产业转型期不怕经历阵痛，就怕踩不准痛点。本月初，泉州纺织服装业40家企业团队从鲁、浙、苏三省考察归来，当地知名品牌的商业模式创新亮点，照出了闽派男装的各种短板，也为业界踩着痛点探寻转型路带来了不小的启发。
“库存积压、品牌雷同、缺工缺才、供应链迟钝等问题近几年来一直困扰代理制起家的闽派男装，这在前阶段各上市公司的中报中都得到体现，总体营收依然在下滑，整个板块尚未走出低谷。”业内人士称，创新是为了弥补短板，改革就得对症下药，考察归来后，泉州企业进一步厘清转型升级的思路，研究治疗沉疾旧疴的良方。
据悉，此次考察团实地参观了红领服饰、永元服饰、阿里巴巴集团、阿卡Artka女装、阿仕顿男装、海澜之家、晨风集团等7家企业和浙商博物馆，并与红领集团董事长张代理、海澜集团董事长周建平、浙商博物馆馆长杨秩清等业界“大腕”和专家学者在思想碰撞中擦出了智慧火花。
痛点一：雷同症
症状：品牌“撞脸”，款式“撞衫”
处方：以销定产，大数据设计
闽派男装曾经因为具有产业规模的优势而成为“区域品牌”，但在消费形态越来越趋向个性化的时代，相似的品牌定位、同质化的产品风格已经让“闽派男装”原有的优势变成短板，和其他区域品牌的竞争越来越拉不开距离。泉州市纺织服装商会会长周少雄在接受记者采访时就表示，现在的人个性更加张扬、更加独特，这就逼着品牌要从大众消费转向个性化消费，要有创新、独特、个性的东西。
对服装产业而言，“个性化”、“定制化”是未来发展的趋势。本次考察，泉州纺织服装业界人士看到的几家企业，通过数据化信息分析铸就了快速反应链条，以销定产，让个性化、定制化服装的生产，不仅标准化，并且快速化。
青岛红领服饰、永元服饰都是这方面的典型。红领抓住了个性化、小批量、定制化的消费趋势，把个性化定制和大规模工业化生产相融合，以客户为导向，以大数据为工具，推行“C2M”模式（消费者到工厂），工厂直接将产品卖给消费者，借助资源整合和信息化流程再造，打造快速供应体系，把每个员工变成能应变的“机器人”，根据不同的标准指令操作，使原本全手工制作、动辄价格数万元人民币的定制西服的价格降低到了几千元。
在红领，生产车间的每一件成衣，从颜色、款式到面料完全不同，但制造的每一步却是标准化、流程化地批量生产。公司以生产经营高档正装系列产品为主，目前已经形成了完整的3D打印模式产业链，红领用了11年，投资2.6亿元人民币研发出了一个个性化定制平台——“RCMTM”。RCMTM平台的关键是用大数据系统替代手工打版。
在随行导师蒋祖昶看来，要突破劳动密集型产业中的高技术环节，就纺织服装行业来说，只有掌握了高端技术，才能形成高附加值，才能让传统产业“老树发新芽”，形成新的竞争优势。在参观过程中，不论考察者还是受访者，都深深感受到这是一个剧烈变革的时代，引起这场变革的正是信息化、工业互联网时代的到来。业界人士感叹：传统劳动密集型企业应重视信息化标准改造，从过去机械化、大众化、低效化生产管理向信息化、智能化、差异化融合转变，否则必将错过下一个十年的发展盛宴。
痛点二：缺工症
症状：不怕没订单，只怕没工人
处方：智能制造，精益生产
今年年初，记者在对节后工厂返工的情况进行调查时发现：由于外贸市场整体回暖，订单增加，外贸企业最愁的便是缺工问题。泉州恒泰鸿伟鞋业有限公司董事长苏文滨表示：“企业缺的不是订单，是工人。”他说，外贸行业正从“没单”变成“没人”，目前公司急需解决的问题是招工难的问题。
一方面是缺工，另一方面企业还要面对每年平均15%左右的人力成本递增趋势。此外，虽然泉州的纺织服装产业链完整，但由于生产、品牌、专业市场、成衣设计等部分环节薄弱，造成产业链全而不强、各环节不能最集约化地配合，没有最大限度发挥产业链生态圈的作用。在这种情况下，企业接到的部分高端产品订单，只能下到外地去，本地缺少工人和设备来完成。
工欲善其事，必先利其器。在交流中，业界人士听到海澜集团董事长周建平多次提到设备的更新换代。事实上福建品牌的订单，本地制造能力无法消化，一方面企业优质订单不足，另一方面本地订单舍近求远，透露出了本地高端制造环节的薄弱，周建平不无遗憾地表示：“福建不乏宁愿买好车不愿投入设备的企业主。”
户外运动服装生产排名第一、拥有1万多名员工的青岛永元体育用品有限公司，主要生产高端羽绒服和户外服，所采用的各类缝制设备均为行业最好的品牌和型号，但由于工艺复杂且品控要求高，一直以来生产效率按照英国GSD标准，且需要大量的管理人员，运营成本居高不下严重影响了企业利润。2013年，该公司与中科院软件所合作，采用了由中科院研发的CleverMax智能服装生产管理系统（中科衣流系统），改变了原有的生产模式、品控体系和薪酬制度，由此开始了服装智能制造的变革。
据了解，云道智造平台能够将分散的生产单元数据通过云同步技术汇集到云数据中心，并采用独有的多维企业生产模型对数据进行分析，监控并预测生产系统出现的问题，例如工序配置的不平衡、人员安排的不合理、怠工等，并及时给出提示，这使得一线管理人员的工作得到了简化，并消除了由于管理人员水平参差不齐带来的生产波动，保证了稳定的产量。
该公司一个车间里，整个车间四条生产线，除4位组长外，其余全为流水线员工。如今，在永元公司，员工可在终端随时了解自己的工作量和劳动报酬，同工序的员工随时看到彼此间的差距，主动调整自己的工作状态，充分发挥员工的主观能动性。工资分配透明化，对多劳多得提供了数据依托。人性化的智能管理极大地提高了员工的积极性，稳定了员工队伍。永元服饰在启用智能生产系统管理设备后，员工减少到4000多名，中层管理人员减少了60%以上。
爱登堡（中国）有限公司董事长田启明认为，以前石狮企业对于大数据怎么服务传统制造业很模糊。“这次我们直观地感受到：利用现代新技术实现服装行业的新一轮腾飞并不是空中楼阁。考察让大家看到希望——别人可以，我们也可以。相信每个考察团成员都能找到相应的借鉴学习榜样。”他说，在用工荒、劳动力成本居高不下的今天，智能制造的变革是传统制造业走出当下困境的有效方法之一，能够助力企业提高利润率，增加核心竞争能力。
痛点三：缺才症
症状：不缺总人数，就缺顶梁柱处方：激发全体员工创造力
除了萝卜和大棒，企业家的人格魅力和优秀的企业文化是企业凝心聚力的磁铁，可起到“四两拨千斤”的效果。事实证明，一家成功的企业，必须致力于企业文化的积淀，必须千方百计地提高企业核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。这几年，泉州品牌企业纷纷通过各种基础设施建设、打造多元化的激励机制等等来想方设法留住人才。随着“80后”、“90后”员工的增多，越来越多的企业更加注重打造企业文化，想用更具有凝聚力的企业文化来留住越来越个性化的年轻员工。
“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管理工具？阿里巴巴的策略是虚事做实，也就是通过各种形式设置，各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。
企业内网“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在“阿里味儿”上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对和吐槽。
对于阿里巴巴而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的？阿里巴巴充分满足了员工的施展空间和创新冲动，其“赛马”机制就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里巴巴的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里巴巴很多好的项目都是通过“赛马”成立的。
近年来，当众多劳动密集型企业因用工荒而影响接单时，浙江晨风集团万名员工团队却稳如泰山。有一次，当国外验厂人员看到晨风厂区规划图后，好奇地问企业负责人为什么在这么好的位置建宿舍区，企业负责人说，工厂最重要的是员工，当然要把厂区最好的位置建成员工休憩的场所。此外，为了让员工有更大的活动和休息空间，在寸土寸金之地，晨风宁愿牺牲经济利益，也要为员工保留一份田园景致。
座谈交流中，泉州企业人士对晨风集团董事长尹国新“市场没问题、技术没问题、资金没问题、经济没问题靠的是什么”的连续发问中，得到的回答仅有简洁而不简单的两个字：员工。尹国新说：“员工不是企业生产的工具，而是企业最大的财富。只有用心对待员工，企业才有未来。”
泉州业界人士表示，人本管理是现代企业的系统管理方式，员工只有在奋斗的过程中与企业的目标保持高度一致，具有“企兴我荣、企衰我耻”这一共同的奉献理念，才能加快企业的发展速度，才能使企业的核心竞争力得到有效增强。
痛点四：库存积压症
症状：订货预测偏差，滞销成库存处方：探索扁平化管理模式。（A10）