组织招标实施。在变更实施过程中，监理应督促承包商及时做好施工记录，留存必要的照片、影像资料，变更任务完成时及时邀请发包人验收、签证，以备结算之用。严格变更执行，完善变更资料，是承包商得到合理报酬的重要工作环节，也是避免发包人和承包商矛盾纠纷的必要手段，因此项目管理人员应充分重视变更的执行和记录。
4.实行变更控制绩效评价
在工程项目实施中，尤其是一边设计一边施工的项目，发包人应对项目管理人员的变更管理效果进行评价并予以奖惩。发包人可在工程竣工时，统计变更总数量，评价各变更的工程价值，分别根据被拒绝变更数所占比例，以及已实施变更增加工程效益程度，来综合评定管理人员的变更管理水平，并予以奖励。以此激发管理者认真审核变更、监督变更执行的热情，提高变更管理效率。
（一）宣传工作方面
（二）行政文秘工作方面
1.完成文字材料撰写工作
草拟并根据领导意见修改了财政局汇报材料。草拟了市政府的汇报材料。草拟了呼市政府争取支持政策汇报基础材料。草拟了2017年工作总结和2018年工作计划。
2.完成日常行政工作
一是完成每周督办事项、讲评会材料、部门每周工作总结及计划的草拟工作。二是完成了每周值班领导的排班工作。三是根据人员变动情况，适时更新公司通讯录。四是完成各类会议的保障工作。五是完成信息专报的报送工作和节假日通知工作。
3.完成公文流转工作
（二）领导交办的其他工作
一是完成了2017年报纸征订工作。二是完成了春节慰问品的购置工作。三是参与了保障期间支援一线工作。四是开展内控制度中内部信息传递制度流程图编制以及检查工作。
一、制定和落实工地例会和人员管理制度
2、会议纪律：为了提高会议质量，解决实际问题，到会人员不得无辜请假；不得迟到早退；不得拨接手机；不得交头接耳开小会；保持会场肃静。会议主持要言简意赅，目的交待明确，把握好会议气氛和质量，开短会。发言人发言要简明扼要，不得跑题和冗长乏味。保证会议取得实效。
3、工地项目管理人员必须坚守岗位，按时出勤，明确个人职责，敬业爱岗。不得无辜不请假离开工地，实行工地管理人员全员考勤。员工工作业绩有现场项目经理付经理负责考核和发放。
二、制定和落实设计变更制度
1、施工过程中，设计变更是无法避免的实际问题。根据领导意图或者工程需要甲方应书面提出设计变更意向；
2、工地总工程师牵头联系设计单位进行设计变更；3、变更费用等有甲方负责跟设计单位交涉商定、项目管理公司有义务和责任尽可能通过专业沟通为甲方节省资金，降低设计变更费用。4、项目管理公司的总工程师负责审看图纸，并对总包单位进行技术交底，总包单位负责将变更的图纸分门别类分发给施工队伍，并监督落实施工。
三、制定和落实工地大宗和关键材料考察定购制度
1、提出材料计划：材料需求计划有施工队伍根据图纸要求和工程需求提出计划。计划单一式四份、有提出人、项目经理签字以备存查。
2、材料计划审核、考察：
1）施工单位提出的材料计划有总包单位项目经理根据工程实际审核签字；
2）总包单位将施工单位提出的本项目部审核后的材料计划报送项目管理公司总工程师再度审核签字；3）材料组自总工程师处领取材料计划组织材料考察；
4）材料考察一般有材料组独立考察，但涉及技术和产品型号等专业问题，可报请总经理指派工程部和施工队人员协助考察；
5）考察要填制材料考察单，参与考察人员要在材料考察单签字阐明个人意见。
4、材料合同的签订：材料合同签订以材料组成员为主负责起草初步审核再经现场项目经理和付经理审核签订。
5、材料购置几项纪律：
2）因为材料提单出现问题导致材料购置有误或者造成数量多余，将多余材料折价在材料提出人所在施工单位给付工程款中扣除；
3）总包单位项目经理、总工程师、等责任人把关不严导致材料购置有误或者造成数量多余等造成经济损失，根据情节扣发总包单位总包费或者工资；
4）材料组成员在材料购置中倘出现不廉洁等违法犯罪行为根据情节予以严处。
四、制定和落实工程签证制度
1、施工队伍提出工程或者费用签证；
2、总包、监理公司初审签字；
5、上述四方签字工程签证方为有效，否则不能进入决算。
五、制定和落实施工进度款给付制度
1、施工单位根据合同约定和形象进度填制形象进度确认单，提出进度款给付申请；
六、制定和落实项目经理的考核制度
1、现场管理制度由项目经理、付经理负责落实。项目经理一月一次书面汇报工程进度分析报告；一月一次书面汇报工程费用支出和需求分析报告。
概算清理需要注意的问题
6预备费及降造费的使用预备费及降造费的使用要列详细清单，一般工程项目建设过程中在该项下处理了很多在工程建设中发生的不构成I类变更设计，但确属不应由施工单位承担风险的工程。该类工程通常是清理概算的难点。例如：风险包干费范围外的II类变更设计、新增工程、施工组织方案变化造成的投资增加，高速道岔铺设费用不足、焊轨及打磨费用、自然灾害损失（属不可抗力而发生）等，这些费用上报一定要组织充实的支撑材料，由地方政府提出要求的，要提供地方政府的文件，因执行新规范、新标准发生的，要提供相应规范、标准文件，属不可抗力发生的自然灾害，要提供地方气象部门出具的气象证明材料以及建设单位和监理单位的确认材料。
体会与建议
1概算清理是确定项目总投资的重要工作，必须以事实为基础，资料要齐全并真实可靠，建设、设计、监理等单位应通力合作，共同完成。
2设计单位清理概算中遇到问题时，要深入实际，调查研究，收集各项变化因素资料，建设单位要积极配合，必要时要将问题及时向部鉴定中心汇报。建设单位要加大对设计的监督力度，减少设计方面的差、错、漏、碰。
3清理概算必须把握公正、合理的原则才能被各方接受，在控制好投资，又保障工程质量的前提下，保证后续工程顺利进行。
【关键词】工程造价；跟踪审计；措施
工程造价跟踪审计有别于传统意义的造价控制，传统的造价控制是被动进行的，而跟踪审计是主动进行的，与工程施工同步，贯穿于整个建设工程和每一个重要环节。这项业务是针对建设工程的立项、设计、招投标、施工、竣工验收、决算等全过程中涉及到的经济活动和财务收支情况的真实性、合法性和效益性进行的跟踪审计服务与监督。
目前，常用的三种跟踪审计模式为，全过程跟踪审计、不定期跟踪审计和突发性事件实时跟踪审计。所谓无规矩不成方圆，无论是哪种模式，开展工程造价跟踪审计业务时，一定要明确开展此项业务需要注意的问题、开展工作的流程。
1开展工程造价跟踪审计业务须注意的问题
1.1签订合同，确保双方责、权、利的实施。随着我国法律制度的不断完善，签订公平、合理的跟踪审计合同是开展好造价跟踪审计工作的必要条件和有效保障，通过签订合同，明确双方的权利、责任、义务，有效地开展跟踪审计服务。
1.2明确跟踪审计的范围。为了保证跟踪审计业务的质量和效果，针对委托方（业主）提出的要求，结合现行法律、法规、规章、规范性文件及行业规定、标准、规范、技术文件要求，明确跟踪审计的范围。只有明确了跟踪审计的范围，才能在不违反法律、法规、规章、文件的情况下扎实有效地开展好跟踪审计工作。
1.3制定明确的跟踪审计方案。规范跟踪审计业务的操作程序，制定明确的跟踪审计方案，在体现客观、公正、公开、公平的原则下，结合具体建设项目的实际施工的实际，制定该项目全过程跟踪审计实施方案。有了完备的施工方案才能有条不紊地开展好跟踪审计工作。
2明确工程造价跟踪审计业务的工作流程
2.1熟悉现场情况，掌握工程施工前现场第一手资料，并采取拍照等技术手段对现场情况进行保留。
2.2与主要参建单位人员接洽，建立工作关系，将跟踪审计实施计划和跟踪审计细则、操作过程、处理程序等对建设单位、施工单位、监理单位进行交底，使其明白跟踪审计工作程序，缩短磨合期。
2.4清标，展开施工图纸工程量计算工作，确定图纸工程量价格，同时完成工程合同条款、招投标文件的分析、判断工作。
2.5参加建设单位召开的有关工程设计、施工方案变更会议和工程例会，会审有关涉及造价的工程变更和签证，做好记录，定期向委托汇报。
2.6收集工程实施过程中工程例会汇报材料、例会会议纪要、专项施工方案、专题会议纪要、监理周报及月报、建设单位发出的各类涉及到工程造价的变更指令单、现场签证、施工图纸、设计变更等资料并建立台帐。
2.8对于施工中的设计变更、签证、技术核定单等，应及时提交跟踪人员，跟踪人员应在收到上述工程变化的资料后，测算对工程造价造成的影响，并将结果及时报送委托单位。
2.9为避免整个工程施工周期长造成相互交叉，事后又回忆不清的情况，跟踪审计项目组将按单位工程或单独发包的分项工程分别及时进行初步审核，为将来的竣工结算创造条件。
3做好工程造价跟踪审计业务的建议
程造价跟踪审计是在建设全过程实时进行的一种动态审计，因而具有一定的可变性和不确定性。作者结合工作实践，提出几项做好工程造价跟踪审计业务的建议。
3.2规范造价咨询跟踪审计费用计取。跟踪审计的计费不能仅仅只看审减额，应以确保审计质量为前提，在统筹兼顾交通建设项目合理负担和审计机构合理合法收益，统筹考虑交通项目投资额大小、建设周期长短以及跟踪审计工作量大小的基础上合理协商确定，纳入项目建设成本，并在审计合同中明确。同时，可考虑在工程开工前期和施工过程增设跟踪审计奖，做到客观、公平、合理地计取跟踪审计费用。
参考文献
[1]潘利梅.浅谈大型工程项目的跟踪审计[J].山西建筑.2011（03）
[3]程永强，冯向宇.浅谈工程项目的全过程跟踪审计的重要性[J].中国房地产业.2011（02）
关键词：可持续建筑项目管理LEED项目集成化管理
1.绿色建筑及可持续指标
《绿色建筑评价标准》（GBT50378-2006）中，对绿色建筑给出了明确的定义:“绿色建筑是指在建筑的全寿命周期内,最大限度地节约资源(节能,节地,节水,节材),保护环境和减少污染,为人们提供健康,适用和高效的使用空间,与自然和谐共生的建筑”。本文认为，该定义尚有不足之处。《绿色建筑评价标准》（GBT50378-2006）中对节约资源的定义“最大限度”很难确切理解，什么样的节约程度称为最大限度？举例说明，一个没有安装任何电气或者其他用能设备的建筑，能否称为绿色建筑？绿色建筑首先应当满足人们的生存和可持续发展需求。本文认为“可持续”一词，更能体现绿色，低碳，生态，环保的定义。
可持续发展概念(sustainabilityDevelopment)，最先在1987年发表的世界环境与发展委员会关于人类未来的报告《我们共同的未来》中提出,在报告中，可持续发展被定义为：可持续发展是一种满足当代人的需求同时又不损害未来时代人类的需求的一种发展方式。可持续发展又有两个重要的概念：(1）“需要”的概念，特别是世界各国贫穷者的需要应当被考虑在高于一切的地位上；(2）限制的思想由技术的状态和社会组织在环境的满足现在和将来的能力上影响。该报告首次清晰的全面的开放的定义了可持续的概念。联合国可持续发展委员会(CommissiononSustainableDevelopment)发表了经过讨论认可的在全球范围几乎达成共识的可持续指标(SI)。图1中举例说明了一些典型的广义可持续指标，可以看到可持续指标不光有气候，节能，环保等常规的环境概念，更有生物多样性，贫穷，医疗获得等社会概念。经过对其中和建筑生活有关的指标，可得到粗略的可持续建筑指标系统，该系统提供了提取可持续建筑指标的一种有效途径。
图1可持续指标SI系统
2.可持续认证系统与LEED认证体系
随着可持续建筑的发展，人们经历了单纯的以节能为目的的节能建筑转向了追求多个可持续指标，提高人们对建筑的不同体验，并减少各类资源使用的全面可持续建筑发展的目标上来。系统的对可持续指标(SustainableIndicator)的界定和目标进行归纳和量化评估成为了重要的工作内容。该内容主要由各国的绿色建筑协会(GreenBuildingCouncil)完成。在我国可以接触到的有实际案例的，有好几种，本文主要介绍LEED认证体系。
LEED的全称LeadershipinEnergyandEnvironmentalDesign，即能源和环境设计先锋。该认证体系由美国绿色建筑协会(USGBC)发起并完善。美国绿色建筑协会是被誉为LEED之父的罗伯特·瓦松（RobertK.Watson）创建。1998年8月份，LEEDv1.0正式问世，标志着第一个系统的分类定义建筑物的可持续指标及其评价目标的认证体系产生，从而令可持续建筑有了系统的，可比较的评价度量工具。
LEED认证体系到2012年已发展为涵盖所有房屋开发和建筑过程，成为美国绿色建筑分级认证最具公信力的标准。
3.基于LEED体系的可持续建筑项目管理组织体系构建
项目团队的组织形式。LEED体系为代表的可持续建筑相比传统建筑增加了各类复杂的可持续指标SI，这些可持续指标大部分都是面向建筑全生命周期的，因此有必要调整组织结构为适合建设项目全生命周期管理的形式。
对于可持续建筑的项目管理，传统的项目管理组织形式需要改良。传统的项目管理组织结构如图2。
图2传统的项目管理组织形式
以LEED体系为代表的可持续建筑项目管理在项目管理的任务上和传统项目不同，主要有三点：
1）管理的目标不同。传统的项目管理有工期、费用、质量和安全等控制目标。可持续建设项目的项目管理目标增加了可持续指标集合(SetofSustainableIndicators)这一新的目标集合增加了项目管理的复杂程度。
图3传统的项目管理的阶段分工
3）管理的业务流程不同。传统项目管理分阶段分专业分步骤按部就班的进行管理，而可持续建筑项目管理则在任务上高度集成，在传统项目中后期出现的设备和材料供应商，往往在策划阶段就要介入项目，因为影响可持续指标的因素必须在前期完成策划和设计，各专业需要高度协同，以配合跨专业、跨阶段的可持续指标实现。
根据图2和图3，传统项目管理方法对可持续项目管理产生诸多问题。由于组织的分散，不同组织在项目管理阶段会产生3个以上的信息移交界面，每个界面都意味着潜在的信息丢失。可持续项目由于加入了许多的可持续指标作为目标，这些可持续指标并非设计、施工单位的常规任务范围，因此很容易在信息转移过程中被忽略或扭曲。值得注意的是，图2中在项目策划阶段和项目运营阶段，虽然都由建设单位负责管理，但实际上这些任务是由建设单位内部不同的单位负责，例如资产投资管理部（AssetInvestmentManagement）、工程管理部（ProjectManagement）和设施管理部(FacilityManagement)负责，当设施管理部获得项目最后的建造信息时，由于项目信息在界面中的遗失以及项目发生的不可避免的变更，其信息甚至不能和最初的项目策划阶段比较。由于不同的目标，周期和业务流程，应当对项目管理的组织和职能做一些调整。
传统管理模式中,业主方(运营方)管理组织设计往往以项目建设为导向,导致在项目决策和实施阶段不可能系统性地对运营目标进行分析,往往造成建设目标和运营目标的相互脱节,不可避免地发生两者之间的矛盾；运营方及委托的物业管理咨询单位往往在动用准备阶段甚至项目竣工后才介入项目,其服务是被动性的,不利于建设项目全寿命周期目标的实现，为此，何清华等提出的LCIM项目全寿命周期集成化管理模式[1]或许是项目组织的改进方向。全寿命周期集成化管理模式解决了项目管理短期目标和建筑运营长期可持续目标的平衡。
图4可持续项目的LCIM管理组织
图5LCIM管理组织
经过改进，该项目的各阶段管理结构如图3-3所示。建设单位LCIM管理团队的构成见图5。表1说明了各个角色的权利与任务。在这种新的模式下，有如下优点：
（1）设计，施工等不同的承包商之间不再移交信息产生信息传递界面，作为服务供应商只对项LCIM目管理团队负责，减少了信息的丢失和不同阶段的冲突。
（2）LCIM管理团队不仅仅着眼于短期的工程项目目标，更着眼于长期的运营目标，团队不再只着眼于项目完工，从而增加破坏长期目标的风险。以长期目标为导向的可持续建筑指标得以在良好的决策环境下实现。
（3）业主项目经理和各专业工程师在同一个团队对整个项目管理流程负责，对设计和施工有总体的规划和把握，减少了由于项目不同阶段产生的设计和施工中的冲突。
（4）可持续目标项目经理的设立，让着眼于全生命周期的可持续指标有了全程管理的中心，避免了以往由工程项目经理兼管的弱势地位，让顾问公司有了完美的沟通平台，在顾问公司这样的外部资源转化为了LCIM管理团队内部的沟通点。
（5）SC项目管理决策委员会的出现也确保了整个决策体系着眼于长期的全生命周期利益，避免了传统工程项目的短视。
表1LCIM形式下各角色的权利和任务
角色工作说明
项目决策委员会
SteeringCommittee项目团队的最高权利机关，由集团领导，项目管理部领导和工厂领导，投资决策领导等组成。一般仅负责重大项决策。
业主方工程部项目经理
EPM向项目管理委员会SC汇报，负责项目常规目标即工期、费用和质量的整体控制等任务。
业主方可持续项目经理
业主方设施管理部经理
FM向项目管理委员会SC汇报，负责办公室运营阶段的管理工作。在项目管理过程中提出在项目运营阶段的需求，配合工程项目经理和可持续项目经理从运营角度提出建议和要求。是实现全生命周期可持续目标的重要角色。
业主方项目工程师PE向工程项目经理直接汇报，管理整个项目全过程的设计和施工及运营维护的技术信息，是项目技术信息储存的核心。项目工程师包括土建，暖通，给排水和造价等专业工程师。
设备和维护工程师FE向设施管理部经理直接汇报，从工厂运营角度对设计和施工信息进行监督，及时反馈。
可持续顾问公司SC对可持续指标SI的实现提出建议和方案，并且提供顾问支持。
施工总承包单位GC在工程项目经理和工程师的指导下进行施工
设计总承包单位DC在工程项目经理和工程师的指导下进行设计
4.结论
LEED认证项目管理出现了很多标签建筑,很多通过LEED认证的项目节能性能甚至还不如一般的传统建筑，或者很多建筑由于申请绿色认证抬高了不少成本，并造成项目管理流程和组织的困扰，影响了正常的建设项目管理进程。平均来说，LEED认证的建筑从每平米能耗指标来说大约比传统副本节能18-39%，但是，28~35%的LEED认证建筑比传统副本能耗更高。因此有必要探索可持续建筑的项目管理方法，确保项目管理团队着眼于全寿命周期管理目标的实现，确保LEED等可持续认证体系所设定的可持续目标的真正达成。本文通过LEED体系在实际项目中应用的分析和研究，不但为基于LEED认证体系的可持续建筑项目管理提供经验，更可以令其他类型的可持续建筑项目管理借鉴，加快可持续认证建筑项目的理论和实践发展，加速可持续建筑项目的实施，让可持续认证项目不仅仅停留在设计认证阶段，实现真正的可持续运营，推动全国绿色建筑项目管理实践的发展。
[1]何清华,陈发标.建设项目全寿命周期集成化管理模式的研究[J].重庆建筑大学学报,2001,23(4).
[2]DiSanoJ.IndicatorsofSustainableDevelopment:GuidelinesandMethodologies[J].UnitedNationsDepartmentofEconomicandSocialAffairs,ThirdEdition,NewYork,2007:11-14
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[4]仇保兴.从绿色建筑到低碳生态城[J].城市发展研究,2009,7:1-11.
1施工现场材料管理存在的问题
1.1施工企业材料管理人员素质不高，管理水平低下，不按照规章制度办事，甚至不熟悉操作流程，这种现象在当前施工企业内部是明显存在的。
1.2材料管理部门提供的信息不能满足新市场环境下管理对信息的需求，难以适应市场外部环境变化。一是由于管理体制等方面的原因，目前材料管理部门在工程投标活动中没能为工程单价分析提供有效信息，导致在中标后工程施工过程当中材料价格与投标时调查的材料价格相差较大，给工程项目经营带来不利影响；二是在工程项目中标后、施工前没做好工程项目的材料成本预测，没有制定应对建筑材料价格上涨风险的措施；三是材料成本核算、分析工作薄弱，使材料管理工作过程当中产生的信息滞后，造成流动资产流失，不利于经营决策、资金安排。
1.4材料储存保管中不注意防火、防盗、防潮等安全防范。材料堆放零乱，无明显标识卡片、标记等。没有登记材料收、发、领、退、存台账，没有对材料进行盘点，无月、季度材料收支动态报表。仓管人员会通采购人员、领料人员虚列单据，中饱私囊。仓管人员故意刁难供货方，以索取好处费。
1.5忽视对工程分包劳务队伍材料使用的管理，造成工程项目流动资金浪费和项目资产流失，甚至会提高工程成本。没有针对分项、分部工程制定材料消耗定额。一些劳务人员领用工程材料后将其变卖，提前套取资金，造成项目流动资金浪费。个别项目忽视对业主或供应商提供材料的验收环节，直接由劳务队伍验收后到项目经理部办理领用手续，带来资产流失风险。
2解决措施
2.1加强培训，提高材料管理人员素质
2.2强化工程材料的信息化管理
2.3控制好材料的采购成本
2.3.1依据工程量清单，明确工程材料预算，做好材料的采购计划工作，切勿出现盲目采购造成库存积压现象的发生。
2.3.2对于工程中应用较多的材料，比如水泥、钢材，需要进行投标采购，要求材料供应商必须按照合同的要求以及标准供应材料，严厉禁止不符合工程设计、规范要求的材料进场，以免由此引发工程质量问题。
2.3.4工程所需材料需要提前就做好计划这边，及时就行采购，防止临时抱佛脚事件的发生，以免影响的工程的进度。
2.4材料的合理用料
2.4.3及时回收处理边、角、废、残料。处理没有多大用处的残料所得的变卖收入应办理正规手续并冲减相应材料成本。另外，对周转材料、低值易耗品及劳保用品等的领用除办理正规领用手续外，仓管员应设立专门台账并及时摊销或回收，对损失或丢失用料追究责任。
2.4.4材料仓库管理员需要及时的将材料消耗的单据报送到项目部财务管理处，以便财务人员及时的对材料消耗进行实时的核算，做好实际消耗和计划消耗的对比，分析存在的问题，并及时向上级领导汇报。
2.5做好材料的保管工作
2.5.1对不同的材料要分门别类堆放，并标明显品名、厂家、生产日期、型号、规格等。
2.5.2认真登记材料的收、发、领、退、存台账，及时报送各种材料报表，掌握、汇报材料动态，以便加强材料宏观监控和有效利用。
2.5.3加强对材料的安全管理，避免出现偷盗现象，此外还需加强防火、防潮、防腐蚀的工作，有效保证材料质量。
2.5.4项目部的材料管理部门和财务管理部门要做好沟通协调工作，使材料数据明朗化，有效实行仓库的零库存管理，有效节约管理资金，以降低工程成本。