关于原创设计品牌的生态系统很复杂，这个案例，让我们发现了一个惊奇的体制，看完之后，你会作何感想？
和YOHO!副总裁钮丛笑聊起关于原创设计品牌的话题时，他先给我讲了两个小故事。
第一个故事发生在广州，有两三个服装学院的毕业生，成立了自己的品牌，在批发市场做了一个档口，每月流水差不多5万元，扣除成本，纯利大家分一分多少还能赚点，很不错啦。后来无意间接触到YOHO!的媒体编辑，媒体编辑觉得这原创品牌挺不错，就把他们介绍到网站售卖，没成想月流水从5万变成50万，很快50万变成了100万。
第二个故事，也是一个原创设计师品牌，在YOHO!有货和淘宝都卖，有天在淘宝上遇到一位顾客，问他：你这一款产品为什么不在YOHO!有货上卖？设计师告诉他，YOHO!有货都是从我这里进货的，这一款他们还没有进呢，你就从我这里（淘宝旗舰店）买就行啦。但是，顾客却坚持请品牌在YOHO!有货上货，上了他就去买。
个中缘由，我们先从设计师的生存境况说起。
本土原创品牌的生存尴尬
前几年，本土原创设计品牌的生存状况，并不乐观。在我国，原创设计是新鲜产业，消费者没有消费习惯。没有需求就没有市场，更别提渠道支持了，渠道上大部分都是大众品牌，这进一步导致原创品牌掌握不了话语权，缺乏自上而下的影响力。
这样的市场环境，让原创设计品牌的矛盾在三个方面特别明显。
其一，缺少客户资源，很难为自己的设计、创意找到最佳的市场出口；其二，缺乏市场经验，对一款设计是否有转化为产品的潜在价值缺少判断体系；第三，前两者没底，紧随其后的供应链开发，也明显超出他们的专业范畴。
这种尴尬的处境让设计师品牌很难获得大发展，没有资本的注入，或者不依靠大树，就只能像第一个故事里的主角一样，做每月几万元的小作坊。而那些在淘宝等其他电商平台上做的风生水起的新兴服装企业绝大多数都是靠抄款为生的，原创设计品牌做得好的寥寥无几。
而且，无论是电商平台还是传统零售的游戏规则，都是资源竞价模式，这并不利于新生代企业的成长。
原创者在这个商业体系里就没有办法做大做强吗？整个商业逻辑都不支持这种小众品牌的成长吗？
看到这样的窘境和机会，诞生于潮流杂志的YOHO!有货电商决定尝试挖掘和孵化这些设计师品牌。
计划经济居然更适合原创设计师品牌
产品逻辑
我们先来了解一下YOHO!有货整体的产品逻辑，他们将潮品划分为五个类别：
以Stussy,SSUR为代表的国际潮流品牌起到引领潮流的作用，很有号召力；
原创设计师的潮品，这是最主要的，占据了YOHO!有货60%的销量，设计师品牌是用来创造潮流的，他们更有创意；
第三个是明星潮牌，比如、陈冠希的Clot、五月天、阿信的STAYREAL等等，这些明星一般都会做自己的潮流品牌，这部分占据20%的销量，是用来引爆潮流的，明星有影响力，容易引起流行；
第四个是模特试穿潮品，是用来示范潮流的；
第五个是达人晒物限量款，评价潮品，时尚达人意见领袖，表达潮流最合适了。
五个类别中，原创设计师品牌是最主要的，也是最具活力的，YOHO!有货怎么与他们合作呢？
匹配的合作模式
不同发展阶段的原创品牌具有不同的平台需求，不能一视同仁。成熟品牌和新晋品牌在市场资源、运营需求等方面自然不同，有些电商采用“一刀切”的做法，一个标准应对所有品牌，很容易出现“老品牌越做越大，新品牌越做越死”的困境，这正是大部分平台的现状。
为了更好的匹配品牌的不同发展阶段，YOHO!有货建立了联营、代销、经销、开店等多种合作模式。
很多新生原创品牌，缺少资金、缺少客户资源、缺少生产管理、缺少推广经验、缺少团队（传说中的五行全缺……），就可以采用联营的方式，有货出资生产货品，提供库存、推广等等，品牌只需专注设计和调性就行了，货品卖不完算YOHO!有货的。故事一的类型就是这种联营制，设计师只管设计，其余全部外包给YOHO!有货，最后双方分成即可。
有一定品牌知名度和规模的，可以采用经销制，YOHO!有货先付款购买品牌商的商品，相当于一级经销商。
在市场运营形成一定流程和规模的成熟品牌，可采用代销的合作方式，货品入库，售后结算，仅利用YOHO!的平台资源，品牌自主性更强。开店模式就是在YOHO!有货上开店，但是也纳入平台的计划采购，也要符合YOHO！有货对品类和价格带的规划，产品也要入库，为的是保证服务统一。
计划经济
你有没有发觉上述模式都有一个共同点：货品卖不掉都算YOHO!有货的。这是怎么回事？有货对自己的运营这么自信吗？
其实YOHO!有货实行的是一种特别运营手法——钮丛笑称它为“计划经济”。
假设网站有100万用户，那么T恤的采购就会分计划实施，100元以内的多少件，几个单品；100到200采购多少；200到300采购多少，以此类推，分价格带、分品类采购。
而后根据销量情况安排活动与推广，品牌方是没办法在YOHO!有货上经营流量的，这都是根据历史大数据计划好的，比如200到300的T恤已经有三四家在供货了，那么其他同类品牌就慎重引进。
这样做就是要确保已经进来的设计师品牌能够赚到钱，不用再为流量买单，钮丛笑说，YOHO!有货是对潮流人群的重度分众，入驻平台的原创品牌不用再付费购买流量。
目前YOHO!有货在售的品牌，无论是商品的稀缺性与不可比价性都遥遥领先于行业。这样的选择是有货与设计师共同完成的，也使品牌更好地融入平台获得发展。而在淘宝网，原创品牌只能孤军奋战，胜算微乎其微，多数都是迅速被大量其他品牌湮没。
那么，YOHO!有货是如何保证选品正确呢？
他们有两个组织：
第一个是买手团队已达到150人规模，遍布香港、东京以及欧美，从潮流发源地汲取灵感。买手团队的运作是整个YOHO!有货运营的核心，因为他们的选品至关重要，将决定整个公司的资源投向和整体调性。
第二个是由5人组成的“品牌委员会”，原创品牌可从这里获得专业的市场评估，从风格、流行趋势、市场接受度、变现潜力等角度把握品牌冲击市场的可能。这种定制化的品牌扶持，是其他平台所不具备的。
买手想要合作的设计师品牌，必须经过品牌委员会的审定，他们对潮流有着更深入的理解。
当然，即便如此，也不可能做到售罄率100%，“潮”本来就是一个变化很快又没有规律的领域，目前他们90天的售罄率是80%。
这种计划经济的模式很受原创设计师品牌的喜爱，目前有约200个设计师品牌在YOHO!有货销售，月销量在百万以上的，大有人在。但销售最多的品牌占YOHO!有货全场的比例也不超过5%，呈现很离散的分布。
符合原创设计师的发展逻辑的才是好平台
原创设计师品牌具有特殊的市场需求和生存逻辑，合乎这个逻辑的平台才能让合作双方共赢。YOHO!有货的各种机制手段，就合乎了这种逻辑。一方面，品牌选择渠道，首先要考虑的是渠道对品牌的发展状态是否具有掌控力和指导能力，这是原创品牌在市场运营上面临的最大问题。
前文提到的YOHO!有货“品牌委员会”就是为此而生。而淘宝则没有相应的机制，放任自流的做法伤害了不少原创品牌的积极性。品牌委员会筛选出真正原创的品牌，而排除抄袭和仿款品牌，保证原创设计师的利益。也替消费者做了一次去伪存真，保证品牌正品，也降低了消费者选择的成本。
原创品牌对于潮流趋势的认知通常远高于市场水平，平台需要对其进行合理地收紧和调整，但同时又对潮流具有广泛的接受度，略超前于市场，才能引领潮流的发展。买手团队正是增强了YOHO!有货对潮流把握和引领的能力。
对于原创品牌来说，YOHO!有货之于其他品牌的又一优势，是其能提供从生产运营直至销售的一体化流程，并有专业团队对品牌进行指导和维护，入库时的质检，都是按照服装行业AQL2.5的规范要求进行。这样设计师可以更加专注于“本职工作”，对于以“设计”为核心驱动的原创品牌来讲，十分有利。这些都是淘宝等电商平台无法提供的。
YOHO!有货的自我定位其实并不是垂直电商，而是“潮流分众电商”。何谓分众？即针对一个特定群体进行销售与推广，他们面对的就是潮人群体。精准定位带来了明确的需求，帮助平台理解特定市场，从而加深对供应链的掌控能力。
而强大的媒体资源也成为YOHO!有货发展原创品牌的独有优势。作为国内最有影响力的潮人杂志，以《YOHO!潮流志》为主阵地的媒体矩阵，拥有强大的创造潮流的能力，成为网站扶持原创品牌的一个有效资源。拥有平面媒体这个强大的支持，网站在新品牌的市场开拓上，主动性变得非常强。
当新的原创品牌上线时，YOHO!可以先在杂志上进行推广和引导，充分利用杂志的影响力，全面带动品牌曝光，而其定位的读者群也使原创品牌的宣传能够精准到达，效果最大化。
对市场定位的把握能力为原创品牌提供了指导，多样性合作模式匹配了原创品牌的发展，各种机制和资源的配备迎合了原创品牌的生存逻辑，YOHO!有货也像这些设计师一样，为原创品牌定制了专属的发展套装，这是深得设计师喜爱的根本。
为潮人做什么？
真正有未来的平台，不应仅是对既有领域的深化扩张，而是以沟通对象的需求为核心，无限发散，接入更多领域。
钮丛笑透露，他们去年7月份在上海做了一次云集国内外50余个知名潮牌的线下潮流新品展会，两天，两万人次入场，两千万销售额，可算作YOHO!有货首次采取C2B的模式诠释O2O概念。而到今年九月份，YOHO!还会再做一次线下潮流新品展会，而更激进的规划还有两个：
一是在南京率先开出一家潮流主题的线下实体商城，采用前沿体验科技，当顾客拿出这款衣服的时候，货架屏幕上会出现模特穿着这款衣服的走秀；
二是潮流旅行，专门包机去香港或者东京来一次潮流之旅，直接带领会员们去当地的潮流店参观扫货。
这种对垂直人群的深度服务让他们早在2012年5月就盈利了，而今年，他们计划更快速的扩张女性消费，未来还有儿童消费。
这真是奇特的事情，“计划经济”居然更适合最潮的领域，在这种体制下不但让平台盈利，还养活了那些最具备自由精神的人。