导语：如何才能写好一篇市场战略规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
一、关于市场天花板企业战略规划的思考
二、几家企业的战略规划与发展案例思考
（一）美的集团
美的集团早年，他们也在不断进行产品转型，最早做过塑料盖、汽车配件等。一次美的总裁何享健去香港出差看到塑料风扇，当时国内都是金属扇叶的风扇，最后转型做国内第一款塑料风扇并成功发展起来，美的风扇产品市场占有率一度达到全国第一，也到了市场天花板。美的集团借势通过兼并重组，不断地收购广州华凌空调、无锡小天鹅冰箱、合肥荣事达洗衣机，在风扇经营管理比较成功的经验基础上，不断的对新收购业务进行管理复制，同时抓住了中国居民消费升级和房地产的辉煌时期，成功从小型民企变身为世界五百强之一。
何享健执掌美的集团董事长的时候，在空、冰、洗产品成功的基础上，又相继成立过美的通信产品事业部、美的汽车事业部、美的整体厨卫事业部、美的地产集团等。早期多元化的业务，现今只剩下美的地产集团；何享健交班后为了防止新任董事长、职业经理人F精力不够和不够“专业”导致的决策失误，他把美的地产集团从美的集团剥离，划入到美的控股下面自己管，让职业经理人F只负责美的集团的“专业”业务，只做“专业化”的事儿。
目前美的集团以家用电器为主业，同时涉及家用电器配套的机电、压缩机、铸件等产业链，以及为家电销售配送服务的安得物流集团，和为生产制造提供设备服务的智能机器人等业务。
（二）亿利达的战略与发展
（三）华为的专注
华为任正非说，他们28年只做了一件事，这种描述只是为了强调他们的“专业”！实际华为今天的产品，包括大型中央数据处理器、企业服务器、软件、硬件、通信终端、智能手机等业务，和28年前的业务比起来，已经做了大量的通信业务上下游整合和业务范围的宽度延伸，如果今天的华为和28年前的业务内容一致，它一定达不到今天的成绩。另外非常重要的是，信息时代的通信市场，有足够大的市场容量让华为深入耕耘。华为从零起步到去年总营收达到惊人的3950亿元，研发投入达到惊人的92亿美元，超过苹果的85亿美元研发投入。我们不刻意追求大，但一定量的大，是可以为“强”的战略提供更好的资源保证，比如资金资源，人才资源，采购资源，市场资源以及抗风险能力等。虽然我们见过很多多元化的大企业倒闭，但专业化的公司倒闭的也同样很多；实际小企业倒闭的数量要远远大于大企业倒闭的数量。如果一家企业的战略、文化、机制、管理不行，倒闭是不区分大小企业、多元化和专业化的。
三、战略规划总结与思考建议
（一）关于美的集团和亿利达成功的密码
（二）关于多元化与专业化的思考
我们经常在专业化和多元化的战略上拿不定主义，有的企业一心多元化，有的企业又一心专业化；关于这个问题，我们到底应该怎样选择，应该怎样决策？我的总结是，如果你是做投资的，就要多元化；如果你是做产业的，就要专业化。我们在德国固然能发现一些专业的小型企业存在了上百年，但我们研究对比整个世界的企业发展史，资本产业的多元化，即把鸡蛋放在不同的篮子，同时各个篮子之间协同借力，却是个主流趋势。多元化从来不是企业失败的根本原因，文化和管理才是企业失败的原因。一家企业多元化失败了，如果给它机会让它重来并一直守业，最终失败的可能性也是极大的，因为问题出在根上。
（三）企业上市和借助资本力量
公司上市对品牌可以进一步提升，借助资本市场力量快速做大，企业业绩增长，对吸引和留住更好的人才以及上市后进行股权激励，效果会好很多，企业可以成立产业投资基金，对与自己有相同客户的企业进行产品兼并重组，对这家企业上下游进行产业链整合，同时也可以通过资本运作，进行新行业、新领域的战略布局。
有的企业主担心公司上市后带来的企业信息透明化，会让别的企业进入自己的领域并形成新的竞争对手。其实信息透明透露出去的企业信息，不是别的企业随便能学去的，和多元化的道理一样，不是透明化后企业就会失败，这没有直接关系。利用资本市场募集资金支持新产品战略，在新业务即使失败的情况下，也不影响公司现金流和稳健发展。
四、结语
事实证明，利用现有的市场老客户资源，并以此丰富产品线比起进入全新的市场领域寻找全新的客户，成功的可能性更大。基于此，我们也建议类似的市场天花板企业学习美的和亿利达的发展战略，不能把企业的发展壮大，完全寄托在全新的市场领域上。完全指望在新市场领域发展壮大新品战略，谨慎的说，成功较少，风险较大，万一失败了，对公司的发展可能是致命的。同时在企业是否专业化还是多元化这件事上，主要看公司的发展战略，企业主对自己的定位，是做投资还是自己亲自做产业，并非我们一定要去守专或者一定要多元化，并不存在“守专”和“多元化”孰优孰劣的问题。同时，在企业已有一定行业地位和影响力但规模还不是非常大的时候，不妨考虑利用资本市场，快速放大产业和业绩，既为“守专”提供资金支持，也为多元化获取发展资源，这样的战略规划也许能更好地为企业快速而又不失稳健的发展提供战略保障。
参考文献：
[1]黄燕.格力首度跌破千亿十大股东里出现了美的何老板[J].中国企业家杂志，2016（4）.
[2]亿利达：2012-2015年年度报告[OL].中国证券网，2016-4-12.
关键词：广场休闲体育产业；SWOT分析；西安市
2011年国务院颁布《全国主体功能区规划》，西安是中国唯一一个被定位“历史文化基地”的城市。西安是发展迅速、产业兴旺的城市。近年来，特别是西部大开发战略实施以来，西安的发展不断加快，城市面貌正在发生日新月异的变化，经济社会进入了加速发展、加速提升的新阶段。经济增长连续9年保持了13%及以上的速度，综合实力明显增强。经济的快速增长，人们生活水平的不断提升，对健身的需求日益提升，从而迎来了休闲时代的到来，休闲体育产业也迎来了广阔的发展前景，广场休闲体育也越来越受到市民的欢迎和青睐。因此，对于健身资源的合理开发与利用，实西安市广场休闲体育资源的优化整合，提高资源的配置效率，实现西安市广场休闲体育产业的繁荣和发展，构建西安市广场休闲体育产业文化品牌提供可以借鉴的思路。
以下通过文献资料法、调查访谈法、逻辑分析法展开分析。并对西安市大雁塔北广场，新城广场、南门广场、西安市电子商城广场、西安大明宫万达广场、西安市樱花广场的实地走访中调研。
1西安市广场休闲体育产业的SWOT分析
1.1优势（Strengths）西安市位于黄河流域中部关中盆地，地处中国的地理中心，作为联接西部的重要交通枢纽，西安已形成了以航空、铁路、公路为主的现代化立体交通网络。西安北濒黄河水系最大的支流——渭河，南有被称为中国国家公园的秦岭，东与骊山山地为界，与华县、渭南市相接；西以太白山地及青化黄土台塬为界；南至北秦岭主脊；北至渭河，东北跨渭河，自然景观优美，市政设施齐全，现代化水平较高，便利的铁路、公路、航空、港通运输环境，已经发展成为西部大开发标志性的门户城市。由此看来，西安市独特的地理区位和良好的交通运输环境为西安市广场休闲体育产业的发展提供了良好的市场环境，便于资金、人才的聚集的良好市场环境和体育商品服务信息。
随着近年来西安市全民健身工程的顺利实施，投资兴建了一大批以全民健身为中心的体育场地设施，如：大雁塔北广场，新城广场、南门广场、西安市电子商城广场、西安大明宫万达广场、西安市樱花广场等等，从而形成了以“西安市都市圈”为发展战略规划目标的休闲体育产业集群效应，并为西安市广场休闲体育产业的繁荣和发展提供了有效的硬件保障。
[关键词]企业管理战略管理战略规划
战略管理是企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的整体规划。战略管理决定着企业的发展方向，是企业的命脉之所在。据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心的调查分析显示：国内许多大中型企业都成立了战略研究部，制订了发展战略，可见我国大多数企业已经重视战略管理在企业管理中的重要作用。但是另一方面，该调查也显示出许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50％，有34％的被调查者认为已经实施的战略管理效果一般，6％的被调查者认为效果不好或极差。从中我们不难看出:目前,企业对于战略管理的认识存在着极大的差异，这种情况对于企业推进战略管理非常不利，所以剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，分析成因并给出相应的对策建议就成为正确推进战略管理的重要任务。
一、我国企业在战略管理中存在的问题
1.战略管理的制定存在短视行为
2.高级管理人员对战略管理存在认识上的偏差
虽然有些企业已经认识到战略管理的重要性，但是这种认识与企业战略管理的目标还有一定的偏差。例如，战略管理应该是高层管理人员科学管理企业的工具，所以高层领导应该是战略规划的制定者，但是很多企业的领导却将战略规划的制订放权给下面的职能部门，他们只充当一个审核者的角色。再如，战略规划是对企业有关全局和重大问题的长远谋划，所以应该是企业的最高机密，不能用于宣传。但在现实中有的企业将自己的战略规划视作本企业对外宣传的资本，完全没有了解战略管理在企业中的地位，也没有认清战略管理的性质。
3.战略管理的制定缺乏创新性
4.战略管理的具体实施不到位
很多企业在战略管理中往往重战略规划，轻战略实施。根据有关调查，有77.6%的企业高级管理者表示企业有经营发展战略，但多数是书面性或远景性战略规划，没有具体的实施方案。有的企业战略制订与实施脱节，有的企业在战略实施方面不坚决，一遇到困难便动摇放弃，马上回到过去的管理模式中去，还有的企业实力不足，却效仿别的企业盲目的推行战略管理，在缺乏必要的人力、物力、财力、信息等资源的条件下，轻率地推行，必然使战略的实施步履艰难。由此可见，我国大部分企业战略管理水平还停留在战略规划阶段，没有进入到战略规划的实施阶段。
5.战略管理无法与变化的市场环境相结合
由于中国特殊的国情所限制，使得多数中国企业的高级管理者在走到领导岗位的过程中，其思维方式已经形成定式，面对复杂多变的外部市场环境，过分相信自己的经验和主观判断。但是随着经济的发展，企业所处的外部环境无时无刻不在变化，如果在制定企业战略规划时没有考虑变化的外部环境，就会导致企业战略规划的制订和实际情况脱节。另外，我国的很多企业在经营中存在盲目的“跟风”现象，哪个行业热就马上转行，导致企业原来制定的战略规划无法实施，而转行后对新行业市场环境的了解又不全面，制定出新的企业战略规划也无法做到面面俱到，在具体的实施过程中也肯定会受阻。
二、加强我国企业战略管理的对策建议
1.战略管理的制定要注重远景性规划
在战略管理过程中，管理者，尤其是高级管理者是起着关键作用的，只有强化他们的战略观念才能避免在战略管理中的急功近利和短视行为。企业管理者应该不断学习、扩大视野，在制定战略规划时要考虑前任管理者的工作情况和未来市场环境的变化，作出合理长期的战略规划。同时，企业的所有者也应该参与到战略规划的制定过程中，对已制定的战略规划要进行审查，避免战略管理中的利己行为和短视行为。另外，企业的所有者应该制定相应的政策，将企业的长期发展、远景规划与每位企业管理者的切身利益相联系，从而保证战略管理的前后一致性。
2.加强高级管理人员对战略管理的认识
认识决定观念，而观念又指导着人们的行动。所以在制定战略规划之前，企业管理者要以战略理论武装自己，不断提高自己的理论水平和管理素质，使自己成为战略家，站在战略的高度确定企业的使命和目标。战略是企业发展的命脉，管理者要充分利用战略管理这项工具对企业进行管理。同时，也要认识到战略规划的重要性，做好保密工作，并在企业的发展中确实按照战略规划一步一步进行实施，要保证战略管理落实到具体的日常管理工作中去，将企业战略管理作为一项长期的、关键的任务来完成。
3.结合本企业的特点制定战略规划
战略规划的制定是战略管理活动的起点。战略规划制定的好坏，直接影响着战略管理水平的高低。而战略规划又是企业高级管理人员思想创新的产物，战略性创新思维要求企业管理者必须具有全局意识、创新意识、超前意识以及权变意识。所以企业的高级管理人员应该在对国内外市场环境、行业发展状况、目标市场和竞争对手进行详尽调研和分析预测的基础上，结合本企业的情况，合理制定发展战略。同时，战略的制定既要注意借鉴其他企业成功的经验，也要注意吸取其他企业失败的教训。“一把钥匙开一扇门”，战略规划的制定应该结合本企业的实际情况，借鉴但不盲目模仿其他企业的战略管理策略，走出一条属于自己的战略发展道路。
4.严格控制战略管理的具体实施过程
战略实施是战略制定的继续，即在企业制定好战略规划以后，将战略的构想转化为战略行动。为了保证战略管理的有效实施，首先要重视战略实施前的发动工作，提高员工对战略的认同度。只有让广大员工了解战略意图并认同战略目标，才能激发他们的参与热情。其次，要在战略实施前制定具体可操作的实施计划，从而避免实施过程中出现混乱的局面。最后还要考虑其他因素对战略实施的影响，比如说企业组织结构、企业文化等对战略实施的影响。同时，对于在实施中的战略规划，还要进行动态的管理诊断，不断地改进战略管理体系，优化现有的管理体制，为实现企业的战略管理服务。
5.战略管理的制定要与变化的市场环境相结合
任何企业的生存发展都离不开环境的作用，环境给企业带来机会和威胁。战略管理是企业长远的发展规划，必须了解企业所处的环境及相应的竞争地位，认真分析影响企业目前和今后发展的关键因素。具体来说，首先要对企业经营的宏观和微观环境做出评价和判断，整合内部资源，全面分析企业的优势和劣势，在复杂多变的外部环境中寻找把握机会，规避风险，谋取发展。其次要在把握企业外部机遇和内部优势的基础上，确定企业的战略目标和战略重点。最后，在战略的制定中，还要特别注意市场变化。只有了解市场，才可能保证企业的竞争优势，企业的战略管理目标才能得以实现。
三、结束语
战略管理在企业经营发展过程中的作用越来越突出，战略管理实施的效果如何，直接影响到企业的长远发展。所以，企业的高级管理人员应该在了解企业内外环境的基础上，制定远景发展战略规划，同时辅以有效的实施措施。只有这样，企业战略管理的作用才会得以最好的体现，企业的竞争力才会不断的提高。
[1]夏重川徐静霞:我国企业战略管理的现状及对策[J].辽宁经济，2006,(03)
[2]杜卓君:战略型创业:战略管理与创业之交界领域研究评述[J].生产力研究，2006,(01)
[3]李家龙李家齐:对于企业战略的再认识[J].特区经济，2005,(11)
[4]董小焕:论企业战略管理的系统观[J].集团经济研究，2006,(21)
建筑项目施工发展战略选择
建筑项目施工发展战略主要从近期，中期和远期战略来进行分析。
1.近期战略方案
企业近期战略的主要方向是由稳定型向发展型过渡的战略。对于当前国有建筑企业来说，其最重要的就是集中经营增长的战略方案。另外，集中经营增长战略目前仍是建筑企业的主要战略方案，此方案指导企业仍然集中建设建筑产品和提供建筑服务。
2.中期战略方案
3.长期战略方案
建筑企业长远期的战略方案是将众多的市场机会与企业内部优势结合起来，采取发展型的战略。主要包括集中化战略，市场发展战略，市场转移战略，多样化经营战略。
建筑企业长期战略方案必须立足长远，根据公司的长远目标而进行制定，方案的制定必须符合公司的发展，有利于促进公司的快速发展，有利于保持公司长久的竞争力，保障公司在同行业内处于较好的优势。
施工企业职能战略选择
企业职能战略选择对于企业战略管理来说也非常重要。做好职能战略规划对于提升企业的项目发展，提升企业的核心竞争力具有非常重要的意义。要想做好企业职能战略选择工作，就要从市场营销战略，技术创新战略，人才战略三个方面进行分析。
1.市场营销战略
建筑企业要想做好职能战略规划，市场营销战略是关键环节。要想做好市场营销战略规划工作，就要从软硬件两方面做好工作。对于企业要建立信息网络，利用计算机技术对于各类信息进行有效的传播。其次，建筑企业要加强与国外工程公司的合作，提升自己的市场营销能力，赢得相应行业的口碑，将企业做大做强。另外，企业要不断的占领新市场，扩大市场领域。最后，市场营销要想做好，必须通过各种途径有效的提升市场营销人员的积极性，通过奖励等措施来提升市场营销人员的积极性，不断的包揽更多的项目。
2.技术创新战略
技术创新战略是提升建筑企业技术含量的最有效措施。技术创新战略规划得当，可以不断的提升企业的技术水平，技术能力提升了才能让企业更加有竞争力。为此，作为建筑企业，必须从以下几个方面做好技术创新战略工作。首先，要通过完善各项职能，配备相应的技术人才，来完善科技创新体系。其次，要不断的引进新技术，新工艺，与建筑行业的技术部门进行合作，保障企业引进更加有效的工艺和技术。另外，企业做好科技创新激励工作，定期开展技术交流会议，鼓励企业的技术人员以及生产人员，从工作中不断的创新，通过奖励，评比等方式来有效的促进员工的创新意识和创新能力。
3.人才战略
人才战略要从企业培养高效人才以及建立优秀的企业文化来进行分析。对于企业来说，要想不断的保持竞争力，培养一批优秀的人才是非常关键的。人是项目的执行者，人的能力高低直接决定着项目实施的顺利程度。为此，作为企业，必须从多个方面来培养优秀的人才。首先，要对企业人员进行针对性的培训，比如技术人员要定期进行技术知识的培训，可以聘请建筑行业的专家来企业对员工进行专门的培训，促使员工通过学习来提升自身能力。另外，企业要对员工进行定期考核，通过考核的办法来督促员工不断的进行学习。通过自身学习，来运用于企业的发展，给企业带来效益的员工进行一定的奖励。这样可以有效的促进员工的积极性。
优秀的企业文化也是为了给员工工作一个良好的工作氛围。所以企业要重视企业文化的建设。“以人为本”是形成企业凝聚力的根本，他体现在很具体和很小的、关系到员工切身利益的小事上，其判断标准就是企业的凝聚力。
总结
古语有云：“上下同欲者胜”。因此，企业在制定战略时，应采取上下联动的方式，将战略制定的过程变为形成统一思想、明确任务和目标的过程。企业可层层发动各部门、各专业组等，采取多种方式，多渠道听取各方面的意见和建议，集思广益。企业战略最终可由内部专家论证、董事会审议、集团企业专家论证等多层次论证后确定。
一、外部环境分析
二、内部条件分析
在战略执行过程中，为保证战略与外部环境、内部条件及资源匹配性，企业及时对战略环境、战略实施情况进行评价，对战略进行适时调整。企业战略调整分年度滚动调整和及时调整，企业在编制年度计划时，结合外部环境及内部条件的变化，根据战略发展需要，对后五年的战略规划进行滚动调整；当外部环境及内部条件发生重大变化时，企业将组织对战略规划进行及时调整。
战略部署。为保障企业战略落地，企业以战略目标为指引，制定战略规划，并进行分年度展开和部署。
（一）战略规划的制定与部署
（a）战略规划的制定、部署及展开。企业制定年度计划承接战略规划分解目标，运用预算工具，对企业资源进行科学合理配置，明确产品产量、销售收入、利润、产品优质品率、市场占有率等关键指标值，量化落实到各职能部门及单位，职能部门及单位根据指标情况制定本部门工作计划，细化到车间、班组、科室、个人。
企业短期计划主要包括采购、生产、产品、市场、人力资源、财务等关键因素。
（b）优化资源配置。企业根据战略规划的部署，从人、财、物三个方面，通过职能战略规划、年度业务计划和全面预算管理，充分调动组织的能动性，实现战略目标与资源的匹配。
1）人力资源配置：企业根据战略规划总体要求，制定人力资源规划，按照企业战略发展需要，通过招收高校毕业生、引进急需人才、培养提升企业现有人才等多种途径，保障企业战略发展所需的人力资源。2）财务资源配置：制定财务及资本运营规划，根据企业战略发展需求的投资额以及生产经营等需求的资金额等，开展战略期内企业现金流量预算，测算企业自有资金额，通过争取政策性资金、充分发挥集团企业信贷担保优势进行银行贷款等多种途径，开拓财力资源，保障企业战略发展的资金需要。3）基础设施等实物资源配置：制定项目投资规划，并通过年度项目投资计划、原料供应计划、进出口计划、物资供应计划、设备及工业建筑大修计划等对企业实物资源进行科学配置。
（c）战略监测。企业建立了覆盖顾客与市场、财务、生产、员工、社会责任等要素的监测体系，并进一步分解落实各部门和岗位。
当前，市场上的竞争愈发激烈，特别是在经济全球化趋势加强以及科技迅速发展的背景下，企业面临的竞争压力越来越大，竞争的内容也由原先的产品质量竞争、价格竞争上升到了企业品牌的竞争以及企业的战略规划竞争上。对企业来说，要推动企业的长久发展，就需要能够加强创新力度，在保持现有的经营成果与财务状况的基础上，做好企业的投融资战略规划，从资金入手，来提高企业的经济实力，加强对市场变化因素的分析，提高财务风险的规避能力，不断扩大企业的发展规模，从而提升企业的核心竞争力，促进企业能够占领更多的市场份额，获得成功。
一、企业投融资战略的战略模式
（一）快速扩张战略
（二）稳健发展战略
（三）防御收缩型战略
一般来说，防御收缩型投融资战略属于防御型的战略决策，当企业面临着不良经济环境的时候，往往会采取这种战略，来保护企业经营的安全，促进企业能够平稳的发展。防御收缩型的战略，是对企业生存的市场作出分析后，要预防可能出现的财务风险或者是财务危机的基础上，维护企业的生存与发展，就适度的进行投融资决策。在防御收缩型的投融资战略决策中，企业把促进资金的流入、减少资金的支出当作是主要的目的，借助于精简机构，减少企业的日常开支减轻库存量、降低企业的生产成本等方式，提高企业的管理力度，最大化的发挥出人力、物力的作用，提升企业主营业务的盈利能力，提高企业的市场核心竞争力，从而进一步实现企业资金的回流。在防御型的投融资战略模式中，体现出低负债、低收益以及高分配的特点，与稳健型的投融资战略决策以及快速扩张型的投融资战略决策有着明显的不同。
二、企业投融资的现状分析
（一）企业的财务管理分析
在20世纪时候，我国的企业管理学家第一次提出要将企业的财务管理理论的内容扩展到财务战略范围上，推动企业的财务管理与战略之间的相互结合。作为财务战略决策，指的是在保证企业现金流平稳运行的背景下，实现企业的战略规划，来提升企业在财务竞争上的优势，企业需要树立全面发展的意识，结合财务管理的数据，能够对企业的资金进行长期的规划，进而来保证企业能够正常的运行。其中，投融资战略的合理运用，有助于维护企业现金流的平稳运行，提高财务管理的效率，进而来提升企业的经济效益。当前，我国企业的整体融资状况却不容乐观，企业在开展投融资战略决策的时候，容易受到市场的影响，比如说融资途径不畅、金融体系不完善，使得企业与银行之间的金融信息是不对称的等问题，就会影响企业投融资战略决策的有效性与科学性，进而就可能会影响到企业财务管理的开展。
（二）投融资战略分析
企业在开展投融资战略决策的时候，资金的筹集与投放是其中最为重要的一个环节，也可以说在企业财务战略决策中，最为重要的一部分就是投融资战略决策，投融资战略实施的效果如何，对企业之后的经营有着重大的影响。但是从实际中来看，我国企业在投融资战略分析方面的力度不够，存在着不全面的问题。特别是在改革开放以后，一些企业容易受到计划经济体制的影响，在企业财务管理模式的选择上还存在一定的滞后性，不能够跟上市场经济的变化趋势，在分析企业的投融资战略规划的时候，就无法从市场的变化出发，存在一定的滞后性，就会影响投融资战略决策的实施效果。
三、企业投融资战略的发展规划分析
（一）完善企业的投融资渠道及结构
（二）与时俱进，顺应市场发展的潮流
企业要完善自身的投融资战略规划，弥补财务管理上存在滞后性的不足，就需要有关的管理者能够转变传统的管理理念，拓展自身的知识面，更新观念，与时俱进，在开展投融资战略决策的时候，能够与时俱进，适应市场发展的变化与潮流，进而来促进企业的顺利发展。比如说，当前市场经济蓬勃发展，推动着计算机技术、互联网技术的发展，互联网金融逐渐兴起。在互联网金融发展的背景下，企业的投融资战略规划也需要有所改变，通过利用互联网金融发展带来的资源与各种便利的条件下，从互联网的投融资平台切入，借助于可靠的互联网运行体系，来实现自身的筹集资金与管理资金的目标，提高资金运转的速度，进而在激烈的市场竞争中脱颖而出，抢占先机，比其他企业更进一步的实现筹集资金、扩大业务、提升运营能力的目的。但是，企业借助于互联网金融开展投融资战略决策还是会面临着监管的危机，甚至是坏账的消息，这就需要企业能够提高自身的风险防范能力，在选择互联网筹资平台的时候，能够分析平台的信誉、发展历程、综合实力、投融资的能力等方面，形成一个详细的分析报告，再进行最优的选择，从而维护企业现金流的平稳运行，优化资金的配置效率。
及业内人士提供积极有益的帮助。
关键词：品牌再生品牌战略规划
一、品牌再生理论及品牌战略规划理论简介
（一）品牌再生理论
品牌再生理论主要是指：当一个品牌随着发展，从生命周期的成熟期逐步开始步入衰退期时，其市场影响力、品牌形象等随着衰弱而无法产生期望的市场价值时，需要对其进行重新定位、重新包装、重
新规划等一系列的活动。
（二）品牌战略规划理论
品牌战略规划理论主要是指：对品牌目标、品牌管理、品牌结构、品牌识别、品牌传播、品牌投资与监控等多方面的计划和协调的活动的总称。品牌规划的提出，概括起来，最根本的动机无外乎是出于
对两种需要的考量，即消费者需要品牌形象和经营者需要品牌资产。
二、当前品牌战略规划中遇到的困境分析（以联通为例）
（一）品牌架构的不统一将制约核心业务推广进程
品牌战略规划中，品牌的架构问题是一个核心的问题。随着市场竞争的不断加剧，企业的产品线越来越多，品牌数量也不断增加，竞争对手彼此之间在品牌战略中较量的第一要素就是品牌结构的优劣。
以联通公司为例，联通现有品牌架构的主要问题是：第一，总体来说还不够统一；第二，企业品牌和业务推广的关联不足，而大量产品品牌则处于相对混乱的状态；第三，品牌结构和移动、电信的抗衡
中，有些品类由于设置不科学而导致对位不明确。说的严重一点就是：总体上呈现出了一定程度的“散”、“杂”、“乱”、“弱”的态势。
具体来说，首先，“散”表现在企业品牌和各产品品牌在推广中的关联度比较低；其次，“杂”表现在品牌覆盖面过广，除了具体产品外，技术和活动也往往进行了品牌化包装；再次，“乱”表现在同
样产品在不同地区存在不同名称和不同LOGO，品牌架构缺乏统一和层次感；最后，“弱”表现在所建立的产品品牌其知名度和用户认知很低。
（二）服务和创新上的形象劣势将会对未来战略业务扩张造成负面影响
当前企业之间的竞争已经升级，除了产品上的竞争外，服务竞争和创新竞争开始呈现，实践证明：服务和创新上的形象劣势将会对未来战略业务扩张造成负面影响。企业品牌规划一般来说都是长期性的
，但是外界变化日益加快，规划虽有稳定性但是缺少灵活性，所以，在产品更新加快的同时必须要加快新形象展示和传播的速度，以适应快速的市场调整。但是，困扰大企业战略业务扩张的几大因素中
，务和创新上的形象劣势赫然在列，值得企业经营管理者们警醒。
（三）品牌责任主体、品牌规划与监控体系的缺乏导致了品牌管理体系的滞后
成熟的品牌战略规划的最终成败的最后一个环节就是品牌管理体系，如果管理体系运行有效、稳定、高能，就能产生积极的影响作用，否则就会造成前功尽弃的后果。所以，品牌责任主体、品牌规划与
监控体系的缺乏导致品牌管理体系的滞后问题已经成为了当前品牌战略规划中遇到的困境之一。
三、基于再生理论下的品牌战略规划的几点思考
（一）品牌形象需要进行重新定位
基于品牌再生理论，企业的品牌形象需要进行重新定位是再生的必备前提。当前，为了迎合客户需求，抢占市场服务的制高点，就必须通过提供必要的形象支撑帮助企业未来的业务的进一步扩张。品牌
形象的树立都是以客户喜好为导向的，并不是一成不变的，还以通讯行业的巨头联通公司为例，联通公司应该通过向客户提供在“信息获取上的更快、更方便和更自由的效率感受”，在保持既有的可靠
和质量上乘的形象优势的基础上，体现“稳健踏实、综合素质领先”的的成熟运营风格，展现出行业领导者所特有的锋范和胸襟，拉近与客户的心理距离，利用技术优势提供丰富的增值业务、互联网业
务和个性化产品组合的同时，完善品牌在“时尚感、新颖性、创新度”不高的劣势。
（二）品牌口号需要创新性调整
一个响亮的品牌口号对品牌的重新崛起助力非凡，企业应该构思简单好记、清新明快、特征鲜明的宣传口号，并通过市场的不断引导和尝试，形成消费者的固定思维记忆。比如联通的“沃3G”、“畅想
未来新生活”的宣传语就是一个很好的例子。联通公司从用户的日常生活中去挖掘品牌的实际应用价值，将更加低成本、更加便利地替代性满足现有需求作为各业务发展的核心，将业务中心也放在了个
性化的设计上，为了培养客户忠诚，紧紧贴合用户的生活常态。
（三）品牌管理水平需要进一步提升
一般来说，品牌管理水平的高低要由集团层面的工作质量来决定，换句话说，品牌规划与监控、品牌宣传操作等工作要考高层的力量来推动，而这些内容都是决定品牌管理成败的关键内容。结合多年工
四，配合品牌战略的设施，完善的品牌审计评估体系应包括内容、方法及流程3个方面。
（四）品牌架构需要认真细化
品牌架构的演变在总体上分为混合品牌架构和客户品牌架构两个阶段，初期阶段一般选择前者，长期阶段应考虑后者。所以，企业应该结合自身实际发展态势，选择有利于自己的品牌架构。中国联通在
这方面就做的比较到位，比如说：第一，及时的对品牌体系进行梳理，突出重点；第二，通过在既定的套餐名称下系列化的套餐推出来积累客户群，并逐渐形成客户品牌的价值定位；第三，将客户品牌
名称提升成为包括业务组合、客户服务以及忠诚计划在内的完整的客户品牌；第四，各地根据自身特点所开发的地方特色的品牌在进入全国品牌结构体系之前，都会经过重新评估和审查，针对其特性和
应用范围纳入到不同的分类中，并详细规定了地方品牌晋升全国品牌的发展逻辑。
结束语
综上所述，品牌再生理论对于当前处于转型期的企业来说意义重大，利用好这一理论可以为老品牌的重新崛起注入新的活力，同样也可以帮助企业树立新品牌。从多年的实践来看，无论是大型的跨国类
企业还是一般的中小企业，或早或晚的都要面对品牌规划的课题，笔者认为：只要方略得当，注重细节，尊重市场规律，一定可以有效解决品牌战略规划这一棘手课题。
参考文献
[1]赵文.工业品品牌资产的构建维度研究[D].华东师范大学.2007年.
[2]赵晓玲.金融危机下中小企业品牌战略研究[J].中国集体经济.2010年04期.
[3]俞锦方.实施品牌战略创新经营管理[A].提升核心竞争力――浙江省经营管理研究会2004年年会论文汇集[C]；2005年.
IPO导向的战略定位
想要IPO,就必须以IPO为导向来制定业务战略规划,而在这个战略规划中,首先要确定的是行业定位。王三义提出:“在判断自己的行业定位时,企业必须确定是不是能够在行业市场里体现自己的寡头垄断地位,也就是说在细分行业里能不能做到市场占有率的前三名,竞争优势是不是突出。”其次,就是要确定企业的成长性必须来自于持续不断的创新能力,只有这样,企业才能保证盈利能力的可持续性。最后,在IPO导向的业务战略规划里,一定要明确企业未来的业务能够减少或者不会增加同业竞争,这是企业想要IPO应该重点解决的问题。
此外,战略规划最重要的一点就是强化股权激励,提升管理水平。而做到这一点首先要进行股权改革,要设置一个符合上市要求的股权结构,同时还要有好的优势股东筛选机制。而中国的成长型企业目前对股权改革不是很重视,但这种方式可以保障管理团队企业价值观高度认可,对企业的发展非常有益。
与资本市场进行对接
企业对接资本市场面临的第一个问题就是上市板块选择问题,究竟是选择海外市场还是国内市场王三义就这个问题给企业提供五个方面的选择依据:第一,看企业是不是有国际化战略;第二,看企业的市场和客户到底集中在什么地方,如果市场和客户更多集中在国内市场,那企业不要优先考虑海外市场;第三,从投资成本角度考虑,海外市场投资成本比较高,中国无论是主板市场还是创业板市场,基本筹资成本只有海外市场的8%左右;第四,看日常维持成本和企业面临的管理隐性成本有多少;第五,看企业是否了解海外的法律体系和监管制度。
一、何谓人力资源战略规划
惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Businessstrategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstreamstrategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategicpartner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。
要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括:哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process),其概念形成如表1所列。
由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstreamstrategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategyalliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:
1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划
4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
人力资源战略是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合,有效协助企业达成目标。
关键词：战略规划；SWOT；山西永鑫
一、引言
二、山西永鑫SWOT分析
SWOT分析法是一种综合考虑企业内部和外部环境的各种因素，进行系统评价的方法[1]。其中S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）[2]。根据SWOT分析法对山西永鑫的内部优势、劣势，外部机会和威胁进行分析。
1.内部优势分析（S）
（1）区位优势。山西省是我国的能源重化工基地，煤炭资源丰富，煤种十分齐全，尤其是炼焦用煤资源雄厚，品质好，低硫低灰，在全国范围内有着得天独厚的优势。厂址位于风景秀丽的安泽县唐城镇生态工业园区，安泽县矿产资源丰富，有煤矿、铁矿、瓷土等，享有资源优势。
2.内部劣势分析（W）
（1）缺乏企业文化。企业文化是企业的灵魂，可以使员工形成共同的使命、愿景、价值观和经营理念，员工把企业看成一个命运共同体，与企业同呼吸、共命运，从而提高了企业的内部凝聚力，使企业核心竞争力得到有效增强。
3.外部机会分析（O）
山西省政府和有关部门对山西省焦化行业十分重视。近几年，山西省政府相继出台了关于焦化工业的产业政策和规定，对山西省焦化行业的规划发展起到了十分重要的作用。发挥各地资源优势，因地制宜地大力发展焦化产业。
4.外部威胁分析（T）
（1）经济衰退，需求减少。受全球金融危机的影响，全球经济衰退，新的投资减少，从而对焦化产品的需求也随之减少。自2011年以来，钢铁需求萎缩，2012年钢铁企业限产，导致“煤-焦-铁”产业链低迷，对焦化企业产生严重的影响。
（2）资金短缺，融资困难。焦化产业属于资金密集型产业，多数焦化民营企业只是依靠自有资金滚动发展，难度很大，同时焦化企业普遍存在融资渠道不畅的现象，发展资金紧张，抗击市场风险的能力较差。
三、基于SWOT分析的山西永鑫战略规划
战略规划是对企业长远发展进行的整体性、系统性设计，因此在制定战略规划之前需要对企业环境进行全方位的考虑。在山西永鑫SWOT分析的基础上，结合成本领先战略、差异化战略、集中化战略[3]三大战略方案适用性比较，从企业目标、经营范围和成本领先战略三个方面制定出以下战略规划。
1.企业目标
坚持三步走战略。首先，打造具有山西永鑫特性的产品，成为山西省支柱企业；其次，纵向打造“煤-焦-化”一体化产业，改变单纯以焦炭为主的经营模式，延伸产业链，打造精细化工产业集群，成为中国主要能源企业；最后“国际化”，实施走出去战略，成为国际知名企业。
2.经营范围
（1）产品界定。第一，主要生产：洗煤、炼焦、化产焦炭、焦油、硫磺、硫铵、粗苯等一些中间产品回收。第二，焦炉煤气充分利用，一部分将为安泽县城区集中供气供热提供气源，剩余部分外送。
（2）市场范围。第一，国内市场。建立覆盖全国的销售渠道网络，加强销售渠道管理，提高企业经营的绩效。第二，国际市场。随着国内市场的扩大，有效利用国际销售渠道，加快建设国际销售渠道网络，开拓国际市场。
（3）技术研发。山西永鑫煤焦化项目工艺复杂，技术要求高。工程的备煤采用先配后粉工艺；炼焦采用侧装捣固煤饼高温炼焦技术；熄焦采用二次熄焦工艺；冷鼓电捕中的煤气初冷采用间接冷却，冷却器采用横管冷却器，煤气加压选用离心鼓风机；脱硫及硫回收采用复合催化剂的湿式氧化法脱硫工艺；洗脱苯包括终冷、洗苯及脱苯三部分，终冷采用横管冷却器，分上下两段，分别用循环水和制冷水冷却，洗苯采用一塔流程，用焦油洗油洗苯，脱苯采用管式炉加热富油、一塔脱苯工艺生产粗苯。
3.成本领先战略
引入精益生产理念，严格控制生产和管理成本。充分利用区域优势，降低采购原材料的成本；内部进行流程再造，优化工艺流程及内部管理流程，降低管理成本；开展生产使用一体化，降低销售成本。
[1]刘双芹.南京民营企业的SWOT分析及发展战略研究[J].南京社会科学，2005，9：93-96.
[2]严和平.企业如何做好发展战略规划——安徽叉车集团的SWOT分析[J].皖西学院学报，2009（06）：75-77
[3]金占明.战略管理—超竞争环境下的选择[M].北京：清华大学出版社，2010.